查看原文
其他

刘润对话衡量:到底什么是CEO教练?

刘润 刘润 2020-12-20

▲ 点击上方第二个“刘润”关注公众号

回复“1”抽取签名书


商业洞察 丨作者 / 刘润   整理 /  程志

这是刘润公众号的第1033篇原创文章



今天,我将把一次非常奇妙的沟通分享给你。

那就是和知名CEO教练衡量老师的对话。

衡量老师,得到《衡量·团队管理20讲》主理人,曾供职于美国强生、IG Markets等跨国公司,拥有近20年全球业务管理经验。


为金融、健康、教育、文化、制造业等多个领域的企业提供CEO&高管教练服务。

为什么我会说和衡量老师的对话是一次非常奇妙的沟通?

因为作为商业顾问,我的能力是给企业提建议,也就是给答案。

而作为CEO教练,衡量老师说,她非常重要的能力是提问题。

这是商业顾问和CEO教练最大的区别。

一个给答案,一个提问题。

奇妙。

那教练到底是如何通过提问题帮助CEO的呢?

衡量老师从5个角度回答了这个问题。

我听后醍醐灌顶,受益匪浅。

借此机会,我就把衡量老师的回答分享给你,希望对你有所启发。






 1 
帮助CEO对准目标


CEO教练到底是做什么的?第一、CEO教练要帮CEO对准目标,找回准心。很多CEO都是目标感超级强的人,无论外界有多少干扰,他的目光总是会盯住终点线,或者准心。但是,有时压力太大,事情太多。可能会失去准心,这时候教练的作用就显现了,就是帮助CEO重新找回准心。
— —
举个例子。我辅导的一个CEO找我参与他项目复盘会。(以下行文,用衡量老师第一视角讲述,这里的“我”指代衡量老师)在总结失败教训时,我发现我辅导的这位CEO做项目复盘的时候,很容易把错误归因于人。会后,我就仔细了解这个事。看以前类似项目的报告。我发现,这种项目对他们公司来说,不是新项目,这个负责人已经做过几次类似的项目。以前的报告也会把教训归因为,这个负责人风险意识不强。了解了具体情况后,我就对CEO说,这样归因根本没有解决问题,你的目标是把项目做好,而不是分摊责任。第一次发现他风险意识不强,你让他提高。那第二次,第三次呢?他在后面项目里连续出现了同样的问题。这时,这个责任还是他吗?不,是你。你是CEO,你要用好这个人。最终,CEO想到了一个解决方案,那就是找个专门的人帮助他把控风险。
— —
再举个例子。我辅导的一个CEO,在下属做年终反馈的时候,特别纠结。他纠结于如何评判下属这一年的表现,担心说重了,打击下属积极性。我就问他,你们做年终反馈的目的到底是什么?他说,是为了下属未来一年可以做得更好。我说,如果我们把目的变成让他将来做得更好,那么你应该如何反馈呢?他一下子就明白了,他知道要和下属逐个说出他的期待,询问下属需要什么支持,可以在来年做得更好。这样,即使有些是对下属的批评,下属也知道是为了他好,他自然会调整。
— —
CEO是一个企业里压力最大的人,很多人都依赖他,他却无可依赖。在压力大、事情多的情况下,CEO有时会失去准心和目标。所以,教练的工作是什么?第一重要的就是,帮助CEO时刻盯住目标,找回准心。





 2 
帮助CEO自己做决策


第二、教练帮助CEO自己做出正确决策。CEO每天做的最重要的工作就是做决策。那应该如何做出一个正确的决策呢?需要两个条件,一个要了解信息环境,另一个是你要有决策模型。所以这时,教练帮助CEO的方式就分成了两种情况,一种情况就是在信息充分的条件下,帮助CEO坚守决策模型下决策。另一种是在信息不充分的条件下,帮助CEO找到更多信息。
— —
我们先说第一种情况,在信息充分的条件下帮助CEO坚守决策模型。举个例子。曾经有一位CEO来找我,说他为了增长,想开一个分公司,问我觉得怎么样?我知道他期待的答案是,开或者不开,以及背后的具体分析。但是我没有给他答案。反而问他,
你现在最重要的事情是什么?


他回答说是,开新公司,发展销售团队。
然后我开始质疑他,问他,
你确定吗?还有更重要的事吗?为什么这件事最重要?


他开始犹豫了,想了想说,可能不是,然后又给了另外一个答案。
我再问,你确定吗?就这样,我们一共聊了三个小时,我基本上一直在问相同的问题。最后他给出的答案是:转介绍。这时,我再问他“确定吗”的时候,他已经非常坚定了。他找到了他心中正确的答案。那这个决策带来的结果是什么呢?4个月,他公司的业绩就实现了翻番。
— —
有同学可能会问,为什么我会花3个小时一直追问同一个问题呢?那是因为作为CEO,他是最了解他公司情况的人。而在一个公司的快速发展期,始终要做当下最重要的事,是这个时期最重要的决策模型。所以,我就坚定的问这一个问题,让他沿着这个决策模型一直往下走,在复杂的信息环境中,逼着他不断搜寻,绞尽脑汁,最终做出了正确的决策。而且这个决策仍然是CEO自己做的决策。为什么?因为最了解他公司、他行业情况的人是他自己。所以这时候,只要坚定的让他用正确的决策模型,那么CEO本人就有机会做出比别人更加有效的决策。这就是在CEO充分了解信息的情况下,帮助他坚守决策模型。
— —
接下来,我们说第二种情况。在CEO看到的信息不全面的时候,教练应该如何帮他补足信息,再做决策?教练应该像手电筒一样,让他看到那些其实在他眼前,但是可能CEO没有注意到的地方。举个例子。我辅导的一个CEO,三个月前招了一个销售总监,招的时候很满意。但是三个月后,其他下属反馈不是很好。CEO就很纠结,要不要继续用这个销售总监呢?于是,我就和销售总监利用吃午饭的时间做了一次简短的沟通。我问了销售总监两个问题。一,在你过去的工作中,你有什么特别成功的案例?你给团队带来了什么价值?他给我举例子说,有一次一个下属搞不定客户,他立刻决定飞过去了,最终把客户搞定。二,你第一次见客户,会怎么推荐我们产品?他就开始介绍我们产品的特性,比别的产品好在什么地方。聊完之后,我就把我和这位销售总监的对话,原原本本的给了CEO。CEO马上就做了决定,知道这个人是不合格的了。为什么?第一个关于帮助团队的事,销售总监是在讲故事,过程很离奇,细节很少,没什么干货,不知道提供给团队什么价值。第二个问题他根本就没问客户的需求是什么。那为什么CEO之前没有下判断?因为销售总监是一个很自信、比较能说的人,有坚定的目标,宏伟的计划。但这些都是一些比较抽象的东西,CEO没办法拿抽象的东西做决定。当教练像手电筒,把这些抽象的东西,用具象化的方法给他照亮的时候,他就很容易做决定了。
— —
可能有同学会问,那为什么不直接给CEO决策建议呢?其实,被辅导的CEO下意识里都是直接寻求建议的,期待教练能给答案。但是作为教练,一定要克制自己,不要给出答案。因为任何信息通过传递,都会叠加进角色信息以及他的理解,CEO把一些信息告诉教练时,这些信息本身就不充分。根据CEO筛选过的信息,是很难做出正确决策的。而最了解他公司信息的一定是他自己,如果有些他还没有看到,那就做个手电筒,帮他看到。所以,作为教练,第二重要的就是帮助CEO做出正确决策。在信息充分的情况下,坚守决策模型下决定;在信息不充分的情况下,像个手电筒帮助CEO看清情况,下决定。



 3 
帮助CEO看见他优点的反面
第三,就是帮助CEO看见他优点的反面。什么意思?企业家是一群有着鲜明特质的人,这些特质是很多CEO成功最重要的资源。但成也萧何,败也萧何。这些特质的反面很有可能是CEO最大的弱点,是成功路上最大的阻碍。比如,喜欢创新的CEO会认为循规蹈矩的人是老古板,拉低了团队的效率,可是其实你因为自己的偏好忘记了规矩的价值。再比如,一个目标感超级强的CEO,在那些关系导向非常强的人里,就会觉得CEO很冷血,没有人情味。等等。所以,教练很重要的一个工作就是帮助CEO看见他优点的反面。
— —
举个例子。我辅导企业的一个CEO有个鲜明的特点,那就是信守承诺,言出必行。于是他特别信任,那些给他各种承诺的人。但这就给了一些“大忽悠”利用的机会。让他招进了一些不是很靠谱的人。而这些人都有个共性,那就是喜欢在老板面前做出信誓旦旦的承诺。结果进来一段时间之后,发现承诺做不到,又不得不请人离开。这对企业来说,是很大的伤害。这位CEO也意识到了这个问题,他就像我咨询建议,怎么改这个问题。我就跟他说,你不要想着改掉它。因为这是你优点的反面,只要不让它伤害到公司就好了。你仔细想想,以前在你招这样的人进来的时候,有没有你信任的人每次都拦着你。他说,有。那我建议,以后遇到类似情况,你就让他们拦着好了。因为过去的经验证明,你在这件事错的可能性极大。他采纳了我这个方法。后面他们公司就再也没招过这么不靠谱的高管了。
— —
再举个例子。我辅导的CEO里有一个特别乐观的人,但是他对风险不是很敏感。当遇到风险的时候,他会觉得没关系,肯定能逢凶化吉。但现实中,几次冒进的决策,让企业损失很大。他问我应该怎么改改这个毛病。我说,你不要想着怎么去改这个毛病,你是一个乐观向上的人,特别敢于做市场的先行者,这是你的优点。也正因为有这些优点,你才能带领公司走到今天。你的乐观是你的偏见,是你优势的反面。你只要想办法不要让它伤害到公司就好了。你仔细想想,在你做这种重大的决策时,公司里有没有人站出来反对你。他说,有的。他的另外两个合伙人思维很缜密,风险意识很高,以前他们三个经常“打架”。当他意识到他优点的反面之后,他给自己下了个死命令。以后,但凡遇到重大决定,不管自己感觉多么好,也一定得到两个合伙人的支持,否则就不会下决定。这样,他就避免了乐观对公司带来的伤害。
— —
在平常与CEO沟通过程中,我经常对CEO说,你要对现实认怂,不要硬钢。顺势而为。这些你所谓的问题、缺点,就是你优点的反面,你不用跟命运抗争,你就是这样的人。你要做的是利用好它好的一面,然后找人帮你控制住它坏的一面,不伤害到公司就好了。所以,作为教练,我第三重要的就是,帮助CEO看见他优点的反面。欢迎他的优点,接纳它的反面。


 4 
帮助CEO把改变具体到一件事上


第四、帮助CEO把改变具体到一件事上。为什么?因为做教练有一个巨大的挑战,就是给CEO辅导完,很嗨。在很嗨的情况下,CEO会承诺很多改变的行动计划,一二三四列得特别认真。但是过了一两个月,我再去辅导,发现又回到原来的样子。后来,我就要求,在给CEO辅导完之后,任何改变计划都要具体到一件事上,这件事可以小到微乎其微。没有关系,我需要的是CEO,真的去做这些阻力很小,很容易完成的事,去改变,去获得正反馈。
— —
举个例子。我辅导的一个CEO,找我说团队里的人都特别依赖他,他想让团队成长,而不是万事依赖他,问我怎么办?我辅导了一段时间之后,发现这位CEO是一个非常聪明、有洞见的人。在和团队讨论的时候,他只要发现不对的地方,就一顿批评。这还让其他人怎么发言,怎么让团队成长。于是我就和他一起找最小行动计划。一天说一次yes and。什么意思?就是发表自己观点前,一定要肯定下属说的一个点,再说出自己的观点。
— —
再比如,一个特别有责任感的CEO。他有个困扰,那就是无论是他的合伙人或者下属,向他做请示的时候,他很容易说:好的。一旦他说了这句话,他就把自己架在了那个地方。那怎么办?最后我们找到的最小行动计划是这样的:以后遇到这样的情况,就回:让我想想吧,晚点回你。如果下意识、脱口而出说了“好的”也没关系,补一句:让我想想,晚点回你。这样,这个CEO就可以仔细判断这件事,合伙人或者下属能否独立完成,还是真的需要自己。有了判断,再回复就解决了他的困扰。
— —
再比如,还有个CEO,他有个困扰就是,他很容易就下判断,给决定。这样其他人不但没法发言,还容易出错。怎么办?最后我们找到的最小行动计划是这样的:每次他再做出判断,把句式改成这样“哎呀,不好意思,我又直接下判断了,来来,退一步,我看到的是什么什么,我的感觉是什么什么”。这样,就给了其他合伙人很多发表不同观点的机会。
— —
在平常与CEO沟通过程中,我经常对CEO说,保持好奇心,不要轻易否定别人。而且为什么是最小而具体的改变?因为只有最小而具体的改变,才能立刻发生,然后就像滚雪球一样滚成巨大的改变。教练帮助CEO认识到自己优点的反面,这是让CEO发现问题,改变他们的认知。但是改变认知未必能改变行为,只有行为才能改变结果。但是行为的改变是非常难的。从知道到做到,中间是有鸿沟的,隔着两个太平洋的。所以,必须从最小的具体的改变开始。所以,作为教练,第四重要的就是帮助CEO把改变具体到一件非常小的事上。然后让改变发生,开花结果。


 5 
帮助CEO协调团队关系
第五、帮助CEO协调团队关系。在给很多CEO做辅导的时候,我经常也会给高管团队做教练服务。帮助协调、疏导合伙人团队之间的关系。团队之间主要是什么问题?不团结。尤其是高管之间闹矛盾。但是每个人又都是很好的人,就是凑在一起会吵。我总结为,相爱的团队未必懂得如何相处。所以,作为教练,我要协调、疏导团队关系。
— —
举个例子。在我辅导的一个企业里,他们团队经常沟通不畅,有摩擦。怎么办?我让他们一起玩了一个Yes And 和  Yes But 游戏。怎么玩?把团队分成两组,每组给个确定的答案,比如一组说年会我们去三亚玩,一组说年会我们去哈尔滨玩。然后一组只能用Yes And 句式,另一组只能用 Yes But 句式。过一会,再换。这么做的时候,你会发现很有趣。为什么?仔细观察他们游戏,你会发现,合伙人里,天生那种会说Yes But的人,会很强势,而轮到他说Yes And 的时候,他都说不出口,特别困难,总是习惯说But,强势的要求对方。而那些天生会说 Yes  And 的人,轮到说 Yes But 也说不出口,觉得这样不好吧。这样做了之后,很神奇。就像镜子一样,把他们真实的一面展示给自己,他们看见了自己无法看见的地方。他们也就明白了,吵,只是因为他们彼此不同的特质导致的。这样,只要找到团队都认可的新的合作机制就可以了。
— —
再比如,有个团队,团队成员私下说听不懂CEO指令,但是CEO不觉得他有什么问题。于是我就带着他们团队做了个搭乐高的游戏。很简单,让CEO和另一个合伙人,分别用指令指挥蒙上眼的下属搭乐高。结果,CEO指导的那组搭得一塌糊涂。CEO被震撼到了,他第一次意识到他对团队的破坏,经过后面他们的开会讨论,他们形成了一个新的合作机制。那就是CEO发挥他敏锐洞察力,负责战略、策略这方面,而具体执行交给其他人。
— —
再举个例子。也是一个经常有摩擦的团队,开一个很重要的决策会议,吵了三天了,也没有结果,把我叫去。其中有个合伙人是个女生,站起来说,这个决定太不稳妥了,让她压力特别大等等。说到这,结果CEO也马上站起来,说,这个东西没那么重要,你不要有压力。我一看,完了,要吵架了。为什么?因为这个女生,说压力大,其实是在讲感受。而这位男CEO听到后,以为这件事让她压力大了,于是站起来想帮这个女生解决这个问题。但这种解决问题的办法,一听就是否定女生。所以,我知道坏了。我马上站起来说,停,请不要跟女生讲道理。那个女生就说,对啊,然后接着说。其他几位合伙人就在那哈哈大笑。经过这样,CEO也看到了团队问题的真正所在,又讨论出新的团队合作机制解决这个问题。
— —
在调解团队关系时,我对人不对事。没有告诉他们应该怎么沟通,少说But;怎么放手,把执行交给别人;怎么动用感性,而不是理性。我都是用游戏等各种方式,像镜子一样,让他们看见自己无法看见的地方。触动他们的感知部分,而不是理性部分;触动的是那头大象,而不是骑象人;触动的他们的心,而不是他们的大脑。作为教练,这就是我第五重要的事,帮助CEO协调团队关系。然后让关系融洽,细水长流。


最后的话
和衡量老师聊完,我觉得这次对话真的是太奇妙了。CEO教练和商业顾问,这两个职业看似有点像。但是其实有着天壤之别。一个给答案,一个提问题;一个我来做判断,一个无论如何让CEO本人做判断;一个关注战略、关注方向、关注方法,一个关注人与人的关系;一个关注企业里具体的事,一个关注企业里具体的人。这是一个非常大的区别。让我受益匪浅,醍醐灌顶。最后,给读到这里的朋友一个建议,那就是也许你也应该有自己的一个教练。因为每个人都需要一个外部视角,看到里边看不到的风景。即使不去单独请个教练,作为管理者,你可以请一个你的合伙人、朋友做你的教练。而你就是你团队的教练。你的每一个团队成员都和你一样,有优点,也有缺陷。这样,你作为教练,你打造的就不是一个个完美的队员,而是一个战无不胜的团队。祝福。------想了解更多CEO教练是如何帮助CEO管理好团队的,欢迎大家去得到APP,搜索衡量老师的课《衡量·团队管理20讲》,衡量老师带领你解决CEO各种难题。PS:附上思维导图,助你掌握要点。期待你的点赞、在看、分享三连。感谢。


推荐阅读:《年底了,到底该如何制定明年战略规划》


 

 花半秒钟就看透事物本质的人,

  和花一辈子都看不清的人,
  注定是截然不同的命运。


长按二维码关注,和100万读者一起

洞察商业本质



▲ 长按关注刘润,洞察商业本质



品牌推广 培训合作 | 商业咨询 | 润米商城 | 转载开白

请在公众号后台回复  合作 



长按识别下方二维码,和17000位岛民一起

把别人的顿悟,变成你的基本功

    您可能也对以下帖子感兴趣

    文章有问题?点此查看未经处理的缓存