甲方说：提升供货效率和降低其成本不是问题！你要这么做……

作者 | 非红

来源 | 非红物流

在供货地超出一个（工厂、配送中心）时，从哪里把货送到客户手中、如何供应，就成了一个不得不考虑的问题。从直觉上来看，好像是哪里近就由哪里供、怎么便捷怎么走。而冷静思考后，你会发现供货网络的科学性需要验证，远不止“两点之间、直线最短”那么简单。

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除了运距，物流成本也是供货网络必须要衡量的重要方面，很多公司的销售在开发新市场（客户）时往往只考虑产品生产成本，不会将物流成本计算在内，等到产品售出后考核业绩时，才发现扣除物流成本后竟然没有利润！

距离供货地差不多公里数的其他市场物流的费用也不会高到吃掉利润啊？难道物流部门乱收费？产销矛盾一触即发。

其实，物流费用是供货总成本中的重要组成部分，应作为市场开发时必须考虑的因素。

加物流费

前面章节谈到物流到货点时，建议较好的做法是把潜在客户细化线路的物流具体需求，以格式化的标准给到销售，让销售人员在开发客户时就明确要送达多少个到货点、具体线路交通情况如何、收货时间和资源的限制、是否需要自带装卸、是否要收取额外的收货费用……

所有信息在下单前就已经了解清楚，并核算物流成本且审批完毕，并结合供货地产品生产成本、税收优惠、政府补贴等信息生成供货总成本。销售权衡总的收入和供货总成本再决定下一步行动，而非运作完了算账发现亏本再查原因。

成本分析

供货总成本并非一成不变，其中的物流成本可能变化更大，因此除了开发市场之前要提供销售以相应的数据作为核算依据外，日常运作后也需定期将成本进行分析，有差异的情况要详细解释。

比如，某供货地向某个县级市场供应的成本在运作半年后发生了大的变化，其中供货地建厂已经满三年，不再享受相应的税收减免政策，加上9.21公路新政的影响，汽运价格增加了两成……

这些数据汇总后变成当月最新的供货总成本，与销售定期分析，根据利润额的下降甚至亏本程度去采取下一步行动（寻找成本控制的其他途径或找客户涨价等）。

即使成本没有变化，定期的物流成本分析也应当给到销售，让他们在开拓市场时有吨公里运费、装卸服务费等概念，反复沟通有利于销售对供货成本中的物流费用更重视，至少不遗漏。

风险控制

充分考虑销售市场的拓展情况去制定物流预算，根据客户到货点的历史数据及预测信息来判断供货网络的变化，特别是城市级的市场接近饱和，销售触角延伸到县、乡级的趋势不断加强的背景下，一定要预留足够的成本以支撑供货到新开发的网络结点。

留了预算不代表实际发生就没有风险，正式发货时仍可能超预算。因此建议在每一年运输合同签订时，把潜在开发的市场线路（按销售预测可能有50%会运作，约100条线路）招标进新合同中，把空白市场（按销售预测或许只有10%会开发成功，可能有1000条线路）的线路价格以相近合同线路吨公里价自动计算等条款锁定到合同中，免得每一次都临时报价，既满足不了客户开发的响应速度，紧急报的高价可能还超过物流预算，存在风险。

总之，物流成本必须作为供货总成本的重要组成部分提供给销售用以开发新市场；日常运作产生的供货成本也需定期回顾和分析；对于合同运费应当具备风险锁定的方法，将市场波动和物流成本的影响控制在预算内，这样才能让销售开发出有利润的客户、在运营过程中也可保证公司的营利水平。

方式选择

不同的运输方式有不一样的物流成本。中短途的运输采用汽运方式比较有优势，长途往往是铁路和海运价格低得多。

针对供货网络内的各个客户，应综合分析到货时限、服务要求及物流成本，对于铁路和海运能够满足服务及时限要求的客户，尽量采用成本更有优势的运输方式，特别是在目前铁路门到门、海运门到门、海铁联运、多式联运等服务越来越丰富和完善的情况下，更不应该只守着一种惯常的运输方式。

运输方式没有最好，只有最合适。对比同样水平的运输成本，服务要求和到货时限都能满足的客户数会变得更多，从而也反过来影响供货网络的覆盖面。

订单优化

在选择了合适的运输方式后，日常运作中也要对供货网络内的订单进行分析，找出规律及可优化的方向。

例如有些终端客户的下单量有时能达到整车满载，就可以安排直发，省去中转到配送中心的环节；有些客户在同一条运输线路上且下单频率接近，就可以考虑拼单运输加多点卸货，尽量使用更大的车型或大吨位区间更便宜的价格……

通过订单的优化，更多地使用更经济的批量，能让同样供货网络内的物流成本得到降低。

成本管控

市场上各种运输方式在变化，供货的订单也在不断变化，因此供货网络运输方式没有一劳永逸的“最经济”。

要想保证成本始终在比较低的水平运行并得到持续优化，则需要建立标准流程去汇总所有客户可接货的最大车型、最经济批量等信息，定期更新有关于直发和拼单的潜在机会，并在执行的过程中不断回顾直发比例和拼单率；记录每一次因供应网络的优化而采用的方式及对应节约的成本。

总之，供货网络不是一成不变的。除了运距，也要综合考虑采用最经济的运输方式，可整合的订单等方式去管控成本，通过成本影响供货网络并使其不断优化。

无效调货

不同的供货地可能生产不同的产品，但对应着的供货网络需要销售就近供货地生产不了的其他产品，这样就会存在供货地之间的调货。

比如南方厂生产品种1和品种2，北方厂生产品种2和品种3，而南方销售市场也有少量品种3的需求，北方市场也要购买品种1，所以会出现南方厂将品种1调到北方市场，而北方厂将品种3调到南方销售区域，考虑到客户对应供货地的简化和下单的一致性，调拨行为往往就发生在南方厂和北方厂之间了。

本来是提高服务水平和缩短响应时间的调货，因存在根据预测建库存与实际下订单的时间和数量差异，有可能会演变成无效的物流活动。

例如南方厂存储的品种3（北方厂产）因市场变化，再也没有订单了（原由单独的一个代理商销售，近期退出合作了），于是品种3就只能调回北方市场，之前从北方厂到南方厂，以及再往回撤的调拨行为就是无效的。

这在供货网络更复杂的情况下发生频率会更高。例如上图，成都仓按照预测从西安仓备库存，货物调拨过来后快到期了也没有经销商下单，得知武汉市场有订单，只好再转到武汉仓去消化。

而如果预测是准确的话，西安仓直接调武汉仓就是有效的，因而从结果上来说，西安到成都、再由成都到武汉就是无效的。提高预测准确性，减少无效的调货，才能让供货网络的效益发挥出来。

低效调货

前面章节我们还提过，通常供货网络是分层级的，从工厂到总仓再到分仓（有可能几级）……最后才是到达终端客户。上面谈到的调拨行为往往也按部就班地遵循分层级的运输，这就存在大量的低效调货的可能。

例如北方厂把品种3调到南方厂，南方厂再调到广州仓，广州仓再运到客户，如果品种3在广东市场的量相对较大，且预测能做得比较准，那从北方厂直接运到广州仓的调拨行为是高效的，而从北方厂到南方厂再转到广州仓的调拨行为是低效的。

低效的调货跟无效的调货一样，都是浪费物流费用的活动，只是程度不同而已。避免低效的调货，尽量减少调货的中间环节，甚至有条件能直发的话，对效率和成本都是最佳的。

调货浪费

调货产品除了无效和低效的运输行为会产生浪费以外，存储在仓库里也会造成损失。除了少量因多次中转造成的产品破损和更换包装得额外掏成本外，更多的浪费往往来自于产品的老化。

跨区调货的品种通常就是量不多，订单也不均衡（销量大且稳定的品种就转过本供货地来生产了），所以库存预测很难做准，有些产品有效期短就可能白白牺牲在仓库里了，调过来也没有发挥作用，反而发生了产品报废的相关费用。

想尽量避免这类浪费，就需要重点对调拨的产品进行有效的库存管理，对调入的货物收发速度、货龄、订单状况等持续监控，督促下单进度，若订单满足不了剩余临期库存则须推动相关部门的特殊方案（如减值促销等），甚至调到其他有订单的销区（低效或许好过报废，得算成本），各害相权取其轻。

总之，供货网络的有效性不只是设计出来的，更是运行出来的，对于调货行为的把握就能直观地检查供货网络，通过避免无效的调货、减少低效的调货、减小因调货造成的浪费，定期回顾和改进调拨活动才能让供货网络不断优化。

此文系作者个人观点，不代表物流沙龙立场

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