刘润：你陪客户喝酒，是因为做产品时没有流汗

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刘润，润米咨询创始人，

互联网转型专家，前微软战略合作总监。

我在我的书《互联网+：战略版 | 传统企业，互联网在踢门》中，提出了“创造价值 + 传递价值 = 用户价值”的“价值公式”。然后，我又在我的书《趋势红利》中，把这个“价值公式”进一步拓展为基于产品、营销、渠道的“企业能量模型”。做产品，就是把千钧之石推上万仞之巅，获得尽可能大的势能，然后在最高点推下去，用营销和渠道减小阻力，把势能转化为最大的动能，获得尽可能深远的用户覆盖。

基于这个“价值公式”和“企业能量模型”，在我担任战略顾问的客户公司的战略会上，在邀请我做演讲的企业的培训课堂上，我常常会问：你企业的主要价值，是创造价值，还是传递价值？你团队的核心能力，是产品，还是营销，还是渠道？

想一想再回答。

不少企业家会认真地想一想，然后告诉我：我们企业的核心价值，是创造价值，我们团队的核心能力，是产品。我们最大的优势，是拥有与众不同的好产品。

然后我会接着问：你的研发团队规模大，还是你的销售团队规模大？你产品团队的话语权更高，还是营销团队的话语权高？你在各地开的分公司，是为了网聚本地研发人才，还是获得当地市场规模？你的销售需要请客户吃饭吗，需要陪客户喝酒吗？酒量大的人，酒品好的人，酒胆高的人，因为喝酒去医院挂水、洗胃的人，在你们公司会因此觉得自豪，甚至获得公司的感激吗？

这些问题之后，不少企业家开始冒冷汗，然后慢慢意识到，其实他们的核心能力，还是销售和渠道。这就像很多土豪希望别人把他看成贵族一样，很多渠道型公司希望别人把它看成产品型公司。可是，要想获得持续的发展和成功，不偏不倚的自我认知是如此重要。我说：你知道吗，你陪你客户喝下去的那些酒，都是你因为做产品的时候没有流过那些汗。

我们周围大部分做的不错的公司，其实都是“产品60分，销售90分”，但他们自己认为是“产品90分，营销60分”。这种归因偏差，这种认知偏差，就会出现两个比较严重的战略导向问题。

第一个问题是：自以为弱。不少企业家都问过我一个问题：润总，我们的产品是行业里最好的，可惜还是有不少用户不能理解。我觉得我们销售做得太弱，您看我们怎么才能利用互联网，让大家都知道我们的产品是最好的？

听到这样的问题，我通常会说，你多找一些陌生的用户，亲自给他们讲讲你的产品。如果讲得满头大汗，大部分人都还是没感觉，那你一定要明白，其实你的产品是真的不够好。相反，产品不足够好，你的企业还做得挺成功，这说明另一个问题：你的销售团队太强大了，这也能卖得很好，好到最后让你居然都误以为自己的产品是真的好。

我们很多公司的销售能力真是很强的。他们无所不用其极，用尽一切办法，培养出了一支拥有“把梳子卖给和尚”的能力的团队，并以此为傲。我们确实应该以此为傲，但不要因此误以为是梳子好。

第二个问题是：自以为强。也有企业家朋友会问我：润总，我们今年做了巨大研发投入，把产品从90分，做到了120分，但是市场收效并不大。我们现在很困惑，是不是也许用户并不需要那么好的产品？

这时候，我会很有兴趣地和他一起了解他的产品，他的同行的产品，市场上最好的产品。很快大家就明白，其实这家公司的产品过去只有60分，他现在做到了65分。但是他以为他过去的产品有90分，现在做到了120分。这就像每个喜欢晒娃的人，都认为自己的娃是全世界最可爱的，至少是之一。但是我们知道，这世界上一定有50%的娃的可爱程度，都不到平均水平。只是这么伤人的话，以前没有人对他说过而已。

从60分到65分的市场反响，和从90分到120分的市场反响，那是佘山和珠峰的差异。

不偏不倚的自我认知，是如此的重要。在产品、营销、渠道这三件事情上，你把一件做到极致，就可以获得巨大的成就。但怕就怕，做好了A，你却以为是B。因为归因错误，认知错误，导致战略导向错误。

所以，你到底是想喝酒，还是想流汗？

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