【干货】详解顺丰运营、航空、国际、仓配与共享服务
顺丰营运
2015年7月1日，集团大营运（现已更名为“营运中心”）正式成立。作为全网营运资源的整合者，大营运承担集团内不同BG快件流转的重要角色，同时，也面临着中转营运资源优化配置以及自身人才团队建设等各方考验。
成立之初，集团大营运共有6个部门，为了提升部门协同效率，结合大营运业务特点和经营要求，大营运原有部门被优化成1个办公室、3个部门、10个处室以及指挥调度中心。
现阶段，大营运主要管辖华北、华中、华西等10个分拨区（包含2015年新成立的西北、东北、鲁晋分拨区）。在过去的2015年，作为刚成立的新兴部门，集团大营运主要从团队建设、系统工具、日常运营等几大方面来推进。
2015年，大营运的团队建设主要从以下几个维度入手，强化团队自身基础。
一、组织、人员划转和新分拨区的筹建。截至2015年底，除个别场地因各种问题无法划转以外，其余所有场地均已划转完毕，至此，大营运人员规模已超过5万人。另外，除了原有场地的划转，2015年，根据业务发展需要，大营运积极筹建鲁晋、西北、东北等分拨区，优化区域中转效率。截至目前，大营运已完成以上各分拨区的人员与系统切换工作。
二、分拨区、中转场等级评定。为了实现对已划转的分拨区以及各级中转场进行有效管理，大营运主要通过确立各级组织等级的评定标准，以建立关键人员的配置标准，同时，在等级评定后建立与之匹配的薪酬和绩效考核制度。
三、推广灵活用工模式。2015年，根据分拨区、中转场的用工模式和用工特点，大营运特别制定了运作员小时工用工手册，通过对招聘入职流程的简化，充分挖掘社会资源，拓展用工渠道，以便更高效地保障小时工用工需求。除此之外，大营运还根据运作员工序区别管理要求，划分不同用工投放的优先级，建立灵活的管理机制提升用工灵活性和管理效率。
四、通过沟通渠道建设、制度梳理及管理者践行来推动文化落地。以上工作主要从搭建并完善沟通渠道和平台，营造通畅的团队沟通氛围入手；同时，根据诚信手册，推送诚信理念，规范管理者行为。除此之外，大营运还对人才管理、奖励与处罚制度进行了修订，以适应部门发展需要。
在运营方面，大营运主要从班次标准化及班次优化、大营运“大集散”模式优化、场地管控机制优化、全货机网络模式优化、干线模式优化等多方面入手，实现节省运营成本的目标。
一、班次标准化及班次优化。关于班次优化和标准化的工作，大营运主要从两个方面入手：一方面分阶段实行全网班次的标准化，实现产品引导资源投入，简化网络结构，提升时效稳定性及资源利用率；一方面通过精简班次，合理控制成本，提升中转及运力资源利用率。其中，班次优化又分为班次合并与调整、场地合并、线路调整、削峰平谷等工作，截至2015年底，以上工作得到有效推进，效果显著。
二、大营运“大集散”模式优化。在集团组织架构调整，中转场划转至大营运管理的背景下，大营运尝试打破原有以业务区、分拨区为单位的规划限制，对整体资源进行全面规划与整合，实现“点”的整合，优化“线”的排布以及“点”与“线”的有效组合，满足产品时效的前提下，实现成本最优。
三、场地管控机制优化。主要工作有以下三点：1、根据业务实际增速，及时调整场地需求，确保与业务需求的合理匹配；2、三级中转场纳入管控专项优化场地；3、加强中转模式整合以及新场地投入后老场地的退出管控，降低场地整体成本。
四、全货机网络模式优化，结合业务和时效需求，创新枢纽模式，有效管控全货机运营效益。该工作主要包含全货机航空网络建设、新增全国枢纽航线网络搭建、全货机装载率管控、全货机运营成本节约、全货机派送时效管控等各项工作。2015年，以上各项工作得到有效落实。
五、干线运营模式优化。结合业务增长及时效标准，大营运对干线发运模式进行优化，通过大车型应用推广及低效益的干线优化，提升干线运营效益。主要包括：1、低效益干线优化，提升运营效益。2015年全年，大营运共计优化干线线路千余条，一、二级干线装载率达成分别为62.2%和49.96%；2、大车型推广应用，根据业务发展需求，大营运加快对大车型运载工具的推广，相关数据显示，在该模式推广后，运营成本相比原模式节约25%。3、区域干线优化，通过系统推荐，大营运在个别省份里优化区域干线线路近50条，合理设置区域干线线路。
2016年，大营运将继续做大做强二级中转场，并弱化一级、三级中转场功能，同时，加强核心枢纽的中转转飞，提升全货机装载率，保障快件时效，节省运营成本未来，大营运的中转模式将彻底打破过去地域的限制，实现就近中转；同时，在满足客户时效需求的前提下，用最优的运输方式发运快件，并使运营成本降至最低。
顺丰航空
为适应西南地区快件业务量的增长、持续完善国内货运航线网络，顺丰航空2016年3月29日正式开通“昆明=杭州”定期全货机运输航线。此条联结华东与西南地区的新货运航线采用B757-200F执飞，每周5班。
早在2013年9月，顺丰航空就以包机合作的形式搭建了进出昆明的货运航路，在优化自身业务版图的同时，也致力支持当地现代物流建设。在包租B737机型运输近3年后，顺丰航空正式启用自有B757全货机投入“昆明=杭州”航线运营，旨在进一步提升航线运行品质以及昆杭两端的空地对接效率，为顺丰速运日趋专业化、精细化的快件产品提供更为稳定高效的保障。
顺丰航空隶属于顺丰速运有限公司，是顺丰快递业务核心竞争力的重要保证，也是顺丰速运品牌的有力延伸。顺丰航空目前拥有以B767、B757、B737机型为主的全货机机队，构建了以深圳、杭州为双枢纽，辐射全国的航空运输网络，未来将依据公司业务发展规划持续稳步完善运输网络，为顺丰速运快件运输时效与品质提供更全面的保障。
2015年12月18日，顺丰航空首架B767-300BCF（Boeing Converted Freighter，即由波音改装的货机）在新加坡正式交付，顺丰速运成为国内第一家拥有B767-300型宽体全货机的快递公司。这个最大载重量达56吨的大家伙是顺丰机队的第25位成员，它和紧随其后到来的一架B757-200F为顺丰航空的2015年做了完美的收官。
截至2015年底，顺丰航空已顺利实现安全运行六周年。2015年全年，顺丰航空累计安全飞行逾3万小时，平稳运输货物近24万吨，为集团的速运业务提供了稳定高效的空中运力。这一年，是顺丰航空在基础能力建设上取得较多突破的一年——成为国内首家运营B767-300宽体全货机的货运航空，开通含“深圳-台北”在内的多条全货机运输航线，实现深圳杭州两地地面业务自营，新增8架自有新运力，获得2015民航传播峰会“最佳品牌价值奖”。
值得一提的是，作为全国航空枢纽的重要组成部分，顺丰航空杭州基地承接了自有及外部全货机的地面管理与保障职能，推动全国航空枢纽更好地发挥HUB功能，成为华东连接华北、华南与中西部运力网络的重要纽带。
在实现地服自营、杭州基地顺利运行的同时，顺丰航空在2015年一口气引进了8架全货机，包括国内第一架B767-300BCF，机队数量增长至26架，全波音系的机队规模开始显现，成为业内热议的话题。，2015年我们在飞行员、机务人员的培养与发展上做出了很多努力。
为了进一步优化飞行队伍，顺丰航空一方面加强与集团的互动沟通，依集团发展目标制定清晰的五年规划；另一方面通过改善运营水平与工作条件，在行业中赢得口碑，吸引了相当一部分优秀飞行员加入顺丰航空，使得人才紧缺的状况得到逐步缓解。
高技术、高资金、高投入和高风险被称为航空业的“四高”，刚刚跨过第六个安全年的顺丰航空算是这个行业里比较年轻的代表了。相比传统快递业，看起来颇具“高冷范儿”的航空业因其专业的特殊性，形成了相对独特的文化氛围，顺丰航空也不例外。回顾过去一年的发展，李胜将顺丰航空的文化走向定调为“融合”。
整个团队大部分成员都来自于民航业，所以在公司成立之初对快递业的认同感并不是很强，对于快递业务的生产运营也缺乏全面的认知。但是在2015年，这方面发生了实实在在的转变，2015年我们团队上下特别大的一个变化就是文化的融合。
在2015年通过微信、文化活动等各类媒介平台，与员工分享顺丰历史，普及快递知识，从快递使命引申出每一架自有全货机的由来，让员工渐渐意识到航空运输作为公司核心快递业务的重要环节，在保障安全与时效的同时，更承载了众多客户与前线同事们的期许，意义重大。这使得顺丰航空人对顺丰文化更加认同，并用行动对标“保安全、保正点”，真正把保障快件时效当作自己的使命。
顺丰航空是顺丰速运品牌的延伸，也是其保障快件时效的核心竞争力所在，在过去六年中，顺丰航空始终致力于提升快件空运环节的安全度与时效性，截至2015年12月31日，累计安全飞行逾10万小时，平稳运行货物超80万吨。
2016年，随着机型的日渐丰富、机队规模的不断增长、空运业务的深入拓展、运行标准的不断提升，更多未知的挑战在等待顺丰航空接招。
作为集团关键运力的顺丰航空，在行业中着实年轻，缺少经验积累，从基础运行管理到应急处置，都有较大提升空间。2016年，开始运营767宽体货机，767、757、737三种机型并行，这对于安全管理与人员培训都提出了更高的要求，这也是我们正在为之努力的重点工作之一。
顺丰国际BU
有预测，2016年中国跨境电商进出口额将达6.5万亿元，而未来几年跨境电商占中国外贸比例将提高至20%，年增长速度超30%。
正是在这样的风口下，顺丰整合分散在各个BG的国际业务，于2015年9月1日正式成立国际BU，进行三大能力建设，部署五大业务片区，“欧美交朋友，亚太勤建网”，抓住机遇面对挑战。
平稳过渡’是整个2015年国际BU工作的主线。在集团大变革的背景下，国际BU成立后的重点工作就是搞好基础建设，平稳扎实地开展各项业务。从成立到现在的4个多月的时间里，国际BU经过业务、资源和团队这三大能力的整合和建设，各项工作已步入正轨。
国际BU是背靠速运和仓配两大BG建立的，2015年9月成立后，原有的速运BG旗下的OS（海外大区）和IBS（国际业务支持组），仓配BG下面的商家物流业务部、消费者物流业务部和俄罗斯业务部被整合在一起，共同开展国际业务。
2015年国际BU成立之后，最主要的工作就是把原先分散在各个BG的国际业务资源进行整合，“原来我们的国际业务有标快、特惠，小包根据流向不同又分为俄罗斯小包、欧洲小包等，这给地区的推广造成不便，而且繁杂的产品种类也让我们的产品定位不够清晰，不利于我们准确地寻找市场切入点。”麦敬斌介绍，国际BU成立后，对这些产品进行了系统整合，最终推出国际标快、国际小包、国际特惠和CBC四大类。
国际特惠业务采用“国际空运+国内陆运”的混合模式，时效更稳定，价格更优惠，客户群更广阔，特别是B2C的客户更偏好国际特惠。截至2015年底，国际特惠的推广已经执行了两个月，收效明显，反映良好。
同时，四大类产品中的国际小包也是国际BU在运营初期重点推广的产品。国际小包主要应对出口业务，服务对象定位在国内B端电商平台和商家。目前国际BU已与全球220个国家的邮政部门合作，国内的小包可以到达这些国家的大部分地区。小包虽然利润比较低，但这类产品是开发客户的“敲门砖”，通过国际小包带动其他类的业务，另一方面也起到填充货仓的作用，降低国际件运营成本。
在资源整合方面，国际BU通过对各个营运环节的梳理，资源利用的优化，最终达到节约成本的目的。比如说在运力这一块，2015年9月以来，国际BU通过对航空代理的选取，包机的利用，清关代理的竞价选择，争取政府补贴等一系列措施，成本优化效果突出。
面对国际上实力强劲的老牌物流快递公司以及国内风起云涌的竞争态势，国际BU趁着近年来不断出台的利好政策，借助“风口”上的力量迅速找准了自己的发展路径。
在网点扩张方面，国际BU采取“远交近攻”的策略，一方面与距离比较远的欧美国家的快递市场密切交流，建立稳固的合作关系，顺丰的代表常常受邀参与当地的各种物流快递研讨会议，向大家传授在国内经营快递企业的经验，与欧美市场上的同行和客户交朋友。另一方面，国际BU又在东盟地区大量投入，搭建自有收派团队，加快在亚太区建网的脚步。近些年，随着中国的发展转型，一些制造业陆续转移到了劳动力更为廉价的东南亚地区，现在国际BU在印度尼西亚、柬埔寨、缅甸等地都有在建和已经建好的网络，目的就是帮助落户在这些地区的大型企业开拓中国市场。
目前国际业务分为五大片区，分别是：1、美洲片区，包含美国区部；2、西欧片区，预计明年将在英国、德国、法国和西班牙建网；3、欧亚片区，包含俄罗斯区部、爱沙尼亚区部；4、南亚片区，包含新加坡区部、马来西亚区部、印尼分部、越南分部、泰国分部和澳大利亚分部；5、北亚片区，包含韩国区部、日本区部和蒙古分部。
2016年，国际BU仍会将推广国际特惠件作为重点，同时，在产品质量的稳定性方面也将采取有力的措施，争取客户的信任，擦亮顺丰的国际招牌。其次，国际BU将加大核心客户群的开发力度，特别是国内的专业市场和跨境电商群体，争取更大的市场份额。
从物流到金融，对顺丰来讲是一次跨界尝试。因此，很多与金融相关的业务都意味着全新的探索，从某种意义上来说也是一个“试错”的过程，承担着较高的风险。不过，2015年金服BG在诸多新业务领域都迈出了第一步，积累了宝贵的经验，同时也控制了“试错”的风险。
2015年春节假期过后的第一个工作日，总部一些同事收到了总裁发的开工利是。与往年不同的是，2015年大家领的红包不再是现金，而是通过手机下载“顺手付”APP之后，扫描一个二维码就可以提取新年利是了。
对于做快递出身的顺丰来说，做物流业务是行家里手，但是做金融却是一个不折不扣的“新手”。2015年可以说是顺丰真正对外开展金融业务的元年，金服BG在供应链金融、物流增值服务以及支付结算等业务领域都进行了尝试和探索，积累了客户和产品，也磨练了业务和团队，为未来更好地开展金融业务，助推集团战略实现奠定了基础。
2015年之前的顺银，给大家的感觉更多的是提供几个支付工具和系统平台开发，定位于对内服务和支持物流底盘的收、付款与结算工作，并没有真正意义上的金融产品与服务。2015年金服BG第一次正式“走出去”面对客户，试水金融信贷业务。
首先，2015年5月，供应链金融产品上线，包括仓储融资、订单融资、保理融资、信用贷款等产品和业务。此外，针对顺丰生态内企业的设备直租和回租需求，提供了融资租赁的服务。并且，以垫付贷款的类信贷方式，解决了COD客户的资金回款问题。在业务实践中，金服BG积极和其他BG进行业务合作与产品创新。其中，仓储融资就是金服BG与仓配BG合作，共同研发的服务于仓储客户的金融产品。该产品利用B端客户存放在仓库里的货品，在对其进行合理的估值和风险评估后，给B端客户一定的授信额度进行贷款，帮助客户解决融资需求。
供应链金融上线后，金服BG出于对资金安全的考虑，风控把关比较严格，客户选取也比较谨慎，因此业务规模并没有放大；另外，再加上参照信贷行业经验对客户贷款周期的预期与顺丰物流仓储客户的实际情况有一定落差，造成此项业务全年的收入与预期有较大的差距。“这是顺丰第一个真正的金融业务，虽然2015年业务规模做得不大，但是至少让客户知道顺丰除了物流还可以做融资贷款。更重要的是，对于物流行业客户的金融需求和特性，此前在公司内部是没有人专门去深入研究的，我们通过试水积累了宝贵的经验，可以更好地研究产品、设计风控策略和开展业务。
2015年初，顺丰的第三方支付平台“顺手付”及移动端APP正式上线，通过一系列与快递业务联合开展的市场推广，如“顺手付付运费享优惠”、“一分钱寄快递”等活动，受到市场的关注。目前，顺手付的应用场景有快递（下单寄件与支付）、购物（顺丰优选）、理财（第三方货币基金“顺手赚”、指数基金、内部福利理财“顺丰尊享”等）、便民服务（手机充值、信用卡还款等），还有针对内部员工优惠的消费贷款“顺手贷”、与仓配BG联合打造的“电商之家”等。同时，针对全网收派员的公款上缴，金服BG与财务本部联合推出了“委托收款”平台，并实现了95%收派员、90%网点的业务覆盖。
在创新产品上线初期，总是会有不少问题、经验教训伴随产品服务的锤炼与成熟。在顺手付推出到快速上线各类应用场景，实现全网薪资福利发放等新功能、新应用的过程中，也出现了操作流程设计、操作响应时效及成功率、风控规则设定等方面的问题，用户体验欠佳。金服BG针对内外部客户从各类渠道反映的问题深入研究分析，对顺手付进行了多次优化，不断提升客户的服务体验。截至2015年底顺手付实现注册用户量825万，交易成功率由年初的72%提升到89%的行业水平；整体支付结算交易流水实现437亿元，目标达成率144%。
除了供应链金融和支付业务之外，物流增值服务（COD、保价）是金融BG的另一业务板块，这也是顺丰的传统业务。2015年，金服BG接手两款增值服务后也做了一些创新。例如，在保价业务方面，与各BG通力合作优化并丰富产品线，先后推出了“买卖保”、“易碎保”、“宝贝保”、“预约统保”等十几项产品服务，不仅创造了更多的保价服务场景，更赋予这项业务更多的金融、互联网属性。同时，还搭建了保价全生命周期管理平台，快速满足各BG对于保价业务的新需求。
在非常具有快递业务潜力的酒类、灯具、瓷器等行业，由于容易破碎等因素，该类产品一直被公司列为禁止托寄物。为了进入这块蓝海市场，金融BG协同速运BG总部及大区、业务区共同努力，对包装包材进行了改善，加强操作的规范性，有效地控制了产品的破损率；同时，引入保险公司的专业风控经验，推出易碎保服务，嵌入易碎件的寄送服务当中，要求客户寄件必保。这一服务，既能够满足易碎件客户的需求，提高客户满意度，又能够确保易碎件的寄送的风险可控，为公司率先进入这一行业奠定良好的基础。
保价在贵金属及珠宝等高价值行业也进行了创新，除了联合速运BG一起优化特安产品外，还与保险公司合作，在高价值件方面建立物流细分领域的核保标准和再保追偿服务体系，提升保价业务风险管理水平及追偿效率。这一做法的好处是，在逐步提升自保运营能力的基础上，制定全网保价业务风险转移策略，充分发挥集团规模优势，降低服务成本提升客户满意度，最终实现公司、保险公司及客户三方共赢。
此外，为了快速响应各BG保价新需求，满足业务发展的需要，金服BG创建“20核保因子”独立管理，上线保价业务系统、保价结算系统，将保价业务的各种关键要素通过产品规则引擎灵活配制，实现自动承保、核保及理赔等便捷服务，加快了保价产品创新的速度，以快速支持物流业务发展。目前，保价业务系统已支持深圳、东莞、惠州区业务正常开展，预计在2016年5月覆盖全网。金服BG相关负责人表示，保价业务是一项利润率较高的增值服务，而且客户的差异化需求特别多，2015年顺丰在保价方面的创新就是基于客户需求的深挖和研究。“公司在保价方面可以建立行业的优势，但前提是各BG要把各个行业客户的痛点挖掘出来，大家协同去研究配套解决方案，创造新的能力价值点。”
金服BG相关负责人表示，2015年金服BG在业务转型上迈出了一步，但在经营管理上还有不少需要改善和提升的地方。如对目标市场和客户的研究分析不够；部分产品单一、定价能力弱、定位模糊；金融销售缺乏专业的系统化培训，市场推广应回归市场和客户需求；信贷业务缺乏数据获取和分析的能力，系统化不够；专业人才比较缺乏；与各BG的协同以及BG内的资源整合不够等等。
2016年金服BG将重点从以下几个方面进行能力提升：
一、业务方面：建立各业务线市场与客户研究、分析能力；建立以数据分析能力为基础的供应链金融产品体系和系统平台；信贷业务流程与时效优化；建立金服BG产品全生命周期管理规则和体系。
二、底盘建设：建立金融业务风控模型和系统；全面改善顺手付基础功能，建设与优化顺丰支付与结算服务平台；建立各产品/服务运营管理机制和标准、关键运营指标体系及评价标准。
三、团队建设：优化人才结构；建立符合金融业务特点的绩效评价、差异化人才激励机制与薪酬体系。
2016年，金服BG的重心将更多的在金融信贷业务上面建立底盘能力、快速发展业务，同时将支付技术与能力紧密融合到顺丰的所有业务里，积极创新和创造价值。金服BG相关负责人表示，与顺丰的传统业务不同，金融业务需要更多跨界的、有专业知识背景和行业经验的复合型人才，同时建立好对应的平台机制和文化氛围，吸引更多外部专业人才走进来、留下来，为顺丰金融业务的持续发展提供有力保障。
仓配服务
2015年仓配BG的工作主要围绕着4个建设（组织能力建设、系统能力建设、产品体系建设和运营体系建设），1个提升（仓储能力提升）和2个搭建（客户运维体系搭建和财务体系搭建）开展，通过各项能力建设，以提升顺丰仓配在市场中的竞争力。
2011年，营运本部仓储物流处就开始在全国进行仓储布局，南京、福州、厦门、温州等地区进行了仓储配送仓库试点。2013年，公司成立了电商物流事业部，开始从产品和市场的角度来看待电商客户，并开始试水该市场。2015年，仓配BG成立，希望通过仓配能力的全面打造，来实现市场的深耕和真正的仓配一体。
2015年，仓配BG紧紧围绕底盘建设和能力提升开展工作，各项工作成效显著：
一、建立了完善的市场研究和运营体系
针对B2C市场，仓配BG建立了覆盖竞争对手、行业、商家、消费者及内部客户等5个维度的研究体系。竞争对手方面，针对京东、百世、菜鸟、亚马逊等进行了仓库规模、仓网产品、效能等方面的调研分析，并对其最新动向进行及时监测。行业方面，将B2C市场细分为14个行业，研究了不同行业体量特征及未来3年的增长趋势，并对重点行业（如手机高科技智能设备、运动户外等）输出研究报告，深度解析行业特点、客户需求、竞争对手和潜在机会。
此外，在商家方面，仓配BG构建了包含平台电商、垂直电商和企业官网在内的全渠道采集体系，累计输出商机线索几万条，开发客户过万家，并按照客户规模挖掘出约4000家行业重点客户，进行DSR、品单价、销量等方面变化的及时监测。消费者方面，通过舆情挖掘手段实时采集和分析用户声音，2015年累计向大网输出各类评论16万，用户由不满意转化为满意的比率为60%。同时，针对内部客户，该BG还通过每日监测客户收入及件量变化，并分新签、异动和流失等3个维度进行深度分析和可视化展示。
二、仓网成型，体现服务差异化
经过几年的布局和建设，目前顺丰的仓储网络已基本成型。其中，在北京、上海、广州、西安、成都、武汉、沈阳建立了7大RDC仓，在50个重点城市建立了60多个DC仓，总面积近百万平米。
目前顺丰仓配已初步形成了以RDC仓为骨架、DC仓为支撑，调拨为库存联通脉搏、信息系统为联通工具的，分层级、分品类的仓网格局。在此基础上，顺丰可为B2C客户提供分仓备货服务，即电商商家根据销售预测，提前备货至顺丰仓库，实现就近发货、区内配送。
而在“互联网+”的背景下，顺丰仓配还将开放全国各大仓库资源、完善电商仓储物流生态圈，通过整合信息网、仓储网、干线网和宅配网（云物流），实现基于客户销售数据的大数据驱动，为客户提供智能分仓、智能调拨等方案，实现“单未下，货先行”。
三、产品体系日益完善，满足B2C市场及行业客户个性化需求
顺丰开展仓储业务已有两三年时间，之前主要侧重于建设仓内能力，2015年仓配BG成立以后则侧重于做库存管理。顺丰仓网产品的推广基本按照以下步骤进行：
一是在2014年底提出分仓备货，并于2015年3月升级为全国分仓、RDC一口价，即将仓储处理费、干线调拨费和配送费打包，用数据概率进行测算，推出一口价报价的方式。自4月15日上线以来，已开通业务的56个仓中，RDC仓的平均面积利用率达到85%，DC仓平均面积利用率达到74%，全国分仓后，75%的区域实现500公里内配送。
二是在RDC一口价的基础上推出时效产品，7月份针对电商客户推出“当日达”和“次日达”服务。同时于7月1日推出电商专配，并以增加（减免）服务项目的方式进行服务报价，提升了产品的灵活性和可扩展性，从而更快速地适应各类不同客户对服务的差异化诉求。截至2015年12月31日，仓配BG已有5000家电商专配客户。
三是建立基于信息系统的、可实现库存短平快流动的“智能云仓”，从而打通各个仓库间的库存转移和调拨的通道，实现库存真正意义上的互联互通。该服务试运行以来，成本节约37%，时效方面次日达成率为88%，销售数据预测订单满足率达到78%。
此外，针对B2C市场中C端消费者对于快件安全的诉求，仓配BG还联合金融BG推出了宝贝保，让消费者用9.9元就可以享受一年内所通过顺丰寄递的所有快递安全保价服务。
四是提供增值服务，为电商客户提供整体解决方案。
2015年一些增值服务也是围绕仓来做。在配送端，之前就推出了退换货、定时派送等服务，下一步将在流程上做出优化。
2015年针对客户需求，仓配BG推出了JIT、退换货和云仓逆向物流等增值服务，优化取件操作流程，有效解决了电商退货率高、退货成本高的问题，还通过收派员平均取件时效的提升（从3.5小时上升为1.5小时），提高了消费者对顺丰的服务感知。
推出的“顺维修”业务，仓配BG还成为顺维修售后服务底盘的承载者，通过支持小米、联想、乐视、魅族等20家客户开展逆向服务，使消费者享受足不出户的一站式售后。同时，为了帮助商家更好的备货和开展业务，解决其资金短缺问题，仓配BG还联合金融BG推出了仓储融资服务，客户通过流动质押贷款，可加快库存周转，解决短期资金需求，提高发件量。
2015年，仓配BG将工作重心集中在不同商家。2016年，仓配BG的相关政策将向消费者倾斜，并设计和提供相关增值服务，以满足C端客户需求。
实际上，为了适配市场需求，仓配BG在产品、系统、运营方面均作了极大突破。一、产品端：结合电商客户的特性以及消费者习惯，提供了诸多个性化服务，得到了市场和客户的认可。二、系统端：搭建了仓配核心系统，从产品、价格、订单、运营操作到结算，全流程支撑仓配业务快速、独立和稳定运行。新系统具有极大地可适性，可以满足多种业务场景，充分满足了电商商家的个性化服务需求。三、运营端：通过识别仓配客户的运营需求，推广集收、直发的仓配运营模式，并根据电商网络与仓配模式的高度契合性，充分利用系统工具、推广电子运单等线上操作模式，使物流与信息流紧密衔接，实现了仓配客户的差异化运营服务体验。如开箱验货、试穿服务等面对末端客户的增值服务，就极大的提升了客户感知。
谈及仓配BG未来发展，曾治平表示，下一步仓配BG将结合自身能力，对标竞争对手，通过“5个优化+1个建设”开展工作。
一、营运成本优化
2016年仓配BG在营运端将着力降低整体操作成本，并加大效能和操作专业度提升，从而为更多客户提供个性化服务，以此来提升仓配BG的市场竞争力。具体将从运营模式改变、干线投入计划、仓储能力提升三方面入手。其中将在RDC/DC场地内建设20个集散中心，负责城市仓储及集收货物的集货、分拣和发运。2016年干线投入也将达到260条。
二、产品优化
除通过提升产品性价比、做好品质差异化以及服务产品创新等方面做好配送产品的优化外，仓配BG还将通过提升单仓服务品质，以及智慧云仓产品化、仓网服务品牌化，包括提升全国分仓的性价比和服务感知，来做好仓网产品的优化。此外，在增值服务研发方面，仓配BG还将设计基于品质保证的PBS体系，打通全渠道物流服务体验，从而完善和优化现有的仓储融资及退换货业务。
三、系统优化
仓配BG将通过历史、销售订单预测进行仓网布局和干支线线路规划，用资源匹配预测指导资源的合理投入，并利用多式联运，以互联网思维引入社会化运力，结合运营实时监控和预警，实现运行线路和车辆的动态配载，订单的全程可视化跟踪及实时异常调度，从而实现云仓即日、云仓次日等的快速配送能力。一方面在内部实现系统智慧化，另外也可满足外部消费者对于3C、小家电、鞋服、箱包、化妆品、母婴用品等的实时需求。
另外，仓配BG在2016年还将推出和完善2款数据产品，其中顺丰数据灯塔产品将立足顺丰海量数据，融合社交媒体和电商等外部数据，应用云计算技术，为客户提供精准营销和数据掘金强大工具。而顺丰塔罗产品则通过海量数据建立模型，并萃取关键指标，形成高度可视化的仪表盘，实现大数据驱动经营。
与此同时，仓配BG还将持续优化组织和人才培养，以及财务分析体系，并建设该BG动态收益管理模型，通过形成具有多维度分析功能的系统工具，为经营决策提供数据依据，带动地区规模效益，以提高资源的边际效应，从而推动作业流程优化及成本合理化、提升收入保障利润。
值得一提的是，2016年仓配BG还将针对苹果等知名品牌客户的新品发布推出定制化服务。包括客户的预售，新品发布后的销售爆发期，以及库存的管理、售后等都将形成一整套详细的方案，参与到客户新品推出的整个环节，从而进一步增强客户的黏性；并通过仓配专业化、个性化的服务不断地与各个行业的TOP客户达成合作，逐步形成行业的规范和标准，并在服务的内涵上不断拓展，从而打造顺丰仓配标杆。
共享服务
2014年10月16日，集团共享服务本部正式成立。截至2015年底，共享服务部已有员工近4300人。根据集团发展战略，共享服务部的发展被分为三个阶段，分别为：第一阶段进行小规模的探索式实施；第二阶段则搭建以大型综合性共享服务中心为核心，区域共享为支撑的共享服务体系；第三阶段是在服务好内部客户的同时，针对外部客户进行商业化运作。在部门的整个发展中，共享服务部将以此为依据，稳步推进。
具体来说，第一阶段是共享服务部发展的初级阶段，该阶段，通过对部门人资和财务工作的初步集中和优化，对共享模式在顺丰的启动和落地进行探索与实施。第二阶段为共享服务部战略发展的重要阶段，该阶段的工作又分为两大主线：一是以大型共享服务中心为核心，全面推动可共享业务的集中上收并流程优化工作；二是以区域共享为支撑，贴近地区实际业务的属地化服务支持。以上两条主线被视为共享服务部发展的“两条腿”：一条腿是加快区域共享服务的上收，一条腿则是大共享的建设，两条腿齐头并进，共同支撑共享服务部的发展与完善。第三阶段是通过对集团内部相关业务共享的上收，并在后期对流程进行持续的改进与完善，以最终形成自身独有的解决方案。同时，对已形成的方案进行合理优化，后期，在自身基础与能力得到有效强化后，共享服务部将结合集团现有平台与客户，为外部客户提供基于价值的服务。
2016年，共享服务部在继续上收业务的同时，对已经上收的业务精耕细作，挖掘现有流程的价值，并对流程加以改造，以实现人员效率的提升；另一方面，将结合集团整体战略，对部门愿景重新定义，希望通过自身的不断完善，成为集团内部不可或缺的、基于价值的服务伙伴。未来，在针对外部客户共享服务的延伸过程中，进一步增强客户黏度，为公司发展提供必要的支持。（部分根据顺丰集团和顺丰公开信息整理）
作者：赵小敏 来源：快递啊