如何设置合理的薪酬结构？
我们经常说，想要赚钱，首先要学会分钱。
和谁分钱？
和员工，和合作伙伴。
只有让员工和合作伙伴都赚到丰厚的收入，他们才会尽最大努力帮助你成功。
那么，如何给员工分钱呢？
在刚开始创业的时候，大家都用最简单粗暴的方式来分钱。
公司赚得多，就给员工多分点。公司赚得少，就给员工少分点。
但是分着分着，就发现出问题了。
员工不满意，自己很被动，薪酬制度也不知道如何改善。
所以今天，我想跟你聊聊比较专业的分钱方法：如何合理地设置薪酬结构。
这套分钱方法，不一定非得公司几百个人的时候才能用。
一开始创业的时候，你就可以按照这套结构去设计。
那么，我们开始吧。
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首先，S岗：业绩责任岗。
业绩责任岗，最典型的，就是商务、销售、运营等岗位。
他们工作的好坏可以直接用业绩衡量。
那业绩责任岗的工资、奖金、年终奖比例应该是什么样呢？
记住四个字：低开高走。
也就是工资的比例要相对低一点，奖金的比例要相对高一点。
比如，工资、奖金、年终奖比例可以是6：3：1。
工资占60%，奖金占30%，年终奖占10%。
假如年薪总额是20万，那么工资就是12万，平均一个月1万，这是每个月都能固定拿到的。
业绩奖金就是6万，平均一个月5000，完成了业绩才可以拿到。
年终奖是2万，这2万是行为奖金。
什么叫做行为奖金？
我举个例子。
一些销售，可能会为了完成业绩不择手段。比如把梳子卖给和尚。
客户只需要10万的服务，他卖给客户50万。
这就会违背了公司的价值观，伤害了公司的长久利益。
所以，你不能把所有的奖金都一次性发给他。你要留一笔出来作为制衡。
到了年底，考核他的行为是否符合公司的价值观，行为没有问题，再把这笔钱全额发给他。
这笔钱，就叫做行为奖金。
这笔行为奖金，你可以用来考核员工的很多行为。
比如价值观、与同事的协作程度、甚至OKR等等。
有的业绩责任岗，工资、奖金、年终奖比例是6：2：2。
工资占60%，奖金占20%，年终奖占20%。
相比于631，622的业绩奖金变少了，但是年终奖，也就是行为奖金变多了。这意味着什么？
这意味着，你对于他业绩的要求降低了，但是对于他行为的要求变高了。
那什么样的岗位适合631，什么样的岗位适合622呢？
还是以销售为例。
一线销售岗更适合631。因为他离业绩最近，他必须对业绩负最大的责任。
二、三线销售，比如销售经理、大区经理更适合622。
销售经理并不直接完成销售业绩，而是帮助一线销售完成业绩。
他更加重要的责任，是帮助和带领团队，所以考核他帮助团队的行为就更加重要。
你看，工资、奖金、年终奖这个薪酬结构的框架里，装的是责任、业绩、和行为。
你对员工的所有要求，都安放在这个东西里。
所以给员工分钱，不能只分一笔钱，而是要分三笔钱。
这每一笔钱，都是你管理员工的利器。
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说完了业绩责任岗，我们来说第二类T岗：专业能力岗。
专业能力岗，最典型的，就是技术岗位，比如互联网公司的研发工程师、报社的记者、新媒体公司的编辑等等。
专业能力岗，并不直接面对客户，他们对公司的业绩也有影响，但影响并不是直接的。
所以对他们的业绩要求，要比业绩责任岗低，他们的工资部分就要高一些。
专业能力岗的薪酬结构通常会是8：1：1或者8：0：2。
811，就是工资部分占80%，奖金部分占10%，年终奖占10%。
假如年薪总额是30万，那么固定工资就是24万，平均一个月2万。
业绩奖金就是3万，平均一个月2500。
年终奖就是3万。
对于专业能力岗来说，占10%的业绩奖金，具体考核的是什么呢？
是可量化的工作成果。
比如，一个测试工程师，一个月能找出来多少bug？
比如，一个编辑，一个月需要写多少文章？
这些对公司有重大影响的可量化的工作成果，你可以放到业绩奖励里去考核。
如果没有可量化的工作成果，那么你可以用802的薪酬结构。
工资部分占80%，年终奖占20%。
没有业绩奖金，但是年终奖，也就是行为奖金的比例更高。
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第三类O岗：支持服务岗。
支持服务岗，最典型的，就是财务、行政、人事、法务等支持岗位。
支持服务岗的工作对公司重不重要？
非常重要。
公司越大，团队越大，支持服务岗就越重要。
没有支持服务岗，这个大的公司和团队，根本运转不起来。
支持服务岗并不直接影响公司的业绩，所以也不设业绩奖金。
通常，支持服务岗的薪酬结构是9：0：1。
工资部分占90%，奖金部分占10%。
为什么工资部分占比这么高？
记住四个字：高薪养廉。
用较高的工资，招到靠谱的人，来维持公司的稳定。
你看，从业绩责任岗，到专业能力岗，到支持服务岗。
从631，到811，到901。
薪（工资）占比越来越大，酬（奖金）占比越来越小。
离业绩越近的人，越不能给高工资，而要给高奖金。
因为给了高工资，他就没有动力创造业绩了。
这叫做低开高走。
离业绩越远的人，越要给高工资，而不是高奖金。
因为你要给他们安全感，让他们以非常稳定的心态来工作。
这叫做高薪养廉。
这就是设计薪酬制度的基本逻辑。
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理解了薪酬制度的基本逻辑，那么接下来，工资、奖金、年终奖这三笔钱应该怎么发？
按月发，按季度发，还是按年发？
第一笔钱，工资，是按月发。
第二笔钱，奖金，最少要按季度来发。千万不要按年来发。
为什么？
因为奖金是为了激励，而不是追认。
这个季度做得好，得到了一大笔奖金，下个季度他就会更努力。
如果你发奖金的周期太长，就没有很好的激励作用了。
所以，以激励为目的的奖金，发得越频繁越好。
厉害一点的按月来发，更厉害的按周来发。更更厉害的按天来发。
第三笔钱，年终奖，顾名思义，应该按年发。
按年发的奖金，是为了平衡短期目标所带来的长期问题。
理解了薪酬制度背后的逻辑，我想你也就理解了：
薪酬制度本身，就是你管理公司的一个抓手。
在创业初期的时候，你可以和每一个员工做兄弟，大家齐心协力，你的公司不需要怎么管理。
但是人多了，你就忙不过来了。
这个时候，就必须要有一整套管理工具，也就是管理公司的抓手。
一般来说，管理公司有5个抓手：
第一个抓手：年薪总额。
如何留住优秀员工？如何让公司具备更大的招人能力？
调整员工的年薪总额。
第二个抓手，就是我们刚才讲的薪酬结构。
钱一定要分三笔发：工资、奖金、年终奖。
每个岗位都有各自的薪酬结构，当你的员工想要转岗，比如从技术岗转到销售岗。千万不要跟他说，你先去试试吧，工资不变！
一定要调整他的薪酬结构。年薪总额不变，但是薪酬结构必须要变。
第三个抓手：指标。
什么叫指标？
我想把一个员工，从上海调到南京，那我可以调整他的指标。
指标的高低，代表着完成业绩的难易。
根据市场环境的不同，通过调整指标来调整难度。
第四个抓手：年终奖。
年终奖，就是行为奖金。
行为奖金用来考核行为，比如价值观、协作度。
我们公司用行为奖金来考核OKR。
你总有不能放在业绩奖金里的要求，那么就把它们放在行为奖金里。
第五个抓手：年度考核。
到了年底，要进行年度考核，给员工打分。
你可以用271原则。20%的员工打优秀，70%的人打良好，10%的人打不及格。
年度考核，决定了明年的涨薪、晋升，甚至去留。
好了，这就是今天的文章内容：设计合理的薪酬结构，以及管理公司的5个抓手。
希望能对你有所启发。
花半秒钟就看透事物本质的人，
和花一辈子都看不清的人，
注定是截然不同的命运。
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