干货 | 世界最大的超市连锁和中国本土四家连锁超市的物流经验

管理信息系统的投资强化了企业的核心价值。

物流创造“第三利润源”        

对化妆品连锁店业态而言，除了通过节约进货成本，降低人力资源成本，从而产生利润以外，还可通过降低物流成本，使其成为企业的“第三利润源泉”。

在这一业态中，屈臣氏的物流是交由同为和黄系的和黄天百物流运作的，后者为全亚洲经验最丰富、设备最先进、规模也名列前茅的超级物流公司。

因此，在物流管理方面，为提高物流效率，降低成本，H化妆品连锁店在借鉴沃尔玛和中国本土四家连锁超市物流经验的同时，也建立了自己的物流管理体系。

世界最大的超市连锁和中国本土四家连锁超市的物流经验

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物流方式利弊分析

供应商送货上门：上海联华、上海华联、华联综超

优势：供货商承担大部分送货任务可减轻零售商的物流成本。

劣势：

（1）供货商送货到各连锁门店不能保证商品准时准确送达。据调查，一家大超市若由供应商送货，需要150辆车，若由超市自建车队配送，只需12辆车。

所以超市为了降低缺货率（中国经营连锁协会曾调查发现，中国零售业缺货率为10%左右，而家乐福等巨头的平均缺货率为6%至8%，日本零售企业的平均缺货率仅为0.002%），不得不加大存货量，从而缩小了营业面积。

（2）由于供货商送货次数多数量少，各门店不得不重复收验货，极大地浪费了人力。

（3）自作聪明地将物流成本转嫁给供应商，供应商敢怒不敢言，由此产生了零供分歧。

建设物流配送中心：上海联华、上海华联、物美

优势：物流配送中心的EDI（Electronic Date Interchange）物流电子数据交换平台系统给零售商和供应商产生了极大的双赢效果，如联华与P&G建立了该系统，P&G的产品在联华的库存从69.5天降到了40天，缺货率从11.2%降到了5%，新品上架速度从4周降到了2周。

劣势：

（1）无法形成规模效应。2002年上海联华的供货商有6000多家，其中五大供货商为企业提供了约7%的货品，占货品来源93%的其他大部分供应商均摊到每家仅占0.015%的销售额，所以EDI系统几乎没有发挥到任何规模效应。

而到了2004年虽然五大供货商提高到占17%的供货额，但此时供应商达到9,000多家，每家平均供货额更是下降到0.009%，EDI系统更形成不了规模效应。

小供应商无法为此系统支付昂贵的信息费，后来联华又在EDI系统上开发了另一信息交换平台，规模较小的供应商可以通过传真、Email等方法与联华互传信息和相互查询。但即使如此，也仅有一半供应商使用。

（2）软硬件落后。计算机系统和操作人员的培训都普遍落后于发达国家，所以即使有先进的EDI系统，但人无法发挥作用。

（3）法律制度不全。EDI合约在我国贸易仲裁和诉讼过程中没有保障性（非文书原件），故很多企业不看好。

第三方物流：物美大卖场、华联综超

物美曾与第三方物流公司的合作陷入僵局，一是由于物流公司要求全面接触物美的人员、财务过程、生产过程、经营过程、管理过程，因为二者的思维方式和管理理念的摩擦，导致沟通成本大幅上升。

二是物美对第三方的投资过大，导致不得不以商品加价方式转移给顾客，最终使第三方物流失败。

化妆品连锁店物流管理

借鉴国内四大连锁超市的物流战略得失，H化妆品连锁店根据其经营特点和商品结构差异，建立起了自己的物流管理体系。

总体战略

1．建议化妆品零售店要杜绝跳跃式发展，避免诸如华联综超因战线过长而只能运用第三方物流的被动局面。

2．引进物流人才，创造出化妆品专业连锁店最独特、成本最低、效率最高的物流模式。

3．与供应商建立共享、互动、交换的信息平台，以降低库存投入和确保合理库存。

4．充分发挥总部的管控作用，降低各分店的劳动强度与人力物力投入。

5．立足长远发展，应建立自己的配送中心和配送队伍。

采购：建立与供应商实时共享的信息系统

1、实时查询

与供应商结成战略联盟，签署VMI协议（供应商管理的库存）

由于化妆品属于快速消费，消费者需求千差万别，存在着市场需求不确定因素。所以，很多商品有可能面临阶段性缺货危机，一旦缺货，会造成零售方的机会损失以及影响消费者忠诚度，所以该协议是与商品库存信息对应的，一旦库存达到下限将面临缺货问题，供应商直接就自动补货。

2、实时数据交换

在与大部分供应商协调一致且能共用此系统的前提下，化妆品连锁零售总部引进EDI系统和EOS（电子订货）系统，与各主要供应商共用信息平台及数据交换。创造出规模效应，与供应商实时共享信息。

虽然这需要引进操作人才和加大硬件系统投入，但对于能够加速资金周转和更多地占领市场份额所获得的利益来说，就微不足道了。尤其是对于化妆品零售行业这一业态来说，这一点至关重要。

配送：稳步发展，坚持走“以逐步自建车队和配送中心为主，辅以供应商送货到配送中心、极少地区利用第三方物流”的战略。

由于化妆品属于微体积高价值商品，对运输工具的要求不是很高，但是对分拣、理货的人力要求较高，所以，配送方式的选择应以较低的运输工具投入，降低分拣理货劳动强度为主。

例如：由供应商送货可能出现以下问题：

（1）店内缺货，你打电话要送货，供应商说，今天车辆全出去了，明天才能给你送，结果第二天晚上才给你送到，那么，两天的生意机会，你白白地丢失了。

（2）在你的营业时间，宝洁公司的代理商送货上门了，于是店长、副店长、理货员都要去帮助卸货、收货、清点、签单、入库。忙的时候销售员、收银员、保安都要去帮忙。好不容易弄好了，高丝的代理商又来了送货车，大家又要去重新走这个流程，正忙着，联合利华的送货车又到了。

如此一来，同样一个流程多次重复，既增加劳动强度，又浪费了大量时间，还影响了正常营业时间的销售。

所以，投入少量资金，按照每日库存所需奔赴各供应商处，一次性走完全程，备齐商品，回到店里，一次性收付和上架或入库，这样的配送效率是最高的。

虽然这样可能会增加运输车辆投资和运输费用的增加，但对于化妆品零售业来说，规避缺货损失和节省营业时间并提升精神面貌才是最重要的。

精挑细选。如何选取最热最好的单品？比如香水首推法国，如香奈儿、迪奥；抗衰产品欧美最佳，如雅诗兰黛小棕瓶、兰蔻再青春系列；韩国产品侧重补水保湿，BB霜和粉饼也做得不错；功效型、美白类的产品可以考虑台湾；祛痘和面膜类国产品牌效果更好……

总而言之，必须跟上潮流，掌握第一手行业资讯，及时、有针对性地进货。

库存管理：由总部直接控制各分店的库存，降低开支、提高效率、减少误差、战略统筹。

这类似于生产商的MRP （Material Requirements Planning 物料需求计划），各部门的所有物料需求，由总供应中心协调配给。

化妆品连锁总部要随时动态地掌握到连锁分店的库存变化，利用信息技术进行各门店的库存集中管理，即由总部统一管理门店库存。

具体作法是在连锁门店管理系统中，统一保存所有门店的商品库存帐，由总部统一登录各门店的库存帐。当配送单制单完成并确认登帐时，在总部库存帐变更的同时，该配送单所涉及的门店商品库存帐做相应的变更。制单完成的配送单随货同行，送达门店。门店据单验货收货。

若发生货单不一致的差错，则在单据上注明差错内容，并及时在系统内勾对配送单，系统可根据管理需要授权给门店，让门店根据双方签收的配送单差异数及时修正库存，且按实际品种数量收货。该单据的回执联返回总部。

总部在对差错单据核对后，检查门店修正的库存数据准确性，同时修改门店商品库存帐和配送中心商品库存帐。化妆品门店可以通过网络从连锁总部服务器访问查询本门店的库存情况和配送单等信息，也可以通过网络将库存数据下载到门店的计算机上，以便进行有关管理时使用。

总部登记的门店化妆品库存帐是唯一的有效库存数据，不会出现总部与门店在库存帐数据上相互衔接不上的情况。门店签收的配送单回执联是总部登记门店库存的原始凭证，当门店对库存数据出现疑问时可以根据它进行核对。

同时，要求系统支持多计量单位转换，也支持整包装拆零销售的功能。

对于门店向总部的退货及门店之间的货物调拨，其退货单、调拨单的制单、登录均由总部完成，从而保证库存数据准确性和一致性。

对于门店的盘点业务，由门店将其盘点数据录入计算机系统，并上传至总部的主机中，由总部进行库存商品帐的溢缺处理，其处理结果由配送中心下传给门店。

采用总部集中管理各连锁分店库存的好处可以概括为以下几点 ☟

1．门店库存数据的更新是即时的，保证了总部各种业务活动对门店库存数据的实时需求。而传统门店分散管理库存则很难做到这一点。

2．可以保证库存数据的唯一正确性，不致在总部和门店之间引起混乱。

3．可以提高效率，降低成本。减少门店对专职录入人员的需要，减少录入设备数量，使门店能专心于商品实物的管理和销售管理。

4．既可以满足门店业务活动中对库存数据查询访问的需求，又有利于加强总部对门店及整个物流的管理控制，因为总部实时掌握各门店的库存情况，才可以及时对进货、配货、调拨、核算等进行处理。

零售业务与批发业务有很大的不同，主要体现在零售的客流量大，交易笔数多，但交易金额不大。这就要求零售的销售和收款环节适应这种零售的特殊情况。而且各个连锁分店货品的库存，都可以通过上下限来进行调节。

各连锁分店自行或由总部设定其业务帐库存上下限，通过库存上下限警报来控制分店的库存是一个行之有效的库存监控手段。通过下限警报生成请货单来代替人工的要货计划无疑从速度和准确度上均得到了很大的提高，实现主动配送。

库存上下限的设定需要经过长期经验的积累才能做到准确。而且要根据实际情况的变化做相应的调整才能真正使库存上下限起到应有的作用。因此库存必须是动态的模型，适合企业根据实际经营情况进行调整，逐步趋向最合理的库存控制点。

关于第三利润源解释 ☟

第三利润源即物流领域，随着市场竞争日益激烈。企业能够占有的市场份额也是有一定限度的，当达到一定限度不能再扩大利润的时候，如何寻找新的利润增长点，这时候发现如果能有效降低在企业成本中占据相当高比例的物流费用，就等于说提高了企业的利润。

所以这时候就开始把物流管理称为第三利润源泉。

延伸阅读：精选 | 如何控制物流成本，以达到最高的第三利润？

沃尔玛的物流供应链案例分析

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沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。

苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、沃尔玛和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。

这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。

一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。

另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。  

2、沃尔玛配送中心采用的作业方式  

配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。

沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构?  ☟

每家店每天送1次货（竞争对手每5天1次），至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。

要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。

二、物流信息技术的应用  

沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。

沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。  

1、建立全球第一个物流数据的处理中心  

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。

例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。  

2、沃尔玛物流应用的信息技术  

● 射频技术/RF（Radio Frequency）  

● 便携式数据终端设备/PDF  

● 物流条形码/BC  

● 射频标识技术（RFID）

凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。

三、“无缝”供应链的运用  

在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售”。

通过零售，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。  

分析：沃尔玛的物流发展良好的原因 ☟

1、沃尔玛拥有快速高效的物流配送中心。沃尔玛的配送中心一般都设在销售主市场。普遍运输半径较短且较为均匀。 

2、沃尔玛的配送中心有强大的信息技术的支持。利用现代信息技术对商品进行管理。 

3、拥有强大的运输资源。利用极可能大的卡车运送货物。并且装上了卫星定位系统。 

4、沃尔玛实行快速配送。运到任何一家店面不超过48小时。 

5、积极利用了许多新科技。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统。如利用UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统。

6、采用无缝点对点的物流系统。供应商可以进入沃尔玛的系统查询自己的销售情况。利于供应链的发展。  

沃尔玛的启示 ☟

1、建立一整套的先进高效的物流和供应链管理系统。 

2、加紧信息化正迎来物流建设，我国正逐渐成为全球的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。要加强物流的信息化。 

3、加强供应商的战略合作。形成统一的有竞争力的供应链。  

总结 ☟

沃尔玛成功的秘诀在于：管理信息系统的投资强化了企业的核心价值。

来源 | 小肖说物流

此文系作者个人观点，不代表物流沙龙立场

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