【原创推荐】搭上时代列车的为什么是饿了么，而不是黄马甲？
搭上时代列车的为什么是饿了么，而不是黄马甲？
2015从美团、百度、饿了么几个巨头核战般烧钱抢夺市场，触目惊心动辄几十亿的融资案例，刺激着我脆弱的小心脏...
对于1997年就创建于西安的黄马甲来说，有些尴尬，这样的递送业务如此熟悉，难道就因为当初没有冠以O2O的名字？
日订单峰值200万
4000人专职配送团队
估值达到30亿美元
西安日发行45万份
4800名专职配送团队
估值？？
如同情人节求婚的成功率出奇的高一样，所有事情都有着时间窗口，如同张树新的瀛海威一样，早起的鸟儿不一样是最棒的。起个大早赶个晚集的情况比比皆是。让我们来分析黄马甲遇到的问题，这也是外卖们在前进路上将会遇到的。
饿了么-张旭豪
---------2015年未来饿了么的重点是物流和配送，以此建立核心竞争力。将从一家外卖公司延展到一个到家网络提供商。在前端获取订单，从外卖拓展到生鲜、蛋糕、超市、药品等品类，线下商家通过入驻饿了么获取订单，同时在后端由饿了么来配送。“未来，我们像淘宝一样为 O2O 提供水电煤等基础设施。流量需求方要付流量的费用，物流需求方要向我们付物流的费用。” 。
华商传媒-张富汉
----------- 2015年面对互联网冲击下报纸读者快速流失、发行压力不断升级的市场环境，黄马甲公司应对报刊发行传统业务的下滑，积极谋求战略转型，报刊发行、电商配送、生鲜宅配、数据营销四大业务的营收占比分别为45.9%，20.2%，28.3%和5.7%，黄马甲战略转型趋势显现。
从几个方面来看，时间会改变一些东西，外部环境的变化速度让我们应接不暇！
智能手机直接摧枯拉朽摧垮报纸，从时效性、内容叠加、精准递送等各方面完全地击败了纸媒，从几年前厚厚的一摞报纸，到今天每天第一眼看的是手机而不是报纸，感觉纸媒就应该没落。
在智能手机和3G网络普及之后，O2O便拥有了优良的基础设施从而进入爆发期，而外卖拥有『全人群、高频次、刚需』的属性又是O2O天然的最佳入口 。
黄马甲的订单形成是按月征订的，如牛奶、报纸，而饿了么的订单是随机形成的， 举一个简单例子：厨房--没有IT系统，接单员、厨师、打包员、客服及配送管理员之间的沟通只能靠吼，效率低，出错率极高；
如何提升订单入口与配送时效结合的效率，这是黄马甲与饿了么的一个重要的区别点。
可能黄马甲期初不缺钱，华商报业集团完全可以支撑它，但时过境迁，外部环境变了，一个是消费者规模，一个是服务者规模，而二者都是可以直接用钱砸出来的。感谢远见卓识的资本，用真金白银换来了崭新天地。 整个外卖市场发展程度被人为推动得大大超前。从业者数量爆炸式的增加。线下的产品和服务水准原地踏步。
问题来了，2000年就很火的黄马甲为什么没有得到资本的青睐？
滴滴打车还没有横空出世，没有春药？ 决策者的资本运营能力，没有敏锐的火线接触？ 市场的成熟度不够，智能手机还未普及？ 无人机送货，机器人炒菜，是天方夜谭？ 高学历和高素质真的决定了商业模式的构建基石？怎么会是这样,2000年就初具雏形的黄马甲被刚进市场的毛头小子超越？
感觉自己被时代这个无所不能的君王残酷的扔到了一个高速运行中的海尔洗衣机里，面对着接踵而至的狂妄、理性、敏锐的时髦的资本小子、顺便带着狂轰滥炸的新玩法，一边惊呼『这都是什么鬼』一边要迅速调整姿势以适应新环境，努力不让自己就这么被搅得散架。
言归正传，让我们来专心研究黄马甲，从它的来历，成长，困惑，替他找出一条出路！4800名员工何去何从！
困惑《华商报》的发行体系
从最初的几万份增长到80万份，收入达2亿元。自办发行使华商报绝对领先。2000年，《华商报》给自己的发行队伍正式冠名“黄马甲”.
★ 曾经的辉煌历程 ★
缔造奇迹的黄马甲
1997年，陕西的《华商报》一改过去主要依赖中国邮政体系的发行方式，在陕西报业市场首次实行自办发行，期望弥补以往发行方式保证不了发行量和送递时间的致命缺陷。
1 遵循上门征订、
投递到户的原则
2 早6:00分拣牛奶
报纸的现场
2001年，《华商报》机构改革，将报业系统与后勤系统分离，将印刷、黄马甲配送网络、网站划归新成立的陕西华商数码公司经营。华商数码2001年成立于西安，围绕《华商报》组成自己的产业圈。两年后，华商数码在发行、印刷、软件、网站、配送等业务上取得了有目共睹的骄人业绩，头上顶着西安经济开发区的重点企业、纳税大户、全国发行先进单位……等一大堆耀眼的光环。
规模92个发行站点（市区51、外埠31） 11个零售站，50个便民站、1个书店，员工4800
如此庞大密集的网络，无疑为黄马甲开展以物流配送为主的多种经营打下了坚实的基础。同时，各站先进的微机和专业软件处理系统还使整个配送网络实现了业务数据管理的网络化。而这些，又使华商网站面向广大网民提供多功能的网络社区服务成为可能。
2003年黄马甲建设了呼叫中心和3个中继站，开通了特服号码：96128，建立以客户为中心的专业化服务队伍，依靠资深服务专家及先进的技术支持工具为客户创造价值。目前，产品有呼叫中心系统、配送网络管理系统、报社图片资产管理系统、媒体客户管理系统等。1995---《华商报》创刊于1995年元月.当年发行量2万份 1997---7月改版，发行量递增到增加到60余万份 1997---黄马甲成立，第一次飞跃，1997年7月，正式组建自办发行团队，迈出了区域发行配送的第一步，为建立强大的区域发行市场优势打下了坚实的基础； 2000---黄马甲配送体系创造发行量50万份的奇迹，搭建了报业发行的新模式 ； 2002---黄马甲配送体系逐步加入、其他业态产品，牛奶、鲜花、蛋糕、书刊.... 2005---黄马甲便利店北郊区便利店成立，试水便利店业务！ 2007--第二次飞跃，组建黄马甲物流配送有限公司，接管92个站点，4800名配送员工，东方乳业、光明乳业、妙味乳业、美庭有机农场，牛奶配送业务上线。 2013--第三次飞跃，组建黄马甲快递有限公司，电商业务上线，唯品会、当当网、天猫、京东、亚马逊合作
黄马甲的物流之路
陕西华商报业的成功，很大部分应归功于黄马甲配送网络。同时，为使强大的配送网络资源优势得以发挥，黄马甲还开展了牛奶面包送到户、送书上门、送票到家、房产中介、回收旧报等经营项目。其中牛奶配送更是取得了巨大成功，目前日均送奶16万袋，约40吨，黄马甲的“零距离配送”现在已成为西安牛奶供给的三大主渠道之一。同时通过华商网站，实现集产品知识、在线咨询、在线定购、在线物流配送于一体的网上生活社区。这些项目不仅为公司发展提供了新的利润增长点，更有望成为华商未来的重要经济支柱。
但由于诞生于报刊发行，黄马甲配送队伍的价值一直没有得到很好的发挥。在指导思想上，摆脱现有的“办报－发行－广告”的思维模式是一个艰难的过程。从办报的角度上讲、虽然华商报是西部报业的成功典范，但都市报本身的优势易于复制和学习，别人追赶起来相对容易。从资本的角度讲，发行行业属于资金、劳动密集性行业，进入门槛高，必须拥有报刊、渠道、站点以及上千人的发行队伍，支付每年上亿元的工资。
★ 未来在何方？★
雏形的城市配送体系APP
互联网摧枯拉朽般地影响着纸媒。
目前黄马甲通过自身发展成为独立于报纸之外的发行品牌，获得了市场的认可，但是怎样利用4800名黄马甲组成的庞大网络，发挥它的作用呢？郁鹏虽然对平面设计、媒体公关等了如指掌，但战略规划对于从未涉足物流、零售领域的华商数码就有点力不从心了。
为了解决这个问题，郁鹏先后与宅急送、中铁快运、海星便利、十九粮店、中邮物流等几家物流、零售企业接触，吸取他们的发展经验。与光明乳业旗下的可的便利店的接触，让郁鹏觉得灵机一闪。成立于1996年的上海可的便利店有限公司是中国乳业首强――光明乳业股份有限公司的控股子公司。成立6年来，可的已在上海、杭州、苏州、无锡、昆山、张家港等地拥有600多家门店，不仅促成了光明乳业在零售业的发展，还连续6年成为全国百强连锁企业。
于是，根据黄马甲已经涉足并有所收获的新业务――牛奶递送和黄马甲便利店分析，郁鹏有了2个待选的战略方向：一是快递业，其定位于类似中国邮政的城市包裹快递网络；二是零售业，其定位于竞争异常激烈的便利店零售终端体系。
为了确定未来的战略发展方向，需要有一手的调查数据支撑。郁鹏将工作一一分派到各个部门，从政策、市场容量、潜在对手、进入时机等进行详细的调查和分析。
★ 艰难的抉择★
电商PK便利店
一段时间后，各部门将收集的资料和初步的分析结果呈到郁鹏面前。
首先是快递业的发展。在西北快递业中，包裹的市场容量集中在辐射西北的大型综合市场中。高端市场在大田、宅急送、中铁手中，他们有着共同的特点，即拥有遍布全国的营运网络；中低端市场由各个专线货运公司所瓜分，海纳、华宇是他们的代表。郁鹏和中铁行包接触了一下，对方很乐意将收发货点与黄马甲站点联袂，将收货系统与递送管理重合起来。但由于缺少全国的递送网络，将命运交于别人，在站点外挂上别人的牌子，这对郁鹏来说感情上有点难以接受，再说黄马甲的自行车也承载不下这样的重负。电视购物、邮购业务、代售电话卡、鲜花递送等业务都曾有涉及，但是配送量太小，总不能让黄马甲4800名员工排队，一个月轮到1次这样的业务吧！
回到另一个领域：信件、书报。其业务80%以上掌握在中国邮政手中，信件的政策壁垒是难以跨越的，在报刊方面黄马甲曾经与《深圳特区报》、《中国青年报》有着不怎么愉快的合作。由于日报与期刊有着很大差别，递送的时效性不强，征订活动有时会影响到华商报本身的征订量，触动根本的事情是肯定行不通的。
DM广告和音像书刊的递送正在操作中。DM与家世界、爱家等超市的合作一直很好，但营业额一直没太大起色。书刊音像制品由于站点不可能保有适量库存，需求反馈、进货、配送的过程反应太慢、成本过高……
向城市快递发展看起来问题不小，郁鹏最后这么认为。受阻 销售受阻，产品单一北郊发行站兼便民店
那么再看另一个可能的战略方向――便利店。黄马甲便民店是华商数码涉足零售业的尝试，借鉴7－11便利店和上海可的社区店的经验，由统一采购、配送中心支撑的便利店模式，其赢利依赖于庞大的销量，而目前华商数码仅有的10个黄马甲便民店远不能改变什么。另外，从目前便利店的运作来看，数一数二的利润来源是快餐，要求定时定点且一旦接到订餐电话，10分钟左右就得送到，这又增加了配送难度。所以，想要牢牢地控制零售终端的权力，而不是把它让给生产者或分销商，就必须对整个公司的经营方式进行彻底改革，转向一个由顾客需要决定一切的买方市场，这需要有伤筋动骨的决心。
面对如此多的业务，似乎选择的余地很大，但有多少能够符合华商数码的现状和发展前景呢？郁鹏犯愁了。
便利店的用武之地
找到出路的最有效方法是分析自己的核心优势。郁鹏很清楚黄马甲的核心优势是4800名递送员，他们由城市的基层社区居民构成，对社区情况了如指掌，能够进行短距离的递送，承载适合自行车运送的货物，货到付款并可进行跟踪服务。如何使他们在新的战略中发挥核心作用是成败的关键。
相对于自己已经熟知发展优劣势所在的快递业来说，郁鹏对发展零售便利店的可行性给予了更多关注，他开始了对便利店的研究。
社区型便利店的发展适应了中国消费者的消费特色。中国消费者对快速消费品的一个最大的消费特色就是习惯便捷、新鲜、短时，尤其是对主妇和老年人，习惯每天早上买菜，不会长时间储藏。尽管消费者开始倾向于商场、超市，但一次性大量购买的习惯仍然难以养成。上海社区便利店的成功证明了它具备很大的市场经营价值。
典型的便利店场地面积仅50－100平方米，应提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品品种广泛，但通常没有储存场所，为提高商品销量，所有商品必须通过配送中心及时补充。如果消费者光顾便利店时买不到应有的商品，不仅会失去一次销售机会，还会使便利店的形象受损。
通过与上海可的便利店的洽谈，按照上海的模式，规划中的便利店应当由四个机构构成，共同配送中心、连锁管理部、人力资源部、新品开发部。
共同配送中心进行统一采购、统一生产，保证商品品质，对便利店进行配送作业，根据反馈信息进行补货处理，这应当成为便利店经营模式的心脏；连锁管理部负责店铺和商品管理，基本原则是鲜度管理（确保销售期限）、单品管理（单品控制，防止滞销）、CI管理（CI形象、店铺整洁）和服务管理（待客管理，公关服务）；人力资源部则主要负责特许经营加盟店铺的管理，筛选加盟者，将商品的进销差价赋予经营者，收取特许加盟费，维持网络的运行；由于50平方米的店面要保持3000种以上的单品数，必须控制每类新品的数量并保证价格品质，每年保持30%的商品淘汰率，保持货架新鲜度，这些则由新品开发部负责。
通过这些调查和分析，郁鹏规划建店的思路和策略渐渐清晰了。他初步规划，黄马甲社区便利店依托居民小区和厂矿家属院，以厨房工程为主，面积30－100平米，主要经营粮食、蔬菜、副食品及少量日用品，实行会员制，送货上门。另外，大力发展快餐连锁，以便捷、卫生、廉价满足群众早点、干点和工作餐的需要。
郁鹏算了一下，社区便利店只有在全市范围内达到500余家时，才能产生规模效应。而在发展直营便利店的同时，大力发展特许加盟店，可以拓宽融资渠道，缓解建店资金不足。
网络建设
不论是发展快递还是做零售便利店，黄马甲的网络体系都必须经过改造或是再建设以适应新的发展需要。为通过管理委员会的审查，郁鹏在网络体系的建设上是这样考虑的。
如果是向快递业发展，首先的考虑当然是建立区域配送中心。配送中心设施设备是最大的投资，郁鹏计划对现有旧的分销渠道进行改造。改变过去每个制造商分别用卡车向零售商送货的配送方式，通过与一个受委托的制造商合作，利用制造商现有的配送设施，由黄马甲出面授权经营管理来自不同制造商的产品。这种合作无需承受任何沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统，许多制造商也愿意在配送中心上做必要的投资，他们可以进入一个广阔的市场作为回报。
如果配送中心的建设以独立机构的形式来运作，当供应商数量达到一定规模时，可以适时的进行城市配送业务的开展，如前述的中铁行包的递送，国美、苏宁等连锁机构的产品到门的递送业务等。而黄马甲建立起规模后，可将其他体系纳入自己的网络中，向第三方物流领域迈进。
而如果是建设连锁便利店的网络，在前期需要有很大的投入，郁鹏计划与当地的海星、19粮店进行合作，并推出自己的黄马甲便利店品牌，以直营店的建设推动品牌，大力发展特许加盟店。将商品销售利润让给特许经验者，黄马甲赚取统一采购、深度配送的利润，并将精力主要用于新品开发的质量上面，以保证弥补面积陈列品类不足的缺点。开发禽蛋、肉食、水果、蔬菜等基地，将当地的土特产品按照产品标准化、规范化的要求开发出生鲜食品的“黄马甲自有品牌”。
为社区型便利店赢得顾客的信赖和忠诚，郁鹏甚至还想出了很多招数发展增值服务。比如建立社区顾客的基本信息数据库，主动派送礼品、开展和支持各种社区活动、提供免费打气筒、针线包、常用药等便民服务等。郁鹏希望能形成黄马甲的经营特色，在顾客前往大商场或超市之前予以有效拦截，同时树立起黄马甲的良好社会形象。
社区便利店的规划中还有农村市场。农村居民日常生活用品消费主要来源于集贸市场，个体小杂货店，小城中虽也有百货大楼、小超市等业态，但这些零售服务设施和服务质量相对于以现代方式建立的连锁商业来比就落后很多了。而黄马甲的网络已遍布陕西，对当地的情况十分熟悉，这就是自己的竞争优势，而且统一采购，物流配送更是意义重大。可以预期连锁商业进入农村小城的盈利前景是相当乐观的。
★ 管委会的考验★
时间没了，纸媒消失
郁鹏深知自己的黄马甲便利店体系还处于调查论证阶段，不过，在刚刚拥有的10个黄马甲便民店上，郁鹏的想法可以充分地进行试点。在郁鹏的工作日志上，如今已有与爱菊面粉、嘉里油脂、海天酿造、太太乐、杨陵农业、草滩农场等企业的商洽安排，适应重复购买的小包装、鲜活类食品的运送、盒饭加工的调查、店铺的CI规划……郁鹏越来越感到便利店体系的庞大与连锁管理的魅力。
郁鹏希望自己的规划能够顺利的在管理委员会上通过考试，郁鹏已同几个委员进行了探讨，委员们没有提出反对意见，但也没有明确表示支持，最后，管委会副主任给他提了几条意见：
何去生死攸关，何去何从？4800名员工 92个站点
一是立足报纸发行的根本。《华商报》的发行支出在养活黄马甲这支队伍，如何作好协调是问题的关键所在。第二点，如果发展零售，物流队伍与发行队伍有显著差异，这样的大手术牵扯到华商的未来，人员功能的改变，发展的定位应当慎重的加以研究，得到第一手的调查资料。第三点则在经营渠道上，目前城市递送的网络渠道较多，发展到一定阶段必将面临整合渠道的问题，参与整合其他渠道如零售渠道，对于资金、管理方面的要求华商数码是否具备条件。
看来管委会很实际，一切围绕着报业发行，在报纸发展的初创期、成长期、成熟期，会分阶段地考虑黄马甲的战略规划。黄马甲是从发行网络基础上延伸出去的，在开展多元化业务有着巨大的潜力。但牛奶的递送成功是由于订户高度重合，在其它业务方面黄马甲能否实现多次利用的价值呢。
任劳任怨的4800名员工
去向何处？
零售业是否适合黄马甲网络，现有的资料是否能够使委员会满意，郁鹏已经没有时间去论证了。汇报的日期临近了，郁鹏的心情开始变得忐忑不安，哪一条路才能最终通过华商报业管委会的考核呢？
文/卫民，如果您对于城市配送有着独特的见解，请戳微信“W879366241”让我们为黄马甲加油助威！
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