查看原文
其他

干货 | 原来这6大因素影响库存管理!(下)

2017-09-03 卓弘毅 物流沙龙

作者 | 卓弘毅

来源 | 弘毅供应链


上篇请点击查看:干货 | 原来这6大因素影响库存管理!(上)



四、 生产


生产是制造业工厂里直接为客户创造价值的部门,我们习惯称之为“老大哥”,所有其他的职能都是为了生产配套存在的,包括供应链。


虽然生产部门很重要,但是在现代化的制造企业里,生产必须服从供应链制定的主计划。


而主生产计划(Master Production Schedule,简称MPS),就是生产和供应链部门之间的一份合同契约。



合同的英文单词是Contract,而它更古老的用法是Indenture。


如下图所示,以前的合同一式二份,顶部如同锯齿一般地剪裁。而Indenture中的“dent”,在英语词根中的含义就是牙齿。


图片来源网络


契约精神是西方商业文明的基础,也是西方文明社会中的一个主流精神,其本质上就是一种诚信精神。


契约精神中最重要的一点就是,一旦交易的双方签订了合同,缔约方必须遵守契约,履行其责任义务,完成契约内容。


那么生产和供应链之间的契约内容又是什么呢?又是如何通过主生产计划MPS来实现的呢?


简单来说,生产和供应链之间的契约就是供应链保证提供生产所需的原材料,而生产承诺每周的产出量。


具体的形式是由供应链来主导MPS会议,并和生产一起确认每周的生产计划。通过一来一回的确认,最后达成一致意见的MPS,就是供应链和生产部门的契约。



生产严格根据MPS的计划执行,就可以最大可能地避免了过量生产。


供应链根据MPS的结果,来计算出物料需求计划MRP,再把MRP转化为采购订单计划。通过物料计划员下达采购订单,跟踪货物到仓库,以此来保障生产有足够的原材料可以执行既定的任务。


需要注意的是,只要有一方没有履行契约,MPS就无法按照计划完成。


如果原材料没有到位,生产就会面临缺料而停止生产。为了保证设备利用率,同时不让工人无事可做,生产不得不改变计划,去做一些非计划内的产品。


如果新的计划中的产品不是在MPS中的,那么就会出现过量生产的情况。做出来的产品暂时卖不掉,只能放在仓库里变成额外的库存。


同时,生产又可能过量消耗了某种原材料,使得库存配套率下降了,仓库里配不齐足够数量的原材料用于生产。


由缺料造成的过量生产,由过量生产又引起新的缺料,久而久之,形成了一个恶性循坏。到底是谁的责任也很难说清楚了,变成了一场永远也扯不完的皮。



同样的,生产如果随意改变计划,也会对原材料到货造成极大的干扰。


我以前就碰到过由生产主管直接向供应商要货的乱象。


生产主管凭借着自己和供应商老板关系很熟,看到仓库里缺少原材料,也不管后续的到货计划,就直接跳过采购订单流程而让供应商送货。


供应商在没有合同保障的情况下,依靠着熟人之间的口头承诺,也同意送货了。


仓库收货人员在没有到货通知书的情况下,也竟然把货给收进来了。真可谓是咄咄怪事!


对于生产的来说,对于库存的影响主要有这几个方面:


1. 执行主生产计划MPS。

2. 完成销售订单。

3. 在制品(Work in Process)库存,这个考核的指标应该要放在生产部而不是供应链。


五、 采购


采购对于原材料库存有着很大的影响。采购对应的是供应商交货,其中最主要的因素有这二个。


1. 交货期


交货期包括了送货频率和前置时间Lead time。对于采购的一方来说,供应商送货频率越高,前置时间越短,那么原材料库存就会越少。


这个是怎么算出来的呢?让我们用固定订货周期模式来说明。


这种模式是特点是订货间隔期的时间是固定的,物料计划员在固定的时间点来检查核对未来需求和库存情况,根据前置时间,来创建新的采购订单。


订货的间隔期可以是一天、一周、甚至是一个月。每次订货的数量是变动的,除非客户的需求和生产排程非常稳定。



固定周期模式首先要设定一个最大库存量,计算公式如下:


最大的库存量 = (二次订货间隔天数 + 前置时间) X 平均每天的需求用量 + 安全库存


而每次需要订货的数量是在最大库存量的基础上,减去库存和在途数量,公式如下:


订货数量 = (二次订货间隔天数 + 前置时间) X 平均每天的需求用量 + 安全库存 – (库存数量 + 在途数量)


让我们举一个例子:


二次订货间隔天数是7天,前置时间是28天,平均每天的需求量是20,安全库存200,当前库存数量是150,还有50的在途数量。那么我们需要的最大的库存数量就等于:


最大库存量 = (7 + 28)X 20 + 200 = 900


本次需要下订单的数量 = 900 - (150 + 50) = 700


从上面的计算公式中可以看出,二次订货间隔天数(送货频率)和前置时间(Lead time)对最大库存量的影响很大。


采购在和供应商签合同的时候,如果可以把这2个供货条款谈下来,那么就可以为公司省下一笔可观的库存成本。


2. 付款期



付款期虽然不是直接影响库存,但是会影响公司的现金循环周期。在我之前的一篇文章中曾经提到过,现金循环周期 = 应收账款天数 + 库存天数 – 应付账款天数


现金循环周期是公司财务健康的重要指标,现金循环的越是快,说明公司经营情况越是健康。


循环周期要变短,就意味着我们要缩短应收天数和降低库存天数,同时还要增加应付天数。


要做到这一点,需要采购积极和供应商进行沟通协商,在不增加成本的前提下,优化库存。


六、 退货


退货是属于逆向物流,Reverse Logistics。退货品也是公司库存的一部分,而且是很容易被忽视的。


对于企业来说,退货主要分为二种,第一种是从客户收到的各种原因的退货,比如质量问题、包装损坏、产品错发、标签错误等等。第二种是原材料的问题,需要退还给供应商。



退货品不等于报废品,通过一系列的挑选和检验后,一部分的原料或成品还是可以继续使用或者出售的。对于无法使用的部分,最后的处置方式才是报废。


在汽车零部件制造企业里,客户退货一直是一个令人头疼的问题。


当质量部或者物流部听到客户反映说,有一批货因为质量不合格或是包装损坏,要进行退货。


相关员工的第一反应往往是不太好的,因为会有很多额外的,不会产生任何效益的工作需要去做,比如要回复客户报告,需要重新补货并确保客户不会断线,甚至是客户的客户不能断线。


碰到强势的客户,还可能请公司部门经理甚至管理层去汇报工作。总之,不合格产品还没有被退货的时候,供应商已经要做很多的工作来补救。


所以在企业里处理退货是一个吃力不讨好的工作,很少有人会主动申请去做。



管理层不重视,员工不积极,退货品是一个容易被人遗忘的角落,而这些有待再利用的库存则成为了隐形的成本


对于汽车零部件制造和销售企业来说,快速地处理客户退货非常重要:


1. 检验挑选出可以重新使用的零件,减少损失。

2. 提高退货效率,增加满意度和忠诚度。

3. 通过与客户有效沟通,减少了退货率,阻止虚假和非保质期退货。

此文系作者个人观点,不代表物流沙龙立场

— END —




相关推荐



您可能也对以下帖子感兴趣

文章有问题?点此查看未经处理的缓存