李勤总理联想

李勤，男，1941年1月生在北京。现任联想集团常务副总裁、执委会成员、香港联想控 股有限公司执行董事。主持北京联想日常工作，策划具有全局性的计划和实施方案，推动 有突破性工作的拓展，在高速发展中实施指挥和管理，促进联想集团整体效益的提高和经营 方面的快速发展。 　　

1965年毕业于北京机械学院，同年，分配到中国科学院计算所工作至1984年，随后加入 联想至今，是联想的创业者之一。 　　

1992年被国家科学技术委员会评为“中国优秀民办科技实业家”；同年被科学院授予“ 有突出贡献的中青年科学家”称号；1994年被北京市科学技术委员会评为“优秀科技企业家 ”。

正文‍‍

采访李勤之前，准备采访提纲时，几乎找不到任何一点有关李勤这个人的背景资 料。尽管李勤一直担任着联想集团常务副总裁这个重要角色，在联想是举足轻重的人物。 　　关于李勤，我们最初的印象是联想公关部总经理陈立的介绍：“如果说，柳总决定着联 想的未来，那么，李总则对联想现实的业绩产生直接的影响”。这是一个很有份量的评价。 给陈立印象最深的是李勤的“一个利润中心”战略：各地分公司只是销售渠道，财务利润结 算全部在总部的各产品部门进行，总公司以此加强对各地分公司的管理和控制，避免各地分 公司在销售策略和销售产品上失控。 　　李勤给我们最初的感觉是一个控制能力非常强的人。整个采访下来，我们发现我们要问 的问题只问了三分之一不到，谈话的主动权始终掌握在李勤手里。而且在开始采访之前，李 勤就给我们定了一个调子，他说：“我们强调班子领导，强调对班子的宣传”，然后李勤又 说：“人最难的是认识自己，把自己客观地说出来。说别人可以滔滔不绝，说到自己就很难 说了，很难说清楚。”他的意思可能是说，我们给他出了一个难题，要他说他自己，实在 是有些勉为其难。 

办公司是小学毕业当中学老师 　　

先讲历史。1965年，李勤从当时的北京机械学院毕业，分配到中国科学院计算所第六研 究室，和柳传志同一个研究室。李勤是学自动控制的，他先后搞过输入机、磁盘机等外部设 备的控制电路。 　　

促使李勤最终放弃学术研究转向做公司的理由有3个：一、他看到在科学院凭个人的力 量根本做不成一个像样的完整成果。因为在当时的科研体制下，分工、协调、合作存在着非 常大的困难。在各个接口问题上，谁也不注意对方，出了问题，大家都站在自己的立场上说 ：“我这方面绝对没有问题，都是你的事”；二、当时科研机构中，论资排辈的风气比较严 重，“‘学霸’作风在技术上的独断专行要比政治上的独断专行更加厉害”；三、自己做出 的成果永远赶不上世界水平，做出的东西永远没用或者很少有用。 　　

因此，1983、1984年，中关村科研机构下海办公司的新气象让当时感到有力无处施展的 李勤呼吸到了新空气。他说：“办公司，挺吸引人。像我们这些不太满足于现状的人，挺想 办些新鲜事。”另外一个促使当时已经是课题负责人的李勤敢于放弃科研做公司的原因是， “去做公司，最坏能坏到哪去？最坏的结局不外是灰溜溜地再回到计算所，而且回计算所又 没有好位置安排你。我们当时还是计算所办的公司，饭碗并没有完全打破。”　　 对于最好的结果，李勤当时还说不上来，“像我们这些在所里比较活跃的人，爱试试新 东西的人，就想闯出一条新路子。” 　　就这样，当时已经42岁的李勤加入了当时只有20来人的联想集团前身计算所新技术公司 ，任主任经理，主管维修和销售。当时，李勤手里的权力很大，总经理王树和与李勤开玩笑 说：“你要是搞政变，我们就完蛋了。” 　　

当时懂微机的人很少，连李勤接触微机也不到一年，那是一台花了6万元买的IBMAT机， 但李勤他们懂基本线路、基本分析。所以，最初的生意是从维修做起的。那时，微机也容易 出问题，需要维修的机器很多，而且，维修又是除去人力之外，没有本儿的生意，很适合李 勤他们做。 　　

李勤他们第一笔大买卖是科学院的500台机器。当时的信通等公司也一起争这个单子。 但李勤他们给出的只收机器价格4％维修服务培训费用的条件，让其他公司觉得没法做。但 买卖做下来，一算账，扣除3％的成本，只剩下了1％的赚头。由于李勤他们服务、培训等各 方面工作出色，得到了用户普遍好评，最终，用户把他们的服务费长到了7％。联想第一批3 00多块汉卡也是搭着这500台机器卖出去的。李勤坦言，他们当时的汉卡在功能上是比较全 的，但工艺比较差。汉卡分为3块，中间是软连接，容易出毛病。李勤他们当时采取的策略 是让科学院发一个推荐试用的文，让用户试用一下联想汉卡，用得好，就买下已经装在他们 机器里的汉卡，用得不好，再退回来。由于科学院用户都乐意接受新东西，汉卡又有一定的 实用价值等原因，最终没有一个用户退汉卡。这笔科学院的买卖他们赚了80万。 

戒烟是因为抽不起烟 　　　

进入公司以后，李勤等公司四个头头，都把烟戒了。“当时戒烟的最主要原因是抽不起 烟。”在公司开始的几个月中，李勤继续从计算所拿每月113元的副处级工资。工资虽然还 和原来一样，但抽烟的数量却从原来的每天不到一包剧增到每天3包。“公司刚开始没钱， 一个月也就买两条招待外面客户的烟。我们的管家每次拿出一盒烟来，专门招待外面的人， 如果我不抽烟，我就可以拿这一盒烟招待外面的人，而我自己又抽烟，我怎么能够抽公司招 待客户的烟呢？我们做领导的，这个觉悟还是有的。”于是李勤他们基本上都是拿自己的烟 招待外面的人，这样自己抽，客户抽，一天3盒也就下去了。“当时，我记得很清楚，抽的 是七毛八的白金龙。如此一来，月终拿回去的钱就剩下不多了，而家里人还都盼着你到公司 多挣钱呢，所以必须戒烟。” 

先把自己卖出去 　　　

李勤经手的第一个大单子是交通部360多万元的一宗业务。“当时做的第一件事，就是 让人家了解我们，信任我们。在1986、1987年，谁认识我们是谁呀？”李勤他们做事的程 序是：先请科学院器材处和交通部熟悉的人在交通部那里宣传公司，亮出计算所的金字招牌 以及公司曾经为用户提供的优质服务，然后再介绍李勤他们几个人是怎样的人。接着，把计 算所老所长请出来，向交通部说明这个公司是怎样的一个公司，所里在技术等诸多方面是怎 样支持的。 李勤管这些叫做“打底”儿。 具体谈判，李勤他们采取了透明的策略，用意还是让对方相信自己。当时公司自有产品 只有汉卡一个产品（当时汉卡正在申请科技进步一等奖）。另外，他们还可以做的就是维修 服务。所以，一开始，他们就把汉卡的价报得特实在，没有任何水分。微机方面，则明确地 告诉对方，自己没有机器，可以让对方选品牌，然后双方一起去买，机器的价格，人家要多 少就是多少，可以算是交通部自己买的。公司收15％的维修、培训、服务和技术改造费（当 时机器输出负载能力不强，带不了多硬盘）。李勤说：“我们这个买卖做得特别透明。我们 做哪些活，我们挣哪些钱，我们跟人家说得特别清楚，我们不该挣的，我们一分钱不要。”

 在交通部那里取得的信任，为公司又赢得了为这批机器配套外设的业务。在开始的时候 ，李勤根本不知道有这笔外设买卖。后来李勤他们把这笔买卖的前后过程叫做策划。 　　

紧接着的一个大单子是黑龙江财政厅的买卖。这笔买卖的成功是因为李勤他们知道对方 需要的是什么，最感兴趣的是什么。在了解到对方特别在意所买的IBM机器是否是原装正宗 时，李勤他们就特地收集了包括IBM产地证明在内的所有能够说明自己机器是IBM原装进口的 证据，并给客户说得清清楚楚。李勤面带自豪地说：“当时，能提供IBM原装进口机器的绝 不只我们一家，但有些公司不注意这些。以致于财政厅的处长在听完我们介绍，验完我们的 证明后，说’这次我才找到正宗了，原来和我说的都不是正宗’。” 　

今天，李勤把当时做公司的经验归纳为：“首先要弄明白对方喜欢什么东西？对方要的 是什么机器？你是否能够满足用户的要求？然后是，怎么让人相信你？让人长期放心又在什 么地方？你赚钱在什么地方？” 

我把所有的精力贡献给了联想 　　

这是李勤对“你对联想最大的贡献是什么？”的回答，那么，让我们来看一看，李勤现 在把他的精力是怎样分配的。他现在首先要管的是公司的财务。李勤说，公司的财务必须统 一管理，许多公司出问题都出在财务混乱上。另外，从财务报表上能够很清楚地看出各分公 司的运行情况。李勤要管的第二件事是帮助分公司配班子。第三件事是和柳传志一起筹划联想下体制结构的整合，探索怎样的组织结构更能加速联想的发展。李勤称这为解放生产 力。 　　

李勤的管理是分类管理，对于已经成熟的分公司，比如联想电脑公司，他只要和杨元庆 对对报表就得；而对于新整合的公司，他则身体力行地参与他们的谋划和各种会议。 　　

李勤现在主张一种进入过程之中的管理。他说：“我们以前是只看功劳不看苦劳。后来 是，有了功劳再看苦劳。而现在我们是既看功劳，也看苦劳，要使管理进入过程，这样更有 利于把真正的经验总结出来，把偶然性剔除出去。” 　　当李勤的主意和柳传志的主意不一致的时候，李勤说：“我们会摆在桌面上’嚷嚷’。 不嚷嚷真理怎么能出来？但我们只在内部’嚷嚷’。对于不是太着急的问题，我们会把问题 放一放，过不了多久，问题不辩自明。我和柳总讨论问题，从来都是就事论事，从没有想别 的。在班子里没有宗派主义。宗派是一个公司的不治之症。” 　　

李勤佩服柳传志“对事物的穿透能力。他的超脱，站出画外来看画，不是一般人能有的 。这是一种悟性”。 　　

李勤性格中“答应了的事，一定做好”和“看准了的事，不轻易改变”被他认为对他的 工作影响最大。李勤做事之前总是要考虑“最坏的结果和最好的结果”，当他认定最坏的结 果只是对联想推动小一些的时候，李勤此时所下的决心，是很难被改变的。柳传志曾经把这 比喻成“遇到墙，打一个洞也要过去”。李勤说，假如做一件事有十条理由，反对的意见 只有两三条、四五条时，我只会认真地去听他们的意见，然后一笑，谢谢他们提醒，继续做 ；只有反对意见增加到七八条时，才会停下来，认真讨论。 　　

李勤没有学过管理，他主要是向实践学习。他一个多月用完一本笔记本，上面记满了“ 说者无心，听者有意”的启发。他说：“别的公司摔个跟头，我们会当作自己摔了跟头一 样认真总结”。李勤的学习还包括向国外公司学习。比如，泡沫工作方法，鱼骨图的思考 方法等等。 

年青人不要把话说得太满 　　

李勤考核年青人的方法是：你自己定的目标是80分，完成80分，那么考核分是100％； 你定80分，完成了100分，考核分120分；如果你定80分，只完成了60分，那么考核分是零分 。“谁让你说话太满”。 　　

李勤说年青人有两个毛病：一是，说话太满，遇事拍胸脯；二是，把问题看得简单化。 李勤同时认为年青人非常务实，不虚荣，不优柔寡断，该提的条件摊开说，做事的时候，玩 命干。他认为只有这样才能把“5％的希望变成100％的现实”。 　　李勤认为，年青人绝不能瞧不起老同志。“联想老同志拿自己全部精力为公司做了贡献 。联想1988年以前的辉煌，都是老同志做出来的。联想的老同志40多岁出来办公司，有了当 时的成绩是很不容易的。当时许多20多岁出来办公司的年青人成功的又有几个？所以，现在 的年青人真正自己出去办公司，也不一定能做得怎么样。” 　　

对于迅速成长起来的联想年青人，李勤说他没有感到什么压力。“我巴望着联想年青人 快一点成长起来。我现在是太累得慌了！得承认到一定年龄以后，你对新事物的接受能力和 对技术更新的跟踪能力以及对市场的穿透力，还有精力都会成问题。在联想已经为老同志周 到地考虑好了待遇以后，该退的时候干嘛不退？” 

采访手记  

56岁的李勤身上找不到一丝老态。他机敏，灵活，甚至是咄咄逼人。他对问题总显得很 有把握，信心十足，时时让人感到，他是一个十分有力量的人。和60岁的王选以长者的从容 姿态出现不同，李勤给人的印象还是一个在商海风浪中运筹帷幄的铁腕人物。 　　李勤绝对不是一个内向的人，他直爽，好接触，也不乏幽默。但外界有关他的报道却少 到为零。这大概和李勤对评先进的认识不无关系。“先进不评，大家都觉得这人不错，但一 评他先进的时候，那就不是评先进，而绝对是评他的毛病，把人弄得臭烘烘的。先进是先臭 ，然后报纸再把他宣传香，先进自己内心感受并不见得好”。“对人物的宣传要把握度，我 看过几本杂志宣传过一些个人，突出地强调个人的作用。但这个人的作用，自己说出来未必 得到大家的认可，反而适得其反”。“对于一个公司而言，很难讲这件事都是你个人行为做 的，那肯定不对了。” 　　这些认识大约是李勤很少接受新闻界对他个人的采访的原因。这也让我们行文的时候， 尽量使用“李勤他们怎么着怎么着”，避免突出“李勤个人怎么着”。 　　

外界对李勤的认识应该和联想内部对李勤的认识有所不同，我们能够感受到，联想人对 李勤的重视程度可能比外界认为的要高出许多。当我们在对李勤知之甚少的情况下，要采访 李勤的时候，联想公关经理陈立着急地说：“看来你们对李总知道得太少了，把你们这样 交给李总，我可不放心。这样，采访前，我先向你们介绍半小时”。就这样，在八点半正式 采访李勤之前，陈立先给我们补上了一堂李勤预备知识课。 　　尽管李勤是联想总理式的人物，尽管“一个利润中心”管理理论的实施，对联想稳定分 公司队伍产生了至关重要的作用，但采访中李勤对管理理论却涉及不多。谈到管理时，李勤 的话也很平实，没有什么理论的奢华。李勤不像一个讲理论的才子，更像一个在一线身体力 行地指挥作战的将军。 　　

李勤没有像大多数成功的管理者那样给我们上一堂管理课，而是给我们讲了一些鲜为人 知的故事。 　　

于是，我们就知道了为什么李勤现在最怕半夜12点接电话。 1986年联想第一次贷款做生意，300万元差点被进出口商“弄丢了”。当时柳传志在深 圳追款，每天晚上12点和李勤通报一下情况。李勤说：“从56块钱工资数到100多块工资， 数了几十年，300万元是个什么数目，我当时脑子里没概念，只觉得如果这钱找不回来，后 果无法想象”。一个多月的12点电话后，钱终于追了回来，李勤却在跟着的一次会议上突然 心房颤动，并从此落下了病根。 　　

于是，我们就知道了李勤过去喜好挺多，而现在却只把能挤出的时间都用于了锻炼身体 。李勤觉得自己的身体不能垮掉，对联想他还负有很大的责任。所以，即使在开会中间休息 15分钟，他也要做一遍气功。

寄语

成功三要素

采访成功人士，最禁不住要问的一个问题就是“何以成功”。尽管各方俊杰表述千差万别，但其共性也显而易见。

第一、脚踏实地，从零做起。几乎所有现在事业有成的人都说“没想到会有今天”。王选没想到自己的照排会支撑起一个北大方正来；叶龙初掌实达销售帅印，定下1个亿的销售额，自己就觉得这个数不小了，但这个数只是现在的二十分之一；少帅杨元庆刚到联想还想着伺机出国，并没有定下33岁当联想副总裁的打算。但他们有一点是共同的——尽心竭力先把手上的事情做好。

第二，抓住机会，勇挑重担。尽管成功者一般都不好高骛远，认真埋头做自己的活，但一旦机会出现，成功者一定会上前抓住机会，绝不退缩和怀疑自己的能力。机遇和压力并存，并且成正比。成功者有充分的自信。叶龙在解释顶着压力、勇挑重担时，说得很诚实，“谁一开始，心里都不是太有把握，但我们都是想干事的人，咬牙也就挺过去了”。有了第一次“做大事”的成功，我想以后再面临更大的压力和机遇时，应该更有勇气。在中国，计算机是一个新兴的行业，严格说只有16年左右的历史，大家都没有太多的经验可谈。再加上计算机又是一个飞速变化着的行业，所以计算机在中国绝对是一个年青人的事业。有了这样的行业背景，再加上年青人的自信和胆识，于是就出了联想的杨元庆、郭为，方正的赵威……

第三，为人所不能，不断创新。东大阿尔派老总刘积仁说，大家都能做的事，我去做，做成了，只能算是完成了，不能算是成功，别人也不会认为你很成功，因为别人也会按部就班地那样做。只有当你在充分论证后，走出别人没有走过的新路，尽管因为没有经验可以借鉴而心有余悸，但一旦完成，就一定很成功。基于这种思想，刘积仁使东大阿尔派成为中国软件第一股。