从政治难民到最大军火商，杜邦的216年
来源：一波说（ID：）
它是美国最古老、最富有、最奇特、最大的财富家族，历经200多年长盛不衰，它的企业是世界500 强企业中最长寿的公司，代代薪火相传；它的产品俯拾皆是，你可能一辈子都离不开，它就是杜邦家族企业。
别一看“杜邦”（DU PONT）商标，你才想起家中墙壁涂抹的杜邦漆。其实，过去整个20世纪里，杜邦的发明足足改变世界文明的进程，合成橡胶、 尼龙、特氟龙、莱卡、涤纶、凯夫拉、特卫强等等，一项又一项耳熟能详的发明，改变着人们的生活。可它生产的原子弹、大量的军火等，又无情摧毁人们的生活。
从政治难民到军火贩子，杜邦的216年
埃尔弗雷泽·杜邦庄园陈列的老爷车
杜邦家族许多豪华庄园，都献给了国家，家族留存的庄园著名的有美国最美的私家花园——长木公园，也称“杜邦庄园”， 占地面积达4.2平方公里。
与欧洲乃至世界那些久负盛名的百年家族企业早已“分支散叶”不同，杜邦的家族意识极强，财富绝对传给家族成员。如果您去过老杜邦曾孙——埃尔弗雷泽·杜邦的庄园，每一位参观者都会拿到一朵玫瑰花，为什么？这是老杜邦家族礼貌待客的传统。
杜邦创始人伊雷内·杜邦
杜邦创始人是伊雷内·杜邦，他创立杜邦公司时，咱们中国还是清嘉庆七年(1802)。伊雷内是来自法国的政治难民，是家族的小儿子；1800年，他和父亲及家人一起从法国移民到美国。
伊雷内·杜邦的父亲皮埃尔•杜邦（老杜邦），出身于法国一个钟表匠世家，可他热衷于政治，靠着几篇具有重农学派思想的文章，与后来担任路易十六王朝的财政大臣杜尔哥搭上关系。从政府退休后，在美国独立战争末期，老杜邦作为法国代表团成员参与美英冲突的调解，结识了后来成为美国总统的杰斐逊、富兰克林等人，这也为后来儿子创办杜邦公司建立了深厚的人脉关系。
1789年，法国大革命爆发，被封为王朝贵族的杜邦家族跌入低谷。督政府统治时期，老杜邦一家被驱逐出境，被迫流亡美国。
杜邦早年的工厂
与老杜邦兴趣不同，伊雷内·杜邦并不热衷政治，打小就喜欢化学，14岁那年还写过了一篇火药制法的文章。经父亲牵线进入了法国皇家火药局，其主管就是著名的化学家拉瓦锡，伊雷内因而掌握了高级爆炸品的制作技术。移民美国后，杜邦家族的事业就是从火药厂起家。
1802年6月，在特拉华州白兰地河畔一座农场里，杜邦火药厂动工了，1804年春，生产出第一批黑火药，这也是216年历史杜邦的第一批产品。当时，美国火药厂不少，可质量奇差，由于杜邦工厂是伊雷内和他哥哥维克托从法国购置的最新生产设备，杜邦厂的火药绝对是当年美国最好的。
在杰斐逊总统及政府支持下，1805年，为击退海盗，仓促组成的美国海军驱逐舰，一下子就给了杜邦一笔大订单，当年7月，杰斐逊政府的作战部长还宣布，由杜邦承包政府的全部火药生产。1807年，杜邦一跃成为全美产量第一的火药厂，而到1820年，杜邦已成为美国政府的最大火药供货商。
需要指出的是，此后杜邦家族也开始深入政治，插手政界。成为美国最大军火贩子的1820年，伊雷内·杜邦的哥哥维克托·杜邦进入了参议院。英法联军发动第二次鸦片战争中，指挥美国最先进“明尼苏达”号军舰的就是维克托的儿子塞缪尔•弗朗西斯•杜邦。借保护美国贸易为名，塞缪尔率领他的舰队闯入澳门海域、长江耀武扬威。
股权结构是企业治理的基石，由家族控制的非常稳定的股权结构，也是杜邦家族企业能够成功传承二百余年的成功要素。1802年创立的杜邦公司，是个家族化的合伙制股份企业，当时总投资是36000美元，共有18个股权，其中，12股属于杜邦家族，处于绝对控股。
杜邦（1902-1909年）掌门人埃尔弗雷泽·杜邦
1834年，杜邦帝国缔造者、创始人伊雷内·杜邦去世。此后，有一段家族企业传承的重要“插曲”，当时接班的是他的女婿安东尼·彼得曼。三年后，彼得曼将权力移交给伊雷内的三个儿子：子阿尔弗雷德·杜邦、阿莱西斯·杜邦和亨利·杜邦，此后数十年，杜邦进入兄弟合伙创业的时代，并把合伙关系一直延续到第四代家族成员埃尔弗雷泽·杜邦接班为止。
埃尔弗雷泽是1902年正式成为杜邦掌舵者，此时杜邦整好走过头一个100年。这100年间，杜邦也历经沉浮，比如在伊雷内时代，一场火药大爆炸，一度令家族财富荡然无存。麦迪逊总统时期，曾与杜邦家族“不对路”，才迫使杜邦家族寻找家族成员或者代理人进入政府和军队，与政治“攀亲”。西奥多•罗斯福1904年竞选总统时，就被揭发收受杜邦公司的贿赂。
埃尔弗雷泽·杜邦的故居
杜邦前100年，经营运作上经历了一人决策到兄弟多人“不分家”的集体管理，不管是何种方式，家族利益均摆到第一位。早期的杜邦家族成员，均不支薪水，家族财富归于杜邦公司，日常所需再由杜邦供给。
另一个家族利益至上的例子，第二代成员中，毕业于著名西点军校的亨利·杜邦，从大哥接过公司的领导权后，就在杜邦实行了军事化管理的运作方式，号称“将军治企”。可亨利的二个儿子内斗，有管理和经营能力的他，与热爱化学的堂侄子拉摩特一切，叔侄共治，家族事业进一步扩张。亨利去世后，新领导者是他的侄儿尤金·杜邦，从接班人选取上是一种折中之策，目的就是免于内争。
不过，尤金并不是一个合格的接班人，由于经验不足，管理无方，杜邦逐渐衰落，到1902年杜邦百年大庆之际，尤金突然离世，几个公司老董事措手不及，不仅不肯出任新领袖，甚至出个“馊主意”，要把杜邦卖给竞争对手林·兰德公司。
此时，一位年轻人出声了，他就是创始人伊雷内·杜邦的曾孙——埃尔弗雷泽·杜邦，他坚决反对家族基业落于旁人，经他提议，由他与两个堂兄弟托玛斯·克莱蒙·杜邦和皮埃尔·塞缪尔·杜邦携手接班，这就是杜邦历史上著名“中兴三巨头”。 埃尔弗雷泽尽管领导杜邦只有短短7年，要不是他振臂一呼，杜邦帝国就没有后一个100年。
根植于每个家族成员脑中的团结意识，是杜邦能够传承200余年的保证，其实也是杜邦企业精神及文化的内核之一。而团结精神、家族意识，也是不断提升杜邦产品品质的重要保证。拉莫特·杜邦，是杜邦家族后代一个“佼佼者”， 1850年创办了类似骷髅会的大学兄弟会组织“Phi Kappa Sigma”，这位杜邦第三代是美国火药贸易协会的第一任主席，他曾成立一家公司，帮助家族企业杜邦进入高爆炸药市场，53岁时，死于研发生产环节的一次爆炸，为了家族利益献出了生命。
杜邦每一个关键时刻，我们看到了“上阵父子兵”、“兄弟连”、“叔侄配”、“女婿救火队长”等经营组合，团结力量产生的强大凝聚力，是背后反映的是强烈的家族意识，而家族凝聚力，推动的是企业战略的先动性及持续性。
少于10%回报的投资绝对不做
陶氏杜邦执行主席利伟诚（右）与首席执行官溥瑞廷（左）
2017年8月31日，美国陶氏化学与杜邦完成对等合并，组成新的控股公司——陶氏杜邦，新企业于次月1日开始重新在纽交所交易。
原陶氏化学董事长利伟诚出任陶氏杜邦的执行董事长，原杜邦董事长溥瑞廷改任公司的首席执行官。创办于1897年的美国陶氏化学，与创办于1802年的杜邦，都是美国新材料、基础材料的全球化领先开发商，合并应属于一种“强强联合”，且双方产业互补性极强。对于家族企业而言，并购重组是应对激烈市场竞争、加速企业扩张的一条最有效、最便捷的途径。
溥瑞廷此前服务于泰科国际（TYCO）、摩托罗拉等多家企业，他出任CEO后，将TYCO从破产边缘拉起来，2015年，他接替柯爱伦（Ellen Kullman），出任杜邦公司董事长兼CEO。
杜邦前董事长兼CEO柯爱伦
柯爱伦曾一度为美中贸易全国委员会主席，对于200多年历史的“百年老店”杜邦，她有自己的一番总结：“改变是永恒的，而创新可以推动变革。”
柯爱伦说，杜邦的第一个百年，靠火药发家；第二个百年，是凭借现代化学工业快速成长；进入了第三个百年，她希望能在化学、生物、纳米以及材料科学等多个领域有所建树，生产出更多品类、更高质量的产品。从柯爱伦五年前的话语来看，今天的杜邦与陶氏的合作，可视为第三个百年战略的布局之一。
回溯杜邦216年历史，其实也是一个不断变革与创新过程的历史。杜邦家族“中兴三巨头”后，也就是杜邦的第二个100年（1902-2002年），杜邦有二大转型战略，一是发明，二是投资。
原杜邦家族花园——长木公园里的小喷泉
先说下发明，比如1924年，杜邦发明了汽车快干漆Duco，又比如杜邦发明的合成橡胶，您脚下的胶鞋材料，就出自杜邦的发明。此后，诸如尼龙的发明，女生们才有了心爱的丝袜；有了杜邦铁氟龙的发明，不粘锅出现了；另外，咱们每个人身上穿的衣服，也离不开涤纶、腈纶的材料。
还有，在管理模式上的创新，也是杜邦企业文化的重要内容，1910年“三巨头”时代运用的“杜邦分析法”，至今依旧是许多企业用理性的数字衡量公司业绩的重要方法。此外，作为世界最大的化学与能源集团之一的杜邦，其施行的“十大安全原则”，已然成为化工安全的代名词。
杜邦在第二个100年进军化学工业，也是适应和平时期的到来的要求，得益于美国政府的“保驾护航”。比如，一战后，美国工业产值虽居世界第一，可染料工业上仍受制于德国。杜邦祭出高薪，挖角德国顶级科学家和获取机密技术资料，从而在染料及其他化学产业上取得继军火后的巨大成功。
建于1803年的杜邦家族住宅
再说一下投资，美国通用汽车，是杜邦与摩根两大家族的控股公司，全美航空公司，是杜邦家族创立的。由杜邦投资、收购的著名项目还有“曼哈顿计划”、“雷明顿武器公司”、“华尔道夫酒店”、“威尔明顿信托”、“克里斯蒂娜证券”等等。
在投资方面，杜邦家族有二大重要原则：一是“投资要选择最幸运的地点、最有利的市场、最有前途的产品”。第二、“投资要保持最大的利润、至少是10%以上；保证风险最小、坚持全额投资。”“每一个国家只设一个工厂，从事一种产品专门生产。”
正因为代代坚持正确、合理的投资导向及原则，巨额的回报不断充盈杜邦家族，也不断扩张了家族事业。以投资通用汽车为例，由杜邦公司生产的人造革、塑料和涂料等产品，加上汽车制造及销售，上下游产业链一下子就串通起来了。
无论是发明创造、管理创新、以至投资模式的变革，都需要从制度、机制入手，也必须要求杜邦家族在家族化治理方面做出相应的改变。
一方面，是加强家族内部的治理，上市后，杜邦家族成员在董事会的位置就不像以往那么多，可主要决策仍由家族控制，而且是一大原则。杜邦家族并不建议把孩子过早地带入商业领域和场景，但也不能过晚，他们要求后代多沟通、多观察，间接地学习一些东西。比如观察如何与商业团体和员工共事、彼此有什么经历及过程。
杜邦家族非常重视对家族成员的培养，所有成员要进入企业，必须从基层历练上做起，数年后才由家族长辈来作出评估，合格者得以提升和锻炼机会，差的就会被请出公司。
早期的杜邦家族，将家族财富视为“第二生命”，为了“肥水不流外人田”，代际交替的权力传棒非常独特。仅杜邦的第三代，就有10对堂亲、表亲间的近亲婚配，为了让财富绝对传给家族成员。
杜邦家族对于公司的控制，直到第11任领导人卸任后才改变；那是1973年，杜邦公司首次引入职业经理人，任命与家族血缘毫无关系的欧文·夏皮罗为公司董事长兼首席执行官。采用这一非常接班行动，有三大因素，一是家族成员在企业管理方面后继无人；二是适应企业现代转型的需求；三，当时杜邦董事会预见，美国政府的干预，特别是反托拉斯行动要加强。
变革，尤其是家族企业治理机制的革新，给“百年老店”杜邦带来活力，杜邦触及的领域不断扩大，到20世纪80年代后，杜邦成为全球性的工业界领导者、引潮者之一。