观点 / 刘润 主笔 / 蕉皮 责编 / 黄静
今天，我们重发一篇过往比较受欢迎的文章《不能扛住责任，就不是好的负责人》，希望对你有所启发。
以下是这篇重发文章正文。
在一个组织里，负责人的角色，非常重要。向上承接了组织战略，向下承担了组织执行。负责人，是组织的“腰力”。具体业务的负责人不行，组织肯定不行。负责，负责，就是扛住责任。更加具体来说，我觉得是这三点：足够强大的心力。足够宽广的格局。足够自主的学习能力。
足够强大的心力
但突然想起来，我是一个创业者啊。我在管理一家公司，我在负责一摊事儿。如果我是一个员工，感觉累了，当然可以请假。但在负责更大的事情时，我都不知道应该找谁去请假。难道能和对手说：诶，我累了，咱们都歇两天吧，先别打了。还是能和市场说：唉，停停吧，你也停两天再发展。还是你能和技术趋势说：就两天，就两天，两天之后，你继续进步。心力就是要能从负重前行，到举重若轻。能从负面悲观，到积极乐观。永远保持着120%的状态，即使遇到挫折，被打击了20%，还能以100%的精神投入到工作。这是强大的心力。因为你会发现，也许起床之后，情绪不高，心情不好，能量不足。这时，你很容易就会做一件事，再躺一会儿吧。然后，稍微一闭眼，稍微一放松，其实一天也就过去了。第二天，还是如此。昨天过去了，那为什么今天不能过去呢。在负责一件事情的时候，会有许许多多消耗心力的事情，一个好的负责人，必须有更加强大的心力，来对抗这些不确定性。自我激励，有好的状态，才能做到眼里都是活儿，手里都是事儿。业务的发展，团队的成长，有时候就是这样折腾出来的。但是负责人自己松懈了，那就全完了。
足够宽广的格局
但心力，只是一种精神状态。在具体的工作中，还应该有什么样的特质？因为负责人，是管理和经营一摊事情的，心中要装着全局和未来，站在更高的维度去思考问题。一个员工，更多只需要思考自己的事情。我的工作完成没有？我的业绩交付了吗？我的利益有没有得到保证？作为个人贡献者，这种心态是没问题的。但是，没法向上走，成为负责人。因为负责人，负责负责，要“负全责”。负责人有了更大的权力和利益，也必须承担更大的责任。真要打仗堵抢眼的时候，第一个冲上去的应该是负责人，而不是员工。因为你要带领大家。假如事情没有做好，需要追责的时候，第一个承担的也是负责人，而不能推给别人说是临时工和实习生干的。我常说，担子里面装着外部环境的复杂，内部资源的限制，还装着敌人的邪恶和狡猾。有些人在成为管理者的路上，会慢慢把路走偏。我打趣地说，是成为了一个“工会领袖”。这是不好的。对下属能手松就手松一点。这样他们也很高兴，下面的人也经常吹捧我，大家也相处得很开心，其乐融融。一个真正的负责人，心中装的是组织，是组织的长远利益。一个总想当老好人的负责人，肯定不是好的负责人。这就是一种推卸责任。为了短期和长期的利益，团队应该如何搭建？现在大家有什么问题？如何提高？能这样想问题，就是一个可以依赖的“将军”，而不是一个“工会领袖”。说实话，当成为一个负责人时，接受的信息更多，承担的责任更复杂，背后有无数的考虑、妥协、平衡。每一个在运动会上卖过零食的同学，都觉得自己有商人的基因；每个学生会干部，都觉得自己洞悉管理之道；每个玩王者荣耀的人，都觉得自己有雄韬伟略；每个失过恋的女孩，都觉得自己看透人心。
足够自主的学习能力
而专业能力，是可以培养的。背后，就是需要足够自主的学习能力。上周五开会时，一个年轻同事的一句话至今回荡在我耳边。当时大概是晚上12点，讨论接近尾声，需要有人整理会议记录，涉及流程图的部分用visio画比较好。我问她会用visio吗，她毫不犹豫地说，“我可以学。”
世界在变化，业务在发展，没有人天生就会的，都要靠学。愿不愿意学，主不主动学，也是衡量负责人的重要标准。学习，会带来短暂的痛苦，但这种痛苦，就像去健身房锻炼一样，是撕裂拉伸了肌肉，让人成长。华为以奋斗者为本，只有奋斗者在华为才有升职的机会。如果你连培训费都不舍得交，又怎么会有强烈的动力和意愿成为负责人呢？所以，华为会说，那就到此为止吧。以后可能也没办法升职了。视野，方法，策略，这些作为负责人都很重要。但可以学。
最后的话
所以，什么才是一个好的负责人？如何成为一个好的负责人？
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