干货 | 原来这6大因素影响库存管理！（下）

作者 | 卓弘毅

来源 | 弘毅供应链

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四、 生产

生产是制造业工厂里直接为客户创造价值的部门，我们习惯称之为“老大哥”，所有其他的职能都是为了生产配套存在的，包括供应链。

虽然生产部门很重要，但是在现代化的制造企业里，生产必须服从供应链制定的主计划。

而主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS），就是生产和供应链部门之间的一份合同契约。

合同的英文单词是Contract，而它更古老的用法是Indenture。

如下图所示，以前的合同一式二份，顶部如同锯齿一般地剪裁。而Indenture中的“dent”，在英语词根中的含义就是牙齿。

图片来源网络

契约精神是西方商业文明的基础，也是西方文明社会中的一个主流精神，其本质上就是一种诚信精神。

契约精神中最重要的一点就是，一旦交易的双方签订了合同，缔约方必须遵守契约，履行其责任义务，完成契约内容。

那么生产和供应链之间的契约内容又是什么呢？又是如何通过主生产计划MPS来实现的呢？

简单来说，生产和供应链之间的契约就是供应链保证提供生产所需的原材料，而生产承诺每周的产出量。

具体的形式是由供应链来主导MPS会议，并和生产一起确认每周的生产计划。通过一来一回的确认，最后达成一致意见的MPS，就是供应链和生产部门的契约。

生产严格根据MPS的计划执行，就可以最大可能地避免了过量生产。

供应链根据MPS的结果，来计算出物料需求计划MRP，再把MRP转化为采购订单计划。通过物料计划员下达采购订单，跟踪货物到仓库，以此来保障生产有足够的原材料可以执行既定的任务。

需要注意的是，只要有一方没有履行契约，MPS就无法按照计划完成。

如果原材料没有到位，生产就会面临缺料而停止生产。为了保证设备利用率，同时不让工人无事可做，生产不得不改变计划，去做一些非计划内的产品。

如果新的计划中的产品不是在MPS中的，那么就会出现过量生产的情况。做出来的产品暂时卖不掉，只能放在仓库里变成额外的库存。

同时，生产又可能过量消耗了某种原材料，使得库存配套率下降了，仓库里配不齐足够数量的原材料用于生产。

由缺料造成的过量生产，由过量生产又引起新的缺料，久而久之，形成了一个恶性循坏。到底是谁的责任也很难说清楚了，变成了一场永远也扯不完的皮。

同样的，生产如果随意改变计划，也会对原材料到货造成极大的干扰。

我以前就碰到过由生产主管直接向供应商要货的乱象。

生产主管凭借着自己和供应商老板关系很熟，看到仓库里缺少原材料，也不管后续的到货计划，就直接跳过采购订单流程而让供应商送货。

供应商在没有合同保障的情况下，依靠着熟人之间的口头承诺，也同意送货了。

仓库收货人员在没有到货通知书的情况下，也竟然把货给收进来了。真可谓是咄咄怪事！

对于生产的来说，对于库存的影响主要有这几个方面：

1. 执行主生产计划MPS。

2. 完成销售订单。

3. 在制品（Work in Process）库存，这个考核的指标应该要放在生产部而不是供应链。

五、 采购

采购对于原材料库存有着很大的影响。采购对应的是供应商交货，其中最主要的因素有这二个。

1. 交货期

交货期包括了送货频率和前置时间Lead time。对于采购的一方来说，供应商送货频率越高，前置时间越短，那么原材料库存就会越少。

这个是怎么算出来的呢？让我们用固定订货周期模式来说明。

这种模式是特点是订货间隔期的时间是固定的，物料计划员在固定的时间点来检查核对未来需求和库存情况，根据前置时间，来创建新的采购订单。

订货的间隔期可以是一天、一周、甚至是一个月。每次订货的数量是变动的，除非客户的需求和生产排程非常稳定。

固定周期模式首先要设定一个最大库存量，计算公式如下：

最大的库存量 = （二次订货间隔天数 + 前置时间） X 平均每天的需求用量 + 安全库存

而每次需要订货的数量是在最大库存量的基础上，减去库存和在途数量，公式如下：

订货数量 = （二次订货间隔天数 + 前置时间） X 平均每天的需求用量 + 安全库存 – （库存数量 + 在途数量）

让我们举一个例子：

二次订货间隔天数是7天，前置时间是28天，平均每天的需求量是20，安全库存200，当前库存数量是150，还有50的在途数量。那么我们需要的最大的库存数量就等于：

最大库存量 = （7 + 28）X 20 + 200 = 900

本次需要下订单的数量 = 900 - （150 + 50） = 700

从上面的计算公式中可以看出，二次订货间隔天数（送货频率）和前置时间（Lead time）对最大库存量的影响很大。

采购在和供应商签合同的时候，如果可以把这2个供货条款谈下来，那么就可以为公司省下一笔可观的库存成本。

2. 付款期

付款期虽然不是直接影响库存，但是会影响公司的现金循环周期。在我之前的一篇文章中曾经提到过，现金循环周期 = 应收账款天数 + 库存天数 – 应付账款天数

现金循环周期是公司财务健康的重要指标，现金循环的越是快，说明公司经营情况越是健康。

循环周期要变短，就意味着我们要缩短应收天数和降低库存天数，同时还要增加应付天数。

要做到这一点，需要采购积极和供应商进行沟通协商，在不增加成本的前提下，优化库存。

六、 退货

退货是属于逆向物流，Reverse Logistics。退货品也是公司库存的一部分，而且是很容易被忽视的。

对于企业来说，退货主要分为二种，第一种是从客户收到的各种原因的退货，比如质量问题、包装损坏、产品错发、标签错误等等。第二种是原材料的问题，需要退还给供应商。

退货品不等于报废品，通过一系列的挑选和检验后，一部分的原料或成品还是可以继续使用或者出售的。对于无法使用的部分，最后的处置方式才是报废。

在汽车零部件制造企业里，客户退货一直是一个令人头疼的问题。

当质量部或者物流部听到客户反映说，有一批货因为质量不合格或是包装损坏，要进行退货。

相关员工的第一反应往往是不太好的，因为会有很多额外的，不会产生任何效益的工作需要去做，比如要回复客户报告，需要重新补货并确保客户不会断线，甚至是客户的客户不能断线。

碰到强势的客户，还可能请公司部门经理甚至管理层去汇报工作。总之，不合格产品还没有被退货的时候，供应商已经要做很多的工作来补救。

所以在企业里处理退货是一个吃力不讨好的工作，很少有人会主动申请去做。

管理层不重视，员工不积极，退货品是一个容易被人遗忘的角落，而这些有待再利用的库存则成为了隐形的成本。

对于汽车零部件制造和销售企业来说，快速地处理客户退货非常重要：

1. 检验挑选出可以重新使用的零件，减少损失。

2. 提高退货效率，增加满意度和忠诚度。

3. 通过与客户有效沟通，减少了退货率，阻止虚假和非保质期退货。

此文系作者个人观点，不代表物流沙龙立场

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