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商业洞察 丨作者 / 刘润 整理 / 程志
这是刘润公众号的第1033篇原创文章
今天，我将把一次非常奇妙的沟通分享给你。
那就是和知名CEO教练衡量老师的对话。
衡量老师，得到《衡量·团队管理20讲》主理人，曾供职于美国强生、IG Markets等跨国公司，拥有近20年全球业务管理经验。
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为金融、健康、教育、文化、制造业等多个领域的企业提供CEO&高管教练服务。
为什么我会说和衡量老师的对话是一次非常奇妙的沟通？
因为作为商业顾问，我的能力是给企业提建议，也就是给答案。
而作为CEO教练，衡量老师说，她非常重要的能力是提问题。
这是商业顾问和CEO教练最大的区别。
一个给答案，一个提问题。
奇妙。
那教练到底是如何通过提问题帮助CEO的呢？
衡量老师从5个角度回答了这个问题。
我听后醍醐灌顶，受益匪浅。
借此机会，我就把衡量老师的回答分享给你，希望对你有所启发。
很多CEO都是目标感超级强的人，无论外界有多少干扰，他的目光总是会盯住终点线，或者准心。可能会失去准心，这时候教练的作用就显现了，就是帮助CEO重新找回准心。我辅导的一个CEO找我参与他项目复盘会。（以下行文，用衡量老师第一视角讲述，这里的“我”指代衡量老师）在总结失败教训时，我发现我辅导的这位CEO做项目复盘的时候，很容易把错误归因于人。我发现，这种项目对他们公司来说，不是新项目，这个负责人已经做过几次类似的项目。以前的报告也会把教训归因为，这个负责人风险意识不强。了解了具体情况后，我就对CEO说，这样归因根本没有解决问题，你的目标是把项目做好，而不是分摊责任。最终，CEO想到了一个解决方案，那就是找个专门的人帮助他把控风险。我辅导的一个CEO，在下属做年终反馈的时候，特别纠结。他纠结于如何评判下属这一年的表现，担心说重了，打击下属积极性。我说，如果我们把目的变成让他将来做得更好，那么你应该如何反馈呢？他一下子就明白了，他知道要和下属逐个说出他的期待，询问下属需要什么支持，可以在来年做得更好。这样，即使有些是对下属的批评，下属也知道是为了他好，他自然会调整。CEO是一个企业里压力最大的人，很多人都依赖他，他却无可依赖。在压力大、事情多的情况下，CEO有时会失去准心和目标。第一重要的就是，帮助CEO时刻盯住目标，找回准心。
需要两个条件，一个要了解信息环境，另一个是你要有决策模型。所以这时，教练帮助CEO的方式就分成了两种情况，一种情况就是在信息充分的条件下，帮助CEO坚守决策模型下决策。另一种是在信息不充分的条件下，帮助CEO找到更多信息。我们先说第一种情况，在信息充分的条件下帮助CEO坚守决策模型。曾经有一位CEO来找我，说他为了增长，想开一个分公司，问我觉得怎么样？我知道他期待的答案是，开或者不开，以及背后的具体分析。
他开始犹豫了，想了想说，可能不是，然后又给了另外一个答案。
就这样，我们一共聊了三个小时，我基本上一直在问相同的问题。这时，我再问他“确定吗”的时候，他已经非常坚定了。有同学可能会问，为什么我会花3个小时一直追问同一个问题呢?而在一个公司的快速发展期，始终要做当下最重要的事，是这个时期最重要的决策模型。所以，我就坚定的问这一个问题，让他沿着这个决策模型一直往下走，在复杂的信息环境中，逼着他不断搜寻，绞尽脑汁，最终做出了正确的决策。所以这时候，只要坚定的让他用正确的决策模型，那么CEO本人就有机会做出比别人更加有效的决策。这就是在CEO充分了解信息的情况下，帮助他坚守决策模型。在CEO看到的信息不全面的时候，教练应该如何帮他补足信息，再做决策？教练应该像手电筒一样，让他看到那些其实在他眼前，但是可能CEO没有注意到的地方。我辅导的一个CEO，三个月前招了一个销售总监，招的时候很满意。于是，我就和销售总监利用吃午饭的时间做了一次简短的沟通。一，在你过去的工作中，你有什么特别成功的案例？你给团队带来了什么价值？他给我举例子说，有一次一个下属搞不定客户，他立刻决定飞过去了，最终把客户搞定。他就开始介绍我们产品的特性，比别的产品好在什么地方。聊完之后，我就把我和这位销售总监的对话，原原本本的给了CEO。第一个关于帮助团队的事，销售总监是在讲故事，过程很离奇，细节很少，没什么干货，不知道提供给团队什么价值。因为销售总监是一个很自信、比较能说的人，有坚定的目标，宏伟的计划。但这些都是一些比较抽象的东西，CEO没办法拿抽象的东西做决定。当教练像手电筒，把这些抽象的东西，用具象化的方法给他照亮的时候，他就很容易做决定了。可能有同学会问，那为什么不直接给CEO决策建议呢？其实，被辅导的CEO下意识里都是直接寻求建议的，期待教练能给答案。因为任何信息通过传递，都会叠加进角色信息以及他的理解，CEO把一些信息告诉教练时，这些信息本身就不充分。而最了解他公司信息的一定是他自己，如果有些他还没有看到，那就做个手电筒，帮他看到。所以，作为教练，第二重要的就是帮助CEO做出正确决策。在信息充分的情况下，坚守决策模型下决定；在信息不充分的情况下，像个手电筒帮助CEO看清情况，下决定。
企业家是一群有着鲜明特质的人，这些特质是很多CEO成功最重要的资源。这些特质的反面很有可能是CEO最大的弱点，是成功路上最大的阻碍。比如，喜欢创新的CEO会认为循规蹈矩的人是老古板，拉低了团队的效率，可是其实你因为自己的偏好忘记了规矩的价值。再比如，一个目标感超级强的CEO，在那些关系导向非常强的人里，就会觉得CEO很冷血，没有人情味。所以，教练很重要的一个工作就是帮助CEO看见他优点的反面。我辅导企业的一个CEO有个鲜明的特点，那就是信守承诺，言出必行。但这就给了一些“大忽悠”利用的机会。让他招进了一些不是很靠谱的人。而这些人都有个共性，那就是喜欢在老板面前做出信誓旦旦的承诺。结果进来一段时间之后，发现承诺做不到，又不得不请人离开。这位CEO也意识到了这个问题，他就像我咨询建议，怎么改这个问题。因为这是你优点的反面，只要不让它伤害到公司就好了。你仔细想想，以前在你招这样的人进来的时候，有没有你信任的人每次都拦着你。他采纳了我这个方法。后面他们公司就再也没招过这么不靠谱的高管了。我辅导的CEO里有一个特别乐观的人，但是他对风险不是很敏感。当遇到风险的时候，他会觉得没关系，肯定能逢凶化吉。我说，你不要想着怎么去改这个毛病，你是一个乐观向上的人，特别敢于做市场的先行者，这是你的优点。你仔细想想，在你做这种重大的决策时，公司里有没有人站出来反对你。他的另外两个合伙人思维很缜密，风险意识很高，以前他们三个经常“打架”。当他意识到他优点的反面之后，他给自己下了个死命令。以后，但凡遇到重大决定，不管自己感觉多么好，也一定得到两个合伙人的支持，否则就不会下决定。在平常与CEO沟通过程中，我经常对CEO说，你要对现实认怂，不要硬钢。这些你所谓的问题、缺点，就是你优点的反面，你不用跟命运抗争，你就是这样的人。你要做的是利用好它好的一面，然后找人帮你控制住它坏的一面，不伤害到公司就好了。所以，作为教练，我第三重要的就是，帮助CEO看见他优点的反面。
因为做教练有一个巨大的挑战，就是给CEO辅导完，很嗨。在很嗨的情况下，CEO会承诺很多改变的行动计划，一二三四列得特别认真。但是过了一两个月，我再去辅导，发现又回到原来的样子。后来，我就要求，在给CEO辅导完之后，任何改变计划都要具体到一件事上，这件事可以小到微乎其微。没有关系，我需要的是CEO，真的去做这些阻力很小，很容易完成的事，去改变，去获得正反馈。我辅导的一个CEO，找我说团队里的人都特别依赖他，他想让团队成长，而不是万事依赖他，问我怎么办？我辅导了一段时间之后，发现这位CEO是一个非常聪明、有洞见的人。在和团队讨论的时候，他只要发现不对的地方，就一顿批评。就是发表自己观点前，一定要肯定下属说的一个点，再说出自己的观点。他有个困扰，那就是无论是他的合伙人或者下属，向他做请示的时候，他很容易说：好的。如果下意识、脱口而出说了“好的”也没关系，补一句：让我想想，晚点回你。这样，这个CEO就可以仔细判断这件事，合伙人或者下属能否独立完成，还是真的需要自己。再比如，还有个CEO，他有个困扰就是，他很容易就下判断，给决定。每次他再做出判断，把句式改成这样“哎呀，不好意思，我又直接下判断了，来来，退一步，我看到的是什么什么，我的感觉是什么什么”。在平常与CEO沟通过程中，我经常对CEO说，保持好奇心，不要轻易否定别人。因为只有最小而具体的改变，才能立刻发生，然后就像滚雪球一样滚成巨大的改变。教练帮助CEO认识到自己优点的反面，这是让CEO发现问题，改变他们的认知。但是改变认知未必能改变行为，只有行为才能改变结果。但是行为的改变是非常难的。从知道到做到，中间是有鸿沟的，隔着两个太平洋的。所以，作为教练，第四重要的就是帮助CEO把改变具体到一件非常小的事上。
在给很多CEO做辅导的时候，我经常也会给高管团队做教练服务。在我辅导的一个企业里，他们团队经常沟通不畅，有摩擦。我让他们一起玩了一个Yes And 和 Yes But 游戏。把团队分成两组，每组给个确定的答案，比如一组说年会我们去三亚玩，一组说年会我们去哈尔滨玩。然后一组只能用Yes And 句式，另一组只能用 Yes But 句式。仔细观察他们游戏，你会发现，合伙人里，天生那种会说Yes But的人，会很强势，而轮到他说Yes And 的时候，他都说不出口，特别困难，总是习惯说But，强势的要求对方。而那些天生会说 Yes And 的人，轮到说 Yes But 也说不出口，觉得这样不好吧。这样做了之后，很神奇。就像镜子一样，把他们真实的一面展示给自己，他们看见了自己无法看见的地方。他们也就明白了，吵，只是因为他们彼此不同的特质导致的。再比如，有个团队，团队成员私下说听不懂CEO指令，但是CEO不觉得他有什么问题。很简单，让CEO和另一个合伙人，分别用指令指挥蒙上眼的下属搭乐高。CEO被震撼到了，他第一次意识到他对团队的破坏，经过后面他们的开会讨论，他们形成了一个新的合作机制。那就是CEO发挥他敏锐洞察力，负责战略、策略这方面，而具体执行交给其他人。再举个例子。也是一个经常有摩擦的团队，开一个很重要的决策会议，吵了三天了，也没有结果，把我叫去。其中有个合伙人是个女生，站起来说，这个决定太不稳妥了，让她压力特别大等等。说到这，结果CEO也马上站起来，说，这个东西没那么重要，你不要有压力。而这位男CEO听到后，以为这件事让她压力大了，于是站起来想帮这个女生解决这个问题。经过这样，CEO也看到了团队问题的真正所在，又讨论出新的团队合作机制解决这个问题。没有告诉他们应该怎么沟通，少说But；怎么放手，把执行交给别人；怎么动用感性，而不是理性。我都是用游戏等各种方式，像镜子一样，让他们看见自己无法看见的地方。作为教练，这就是我第五重要的事，帮助CEO协调团队关系。
CEO教练和商业顾问，这两个职业看似有点像。但是其实有着天壤之别。一个关注战略、关注方向、关注方法，一个关注人与人的关系；最后，给读到这里的朋友一个建议，那就是也许你也应该有自己的一个教练。因为每个人都需要一个外部视角，看到里边看不到的风景。即使不去单独请个教练，作为管理者，你可以请一个你的合伙人、朋友做你的教练。这样，你作为教练，你打造的就不是一个个完美的队员，而是一个战无不胜的团队。想了解更多CEO教练是如何帮助CEO管理好团队的，欢迎大家去得到APP，搜索衡量老师的课《衡量·团队管理20讲》，衡量老师带领你解决CEO各种难题。PS:附上思维导图，助你掌握要点。期待你的点赞、在看、分享三连。感谢。![]()
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和花一辈子都看不清的人，
注定是截然不同的命运。
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