潘永刚：物流公司应该往什么方向发展？怎样才有竞争力？
如何打造有竞争力的科技型物流企业？
本文根据5月20日由物流沙龙与北京科技大学联合举办的城市系列首场“新物流、新模式、新技术”主题活动，罗克博物流研究院院长潘永刚的演讲——《打造有竞争力的科技型物流企业》录音整理。
罗克博物流研究院院长 潘永刚
为什么提科技型物流公司？看了很多公司，也跟这么多行业专家在交流，一直都考虑一个问题，物流公司应该往什么方向发展？怎么才有竞争力？
现在很多人都在看物流行业这么多年没有变化，来了一波平台和互联网，好像也没有什么变化，到底应该有什么变化，或者什么样的公司才能引领变化？
现在大家都在讲新零售、新物流，到底是什么？物流公司在里面有什么样的变化？
我们有一个简单的观点，“库存+履约”。具体来看，现在我们看到零售端都在变化，零售端变化从物流角度来讲，可能是我们物流公司怎样能实现零售端的分售体系、零售体系，现在都讲线上+线下+物流，对于物流公司这几点比较重要，这个时代下怎么升级自身，然后逐渐成长成有一定规模的物流公司。
到一定规模的物流公司需要有解决方案能力，你知道客户在怎么变，还要有资源整合能力，客户和资源变了，怎么组织物流公司去提升客户的服务。环境变化越来越快，能使得内部的能力跟着环境快速变化，可能你的系统适应力、系统能力就越来越重要。
从这个角度上讲，一方面怎样基于解决方案，能够资源最大化的利用，另外基于现在客户的业务流程，既要实现业务流程，又要根据客户的变化不断地变化下端的应用能力。
从这个角度讲，我们看到这些类型的业务，无论是走仓、分仓，到经销商、门店、消费者，有电商业务，干这些活，只不过大家分工不同，大的公司有完整的，小的公司中间一段，无论怎么样，还是你要知道你做的是哪一段，你需要找什么样的资源组合起来，来服务于客户，来做这个业务。
科技型物流公司的技能，需要你要有系统能力、解决方案能力、资源整合能力，把这些内化成你的能力，可能还能称之为一个科技型的物流公司，这里面系统非常重要，解决方案现在也变得越来越花哨。
比如像京东物流，我能提供的是六张网，这六张网所需要的能力，解决方案，又有自动化，也有非常传统的B2B，可能海陆空所有的东西都要叠加起来，这对于一般的公司来讲非常有挑战性。
我们大部分的公司可能都是做陆运，更多是从专线到小三方、中三方及大三方比较多。我们在讲物流的时候，常常概念上非常混乱，傅总讲的六张网是物流的东西，他们讲的物流概念差异性非常大，我们今天在听在座所有嘉宾分享的时候，你要脑洞大开，今天跟着高大上的电商走到无人化、智能化，也要能够跟着我们做层层转包小物流公司升级变革。
从这个意义上讲，如果我们把物流公司的转型和相应方案，大部分做物流设计的是三方公司。现在出来一些物流+互联网公司，做执行端的有快递公司、专线和司机，还有骑士，在我们生活的环境当中需要有园区和设备的硬件，还有一些软件，还要有增值服务（金融、保险）。
这些都要考虑我的解决方案，我给哪些客户提供什么样的服务，我组织哪些资源进行服务，我又用什么样的系统做这个事儿，都要考虑。
这里面可能越大一点的，越综合一点的，比如大的快运公司，三方公司可能对于解决方案、系统的要求高一些，有一些资源池类的，对资源整合的能力要求高一些。总体来讲，大家在现在这个复杂的环境当中，要考虑我怎么能构建一个模式。
从解决方案来讲，货主到第三方到最后的发票，我们要看到发票。有一个投资人在朋友圈发了一句话，说明这个投资人已经上当了，他说我终于发现发票是B2B物流行业的核心竞争力，你如果连发票这个事儿都解决不了，肯定做不好物流。
增值税专用发票客户都会要，怎么解决，你可能没有自己的车，可能都是整合进来的，就没有进项，你的净利润肯定没有10个点，没有怎么办？
另外发票要有合同，甲方跟你一年、三年合同，中间放各种的KPI，准时、准量、无破损，司机要压货，让你先打钱，钱打了那边又有破损，反过来物流公司要兜底。
第三方的物流设计，你既要能够把解决方案做出来，但是又要解决这些问题，这些问题我觉得是B2B和B2C很本质的问题，B2C也要解决发票，但是含义不一样，B2B的后端找不到进项，没有人提供成本端，怎样处理这件事情？
在这种情况下，物流公司都是以三方为主，现在物流+互联网的平台也要做这个事儿，我们看到很多的互联网平台说，我能够直接招标，我接了活能够面对司机招投标，但是司机跟他什么关系，他可能要通过挂靠的方式，把车挂到他那，把车的油、维修费用载入到他的链条上去，才能解决这个问题。
很多企业拿到无车承运的资质，但是解决不了很多问题，还得在下面放一个无车承运的东西，用这个有车承运的公司再给有车承运公司，无车承运公司再开给甲方，你要做的B2B的平台如果解决不了这个问题，就没有办法做。
市面上有一些货运只是整合司机的车货匹配的平台，能够把货放到司机那去，但他做的更多是信息匹配的事情，只能是把信息发上来，要找什么样的车，大概有多少货，这个信息放上来。
司机说我能用，我报5000，另外一个司机打电话过来说我报4800，对他来讲选4800就把这个活干了，但是没有解决发票这些事情，发这些信息的人是不要发票的，一旦他要发票就解决不了这些问题。
我们也常常在讨论，物流领域B2B的平台，到底首先要解决什么问题？然后才能构建互联网的平台，我觉得如果他能够前端把合同发票和KPI的责任承担拿下来，才能做后端的互联网创新，用新的模式提升。
或者我只是一个系统，我只是帮你管这个链条，但是我没有办法帮你解决掉所有问题，商业的问题我不切入，你就没法称之为是一个无车承运人的互联网平台公司，你只是说我提供一个IT服务的平台公司。
物流本身是一个很大的概念，而且现在越来越分散，响应的要求越来越高，对我们来讲怎样能够构建一整套的体系满足需求，越来越复杂，对物流公司来讲你有没有一套强大的系统，能够感知你前端客户的不断变化。
全渠道的角度，怎样有B2B、B2C、O2O，怎样把订单入口、操作做好？这只是运输的一部分，就已经很复杂了，如果再加上仓储管理，到后面会发现，在这一块只能接供应商的系统，没有能力再建一个快递、快运等等，对物流公司来讲，你作为资源的整合方，必须后面不断地能够对接下端的信息，把这些信息整合出来，构成整个系统，这个挑战非常大。
从执行者的角度有两大类，一类是三方公司，依托的是系统协作，我作为三方找不同的司机给收货人，对货主讲我不管了，订单给你了，你后面包给谁我不管，最后我要做结算，三方公司首先要解决客户要求的发票问题、下端资源的协调能不能稳定，你不要说老换，最后KPI很乱。
对他们来讲要稳定的供应，才能保证KPI的稳定，才能和前端保持稳定的关系，你有没有系统，你的业务在跨地域的情况下，可能找不同的运输方式。
现在来看做物流，以前只要搞好客户关系，包一两条线路，有业务量能挣钱就行了，现在流氓要有文化才能赢天下，以前做物流要求不高，只要搞好关系，自己搞几台车就行了。
现在变成要有科技含量、文化，无论来个老外，还是来个高管，时不时还能来几句英文，我也能对话，后面找专线公司，车队都是泥腿子，在一起大口吃肉也可以，对人的要求也高了。核心来讲，市场的需求在变化，物流公司怎么样能够适应这种变化？
市面上有很多不同的软件公司，在做不同的事情，但是大家对物流执行的流程里面，有不同的软件公司，在做不同的业务流东西，当然他们的客户群不一样，同业务流程就知道他们完全是不一样的，比如专线公司首先是开单，对于服务于甲方的，比如像OTM这些订单导入，现在都可以做到可视化，只不过在订单管理的要求上不一样。
后面有的对结算、财务管理、车辆管理方面要求很高，对于车队来说不是管车，是管成本，对于OTM这个类型的物流来讲，只需要管到资源就行了，不用管具体的运行成本，整个流程的关注点不一样。从这里面看，大的三方公司、车队公司和专线公司，面对的市场结构、管理模式完全不一样。
对于私有化的网络，顺丰、德邦这种自己就是一张网，不用更多考虑管理外部，内部很多体系，整个链条全网怎么样用自己的系统，把这个东西做好，能够把时效都管好，控制好成本，跟前面系统的需求差异又非常大。
对于配送端来讲，现在有快递、同城、O2O，这种订单结构的差异，也使得他们最终系统差异非常大。
比如像O2O公司，它的系统根本不会有非常复杂的东西，我就是接单，帮他扔到骑士那，它的复杂跟前面整个流程的复杂不一样，前面看物流公司是我的订单怎么指派给A承运商，A怎么指派给司机，我们这边是看周围圈里的骑士怎样能保证30分钟内送达。
对它来讲只要把这些人最大化利用起来就可以了，跟前面做B2B合同物流的模式差别非常大，对他的系统来讲差异非常大。
从货主到三方到专线到收货人，关于对系统的主要功能点诉求，对于甲方来讲是异常的处理和订单端处理；对于三方是多货主怎么处理，上下游收入、成本在哪里，所有回单能不能给货主看到活干完了；对于专线主是怎么开单、网点、代货款等等；对于车队是怎么管好车和司机，怎么找到货。
里面还有很多合同的差异，短、长期限的差别。在这个层面上看，我们看所谓科技型物流公司，也是一个很庞大的概念，对于不同层面的物流来讲需要的东西也非常多。
前面基本上把IT层面能够发生的东西跟大家简单地过了一下，对于未来来讲，我们要关注到客户的需求，怎样能够成为科技型的物流公司，怎样通过科技提升你的方案，能够找到更好的基础设施和服务商匹配你，我们的经营理念、商业化执行标准化、运营管理的数字化等等。
谢谢大家。
来源 | 物流麻将胡
此文系作者个人观点，不代表物流沙龙立场
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