外媒眼中的苏宁蜕变
让视中国零售市场为“大乱战”的外国读者来了解中国零售市场，是一个十分挑战的话题。
文丨王苏娅
01
为什么是苏宁？
以苏宁转型作为案例来写作，实际上起因非常偶然。有一次在某长三角火车站，我们的英国编辑突然看到了苏宁的广告，就问了我一句，“这个苏宁易购是那个卖家电的苏宁吗？”我说：“是啊，他们现在在B2C市场占有率仅次于阿里和京东呢。”英国编辑如获至宝，马上说，“真的啊！我们已经写了太多的阿里和京东了，我想沃尔玛、梅西百货他们也很想知道中国的传统零售商是如何转型的吧。”
过了几天我把初步的研究资料发给英国编辑，他在我的研究资料上做了一段批注：在国外传统的“Brick and Mortar”(多指线下实体店)被认为是枯燥的无聊的，尤其是苏宁这种做大家电的标准化企业；而诸如阿里、京东之类的电商却被认为是代表未来的，时髦的。“在国外我们经常讨论‘China retail apocalypse’ (中国零售的‘天启’，来源于《圣经》中的《新约》，《启示录》有时也被引申为大灾难)，中国市场近几年以来几乎是所有外资零售商的梦魇。”“这样一个重资产的企业，历史包袱如此重的企业，是如何在‘retail apocalypse’中存活并且转型成功的呢？”
在我们的文稿中，编辑也用了“notoriously”(指著名的，但多指坏的名声)来形容中国的零售市场。“我并不认为中国的零售市场是名声不好的，我用这个词是形容中国零售市场变化快，挑战大，留给国外的零售商心理阴影实在是很大。”编辑在给我的邮件里很认真地说，“虽然我每年都来中国，但是我觉得我们老外越来越像外星人一样，在你们中国做什么都要用手机，坐车，购物，甚至是坐地铁都要刷手机；变化实在太快了，让我这种老年人（实际上他只有四十岁）十分不适应。”
的确， 从亚马逊放弃中国业务到家乐福败走中国，外资零售商纷纷折戟中国。是因为中国的电商模式发展得迅速吗？也许是，但是这可能只是故事的一部分，实际上从苏宁的经历中可以看出来，中国电商模式的发展其实是烧了大量的金钱，直到今年仍然很多“风光”的电商仍在亏钱。从苏宁决定转型到现在，通过频繁的融资和资产变现，实现对自身体系巨额的投资和大手笔的线下收购，让我们英国的编辑看了相关数据之后直接给我回了几个感叹号。实际上，这正是中国企业给他们的印象，不记成本的投资，灵活的甚至有些狡黠的模式探索。“我想知道他们都做了哪些重大的决策，谁做出了这些决策，背后的原因是什么。 ”编辑写信给我说。
其实，在我们确定撰写苏宁案例之初，我们就决定要了解张近东这个人，要对苏宁进行面对面的访问。在国外读者看来，要了解一个中国企业，国企就要了解背后的投资方，而私企就要了解创始人本身，“企业家魅力”永远是最喜闻乐见的企业解读。因为各种原因，我们并没有约到张近东本人，而是访问了从1999年就加入苏宁易购的副董事长孙为民。除此以外，我们还访问了一些苏宁的员工以及多年跟踪苏宁的财经记者，甚至是经常去苏宁调研的券商研究员。我在参观苏宁的过程中，看到了苏宁早年从一个200平米的卖空调的小店发展成为了江苏最大的家电零售商，并且把当时的各大国有家电卖场围堵苏宁的新闻发给了编辑。他最终在惜字如金的稿件中保留了这样一个细节。“我觉得张近东一定是一个行动力特别强的人，并且有很大的决心和灵活的手腕。”在和我讨论的时候，我们编辑跟我说。
02
零售业的“解读”与“误读”
在苏宁的案例研究中也面临着相同的问题，编辑认为没有国企的介入竞争是苏宁转型发展的关键因素。而我则主张，如果看中国线下十大零售企业，诸如华润万家、大商集团等都是国有企业，他们其实也在积极地进行转型。国企不介入并不是主要因素，而是中国本身零售市场的分散和效率低下，让适时而生的电商和私企打破了地理的垄断，蓬勃发展，国企恰恰由于体制的不灵活导致在这样一个快速变化的市场中丧失了优势。最终，我的观点被接受。
对于中国的零售市场是否比海外市场先进，我们也是各执一词。中国电商近几年的迅速发展，让关于中国电商的新名词可以编成一本厚厚的词典，而实际上我也的确花了几天的时间向编辑一一解释苏宁的“智慧零售”带来的新名词，但是国外的编辑则看起来并不感冒。“你们有太多的新名词，但是我觉得盈利才是最重要的，如果线上零售这么好，你们为什么又要发展线下呢？”尽管我可以列举出诸如线上获客成本高，线下市场更丰富等原因，但是总觉得还是欠一些自信。其实，这个问题也困挠着很多零售商。在我们的采访中，一些零售从业人士也问了我们类似的问题，“我们发现诸如无人零售等技术国外很早就掌握了，为什么他们没有运用呢？”
在与苏宁以及和零售业专家的交流中，我们也在试图回答这个问题。最终得到的结论是，零售业的本质是将商品“精确”并且“有效”地卖给消费者。国外诸如沃尔玛等零售业巨头对于商品的精细化供应链管理具有丰富的经验，在一定的时间内可以满足国外消费者的需要，加之国外人工和物流成本高企，转型成本巨大，以及海外市场线上渗透率增长偏缓，对于转型并没有如此敏感；而在中国，由于分散的市场和低效的供应链及物流，新生事物互联网在一开始就提高了零售“效率”，从而实现跨越式发展，当规模效应显现的时候，整个零售行业也随之被卷入；但是零售的本质并没有变化，无论是“新零售”的提出还是近年来线下的扩张，其实仍然是围绕着“精确”和“有效”而进行的。经过和编辑的一番讨论，我们认为除了创始人的决心和巨大的投资以外，苏宁对于物流和技术的投资以及提升消费体验的一系列回归零售本质的措施，才是转型成功的关键。而下一步对于线下资源的整合则恰恰是应对电商带来的消费者需求多元化的措施，也夹杂着应对中国零售“大乱战”的抢赛道的决心。
然而，我们的问题仍然存在，如此巨大的投资、庞大的体量，苏宁可以消化吗？对于这个问题，苏宁的回答是肯定的。而我们却并没有定论，在英国人看来，如此大的体量对于企业管理来说是非常大的挑战；激进的收购带来的巨大成本，会让企业面临股东们的质疑。“为什么他们不能慢慢来呢，这样的措施是不是太激进了？”英国编辑问我。我记得在苏宁参观的时候看到一句话，大意是用百米冲刺的速度跑马拉松。中国的电商市场可以慢慢来吗？我个人认为真的是很难，大家都看不清方向，但都不惜代价抢赛道，各种商业模式层出不穷。我不认为苏宁可以慢慢来，能否解决巨大的体量带来的管理和供应链整合问题，我并不确定，但是却认为这恐怕是苏宁必须走的一步棋，我们最终决定将问题留给读者。
03
平衡报道与数据驱动
对于我们来说，平衡报道是最重要的。在我们做这个研究产品之初，我们就希望能由中国的研究员来主导，这是因为母语阅读可以让他们对本地市场有更为精确的认识；与此同时，我们的编辑也一再告诫我们要与企业的公关保持适度的距离，“独立的判断和平衡的报道是一个好故事的基础。”对于苏宁孙总的专访持续了一个半小时，我们畅谈了各种问题，最终的采访手记足足有5页纸，而我们只截取了几句话，包括他们发展的历史，转型的契机和面临的挑战。编辑会对我每句采访的翻译字斟句酌，比如孙总提出未来苏宁将回归零售的本质，让零售盈利。而编辑则提出这句话证据不足，无法引用。而对于苏宁小店与便利店的区别则花费了我整整半天的时间。
与中国人讲话点到即止相比，国外的记者更在意问答背后的逻辑，以及是否有数据支持。他们很难理解中国人所谓的“合纵连横”，比如在和阿里的合作问题上，孙总的回答是，“我们对阿里不是战略投资，而阿里对我们则是战略投资。”我们编辑就一直问我，“我能理解苏宁为什么购买阿里的股票，（阿里股票投资收益高，苏宁可以从阿里获得流量和运营经验的提升）为什么阿里要买苏宁的股票呢？苏宁把阿里的股票抛售了，线下开始并购了，是不是就意味着他们要进入竞争了呢？”我们花了一天的时间向他解释阿里应该是看中苏宁线下的体量和整个集团生态的协同作用；与此同时苏宁对于天猫品类的补足以及物流的支持，也在支持着阿里的业务。当然，什么是集团业务的生态协同，也花费了他们半天的时间来理解。对于和阿里以及腾讯之类的竞合关系，他们的理解也是非此即彼。古老的中国智慧告诉我，没有永远的朋友，也没有永远的敌人。但是对于国外编辑来说，很难放入这个模棱两可的结论进去，所以我们决定只专注于事实本身。
对于苏宁这样一个上市公司来说，数据研究是必不可少的。一开始，编辑坚持将苏宁与国美对标，因为在他们的眼里，两者都是线下零售的翘楚；然而从13年开始两者在关键数据上就已经没有可比性了；后来，我曾希望将苏宁与京东进行对标，但是也被编辑否定，他认为苏宁仍然有一部分是线下收入，而且未来发展的模式也未必与京东相同；最后，我们仍然决定从苏宁本身的数据着手，除了毛利率、收入、用户增长、市场份额之外，我们还看了苏宁的资本支出、长期负债、短期负债、现金流情况等各种指标。“苏宁为了转型真是带着镣铐跳舞啊，”我们的编辑总结道，“作为上市公司，从投资收入到资产变现，所有的关键数据在财报上看来都维持在一个可控的范围。中国的互联网真是太烧钱了，如此巨大的投资需求，我很期待他们未来如何用‘智慧零售’让企业盈利。”
图片来源：Getty Images
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