讲堂回顾 | 如何稳住现金流，让中小企业活下去？
从二月开始，碧山WildChina通过碧山讲堂发布了一系列危机应对课程，收到了很多旅游同业者的积极反馈。
在讲堂“危机系列”的第二期中， 我们邀请到了JourneyMexico的创始人兼总裁Zachary Rabinor。同我们此时一样，Zachary的公司也曾在2008年墨西哥爆发甲型H1N1流感时，面临着巨大的危机。但幸运的是，凭借着Zachary的智慧举措，公司最终化险为夷。
Zachary Rabinor
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JourneyMexico创始人兼总裁
讲堂上，Zachary用他的亲身经历告诉我们，危机下的旅游业，不仅需要冲破困境的勇气，更需要拥有一个会创造的灵魂。
留存、预售，稳住现金流
2008年墨西哥甲型H1N1流感爆发时，墨西哥的整个旅游业受到了严重打击，Zachary的公司也在停摆之下，生存危机尽显。幸运的是，当时的奢华旅游品牌A&K创始人Geoffrey Kent曾是Zachary的顾客，在这危难之际，Zachary致电了Geoffrey，试图从他那里找到一些应对危机的方法。电话中，Geoffrey告诉他：“要想在这样困境中生存下去，就必须把现金流给留住。”
很快，Zachary便用事实证明，在穿越流感带来的“寒冬”中，现金流的确是企业“生死存亡”最核心的要素。
为了让公司有足够的资金支撑未来三个月甚至更长时间的运营，Zachary尝试了很多办法获取现金流。幸运的是，当灾难过去，Zachary的公司也重新恢复了活力。
谈及应对危机的举措时，Zachary也给我们分享了他的经历。当流感爆发，人心惶惶，旅游业陷入困境时，同大部分旅游企业一样，Zachary的公司也迎来了一大波顾客退款。事实上，企业现金流的多少很大程度上决定它能否安然无恙的度过危机，而选择给顾客退款，无疑是让公司的困境雪上加霜。因此，那时的Zachary做了一个决定，他用公司信誉做担保，尽量说服客户将他们的旅行款留在公司，并可以作为终身旅行现金以及转移到未来任何产品的预订。让顾客或者是他的后代无论在未来什么时候，都可以终身享有旅游的机会。
Zachary的举措，让很大一部分顾客选择将定金留下来，这也成了Zachary公司存活下来的关键。而在Zachary应对危机的经验中，Zachary也表示，在这危难之际，直销客户会更愿意支持旅行社，保留旅行预付款，第三方渠道客户则更容易取消行程并退款。
当然，对于现金流的留存，Zachary认为最好的方法还是控制支出和售卖更多产品。一方面以开源节流的方式，减轻企业花费，另一方面通过预售更多的产品，获得更多的现金流来维稳企业。同时，Zachary也认为企业在市场营销上所花费用应更加谨慎。他建议企业在危机中的前六个月尽量不做市场营销，而是在危机结束后尽快重新进行市场投放，从萧条市场中脱颖而出。
“不要想着过早地、过于激进地去破坏你的市场，但是你应该提前做好准备。这个时候，企业的重点是将视线聚焦在行业回暖后怎么产生销售，怎么提高公司管理水平，以及怎么组织文化建设和人才培养上。因为危机之后，会有一个客流反弹期，而这就是机遇。” Zachary如此说道。
保持信息透明，不要轻易裁员
无论是2008年的墨西哥甲型H1N1流感，还是如今的中国新型冠状病毒肺炎疫情，对所处国家的旅游企业来说不仅是经济的损失，也是大众对企业信誉的一次考验。建立一套相对完整的社会信用体系，需要搜集、合并海量的数据，但最关键的一点便是对顾客“说实话”。
众所周知，坎昆是墨西哥的一个度假胜地，但事实上，离坎昆北面不远处有一座小岛，那是墨西哥的一个毒枭大本营，在那里，曾发生过多起谋杀事件。所以当Zachary的顾客想去坎昆旅游，又心存顾忌时，Zachary往往都会将坎昆以及周边的真实情况反馈给顾客，让他们自行判断，并尊重他们所做的每一个决定。
“和顾客交流时，如果他们还是很担心旅游目的地的安全，这个时候你不应该去强留他，而是应选择尊重他。“在Zachary看来，拥有舒适安心的旅行体验才是一场完美的旅行。
此外，Zachary还以自己的切身经历告诉我们，在遭遇危机时，保持信息透明对称，告知客人真实情况是非常重要的，因为这样客人在未来才会二度信任企业。如果轻描淡写的弱化实况，或许企业会在未来彻底流失客户。
同样，在2008年墨西哥甲型H1N1流感爆发时，Zachary做的第一件事也是与公司股东以及员工进行交涉，并将实际情况告知他们，然后尊重他们的决定。即使这次流感危机让Zachary损失惨重，公司员工也由17名减至了7名。
在公司员工去留上，Zachary并不提倡主动裁员。他认为轻易裁员并不利于公司度过危机，反而会加大公司困境。因为前期公司对员工的培训与投资是巨大的，裁员将让公司受到难以估量的损失。
在Zachary看来，与员工进行诚实的沟通，保留住自己培训已久的高素质员工可以加强团队粘性，而适时吸纳其他竞争对手裁掉的经验丰富的业内人才，也会让公司发展在行业回暖时更具优势。
而今，Zachary的公司员工已经发展至70人，他始终相信只要有生命力的存在，就可以在未来做到更好。而在危机之后，自己和员工以及股东之间的联系也会更加紧密，整个公司的凝聚力也会更加强大。
重塑“危机城市”新形象
危机过后，从中“活”下来的企业，如何提升自身实力，增强竞争力成为另一生存关键。如何重新定位危机目的地形象也将成为度过难关后的旅行企业需要重点思考的问题。
在讲堂分享中，Zachary为我们解惑。他讲到，主动和官方、媒体进行协作，利用新媒体渠道将危机目的地的真实情况反应给大众，并重新宣传目的地，是最简单有效的方法。
同时，把危机目的地过去的模样与度过危机之后的模样给大众做一个对比，会形成一种反差，激起人们内心“寻求真相“的欲望。把该目的地的生活化场景，如吃饭、逛街、遛弯、喝茶等碎片化生活通过视频、照片展现出来，也会帮助大众更好的理解和看待“危机城市”的新生。
但值得注意的是，危机之后的新生是机遇，也是陷阱。不少旅游企业在平安度过危机之后，往往会采取将旅行产品降价的策略，以此扩大市场规模，获取更多的资金储备以及客流量。Zachary并不建议这样做，他认为除非企业有非常强大的资金支撑，否则这样的做法，将会给企业埋下不可弥补的危险。
在Zachary眼中，危机之后的日子，正是旅游行业的同仁们团结起来，一同回暖旅游市场，凝聚人心的好时期。与其在同行内“打价格战役”，不如主动去和媒体、政府交涉，通过官方报道提高公信力，打开新时期的旅游市场。
最后，我们非常感谢Zachary与我们分享旅游业危机应对方案。碧山Wildchina也希望通过分享国内外旅游专家的危机处理经验，给旅游业同仁一些应对思路与信心，共度此次难关。
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碧山WILDCHINA所获国际认可
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