任正非的世界观

任正非，越来越被看成是中国企业家中的硬汉人物。

青年时代就读工科，创业之后，始终和通讯设备打交道。伴随着华为成为一家具有全球竞争力的跨国巨头，他的故事更被看作是科技兴邦、理工救国的典型。

在那个狂飙突进的年代，“学好数理化，走遍天下都不怕”的口号广为人知。而今，在“力挺华为”“芯片自主”的呼声不断涌动的背景之下，过去的熟悉口号似乎又开始在中国人的耳畔回响。

但这并非任正非的本意。在2019年5月的密集受访过程中，他早已公开对媒体表示，希望青少年不要单纯学习“数理化”，应该有全面的素质发展，有广阔的文化基础。

任正非早已不是那个曾经的理工科热血青年，他是世界顶级的企业家，指挥华为的18万员工在全球和同行短兵相接，血战亚非拉，以及欧洲大陆。

他是真正了解这个世界的人，他懂得这个世界的竞争法则，更懂得中国人如果要胜出，被长期忽略的凭借到底是什么。

01

创新也是一种协作

5月21日，任正非接受媒体集体采访时说过这样的话：“自主创新如果是一种精神，我支持；如果是一种行动，我就反对。”

之前，他还明确表示：“我从来不支持‘自主创新’这个词，我认为，科学技术是人类共同财富，我们一定要踏在前人的肩膀上前进，这样才能缩短我们进入世界领先的进程。”“除了农民，其他人不应该有这种想法。”

任正非的观点可以说犀利，而且无情，但他是对的。在很多领域，技术进步太快，重复别人的研究，既不经济也不现实，不断做这种“无用功”，必然永远落后于别人。

在任正非看来，创新是一种全球性的协作，闭门造车的模式只属于“小农生产”。他说，下属报告美国供应商在贸易战的压力之下还在努力备货，并且和美国政府不断沟通审批的事情时，自己“流泪了”。

任正非对全球协作的笃定，既是基于全球产业链利益、实力现有格局的实情，也一定程度来自他自己的故事。

过去，任正非和华为长期被外国媒体认为有“军队背景”，而且牵涉颇深。这些年来，猜测逐渐淡化，华为的民企定位开始被广泛承认。

不过，任正非青年时代的求学和工作经历，的确和军队有着密切关系。因为在那个年代，年轻人的职业生涯可选项并不多。

任正非20世纪60年代初就读于重庆建筑工程学院，目前这所学校已并入重庆大学。但在那个时候，重庆建筑工程学院是一所广义上的“军校”，该校和基建工程兵部队有着深厚渊源。

毕业之后，任正非参了军，并一直做到了技术副团级干部，无军衔。最后，在百万大裁军的时候，任正非退伍，南下深圳。

当兵的历程，塑造了任正非。直到现在，他的“语言风格”也颇为军事化，并影响了华为的管理风格。

更重要的是，曾经的工程兵背景，也让他对中国的技术创新有着与其他企业家不一样的理解。因为在任何时代，军工竞争必然对民用技术竞争产生外溢——一是技术，二是理念。

军事技术的竞争，是世界技术竞争的巅峰对决。民用技术的竞争关乎利润，但军事技术竞争关乎生命和国家运势，因此其投入往往更加不计成本。

20世纪那些最顶级的原创性技术都和军事有关。比如，互联网的发明即是出于军事通讯的需要，液晶屏的发明不过是为了节约坦克内部的空间，而人造卫星的升空也同样是出于军事用途。

在二战之前，军事技术的研发往往各国各自为政，那些旨在争霸全球的强权国家，形成了地球上一个个分散的、彼此缺乏协作的武器研发中心。在这个时代，唯一的联系或者说“协作”，是窃取武器信息的间谍们的故事。

但二战之后，特别是两大阵营的对立，彻底改变了人类军事技术研发的地理分布模式，分散的点状研发开始朝着协作的网状研发演进。更重要的是，协作开始突破国界，同一阵营的国家之间开始实现技术的共享和产业链的整合。

在很多影视作品中，“军迷”很容易发现一个有意思的现象：早在20世纪60年代的越战时期，美军直升机已轻盈如蜻蜓，而苏联80年代在阿富汗使用的直升飞机却异常笨重，体积也大。

苏联米24直升机 

为什么有这种差异？一种理解是，美苏两军的作战风格不同、作战地理条件不同，所以装备有差异。但另一种解读也非常流行，即美国技术更好，能做出“更小”的直升机。

一个简单的道理是，越是顶级的电子系统，往往效率越高，能耗越低，而且体积越小，这使得美军直升机能缩小体积和自重，增强防护，保护乘员。但苏联没有强大的电子工业产业链，所以只能做得很大。

但美军军工技术的强大，并不只是靠美国一家的“自主研发”，而是它整合当时全球最顶级的电子工业产业链。

02

军工与民用

美国军工系统拥有全球最具开放性的产业链，一个最典型的例证即是日本的工业体系也被深度纳入其中。

在20世纪七八十年代，日本曾一度希望和美国展开产业竞争，但由于科研实力、市场容量和企业管理等领域与美国的巨大差距，日本人败下阵来。但善于汲取教训的日本人，找到了一条“次优”路径，即避免和美国的正面产业冲突，而是专心做另外两件事。

一是对美国的技术进行应用深化，承接美国的产业转移。美国人发明了半导体，也拥有最具竞争力的芯片公司，但在苹果横空出世之前，世界上最好用的电子消费品几乎都是日本制造。

日本做的另一件事，是利用日本独特的“工匠优势”，发展那些并不绝对依靠实验室基础研发的产业，比如碳纤维、精密加工等偏重于工艺流程的创新。

这两件事构建了日本工业融入美国军工体系的基础。比如，经过长期发展，日本的电子工业拥有了众多顶级的航空电子方案供应商，在流程制造领域，则拥有最好的碳纤维供应商和精密加工机械的制造企业，而它们正是现代顶级军工不可或缺的“产业链配套”。事实上，美苏争霸期间，苏联也多次向属于美国阵营的日本购买机床等设备。

冷战之中，美苏并未爆发直接热战，因此双方真正的军工水准并没有面对面较量的机会。但从一些局部冲突比如海湾战争来看，美国军工的水准的确比苏联更胜一筹。一些人甚至认为，双方存在代差。

某种意义上讲，如果说苹果是最典型的民用产品全球产业链整合者，那么美国的军工企业则是军用领域的“整合之王”。

华为是一家民用公司，而任正非早已不在部队，但作为曾经的“技术副团级干部”，并长期浸润于通讯设备这一特殊产业，任正非对包括军工在内的英美工业体系，必然有着超出常人的理解和洞察。

这将影响他的世界观。

作为企业掌门，任正非当然需要对国产芯片技术的创新表达乐观态度。但另一方面，他不忘表示，如果美国人允许，华为永远需要美国芯片。“日本媒体整理稿子时有一点偏激，我们能做和美国一样的芯片，不等于说我们就不买了。”

军工和民用的产业逻辑既相同，也有不同，相同的部分在于都必须“产业链为王”，最成功的整合者，才能成为最顶级的玩家。但不同点在于，军品的采购者是政府，市场竞争程度并不高，而民用品必须面向消费者，竞争空前激烈。

华为早期做交换机、基站，这些业务和军品市场的逻辑有几分类似。但到了消费品阶段，这个逻辑就无法继续运转。

根据数据机构IDC发布的中国市场手机跟踪报告，2018年中国前五大手机品牌为华为、OPPO、vivo、小米和苹果，五大厂商瓜分了87.5%的市场份额。

其中，华为一家的出货量超过1亿台，份额由2017年的20.4%扩大到26.4%，国内市场“老大”的地位越发无人可以撼动。

华为财报显示，从业务板块看，2018年，华为传统的优势领域——运营商业务实现了2940亿元的收入，企业业务实现销售收入744亿元，而消费者业务（手机和平板为主）越发成为主力，实现了销售收入3488亿元。

按比例计算，消费者业务占比约为49%，而在2017年，消费者业务占比不过40%，再回到消费者业务发力的2013年，彼时占比只有25%。

显然，消费者业务早已成为华为的绝对支柱，而如果要维持增长，要保证特殊股权模式对员工的激励作用，这一业务的战略核心地位还需要不断加强，它是未来利润的主要来源。

因此，可以说从2B向2C的转型，早已锻炼了华为在消费者领域的市场意识，而这种意识深刻地影响了任正非对“芯片自主”的真实看法。

03

是技术，还是管理？

从近20多年的IT硬件产业发展趋势来看，对一家移动设备生产企业来说，大规模进军上游，把外部贸易内部化，最终实现“芯片自主”，其实是一种有点危险的战略。因为，下游市场是充分竞争的，不会给上游的某些战略调整留出足够空间。

对移动终端，消费者的要求本质上在于两点，一是性价比，二是性能。芯片是手机成本的大头，芯片成本事关性价比。

同时，芯片是驱动硬体的核心，也是跑动软件的中枢，它事关性能。但作为芯片领域的后来者，华为旗下的芯片企业要同时降低成本，并保持质量来抢占份额，改变业已固化的市场格局，并不容易。

从某种意义上讲，中国企业做芯片的难度，要远远高于搞大飞机的难度。中国的三大航空公司是世界上最大的商用飞机采购商，国产大飞机不愁市场，只要销售在，那么利润和资金又会不断反哺大飞机的自主研发和创新，最终形成一种良性循环。

但芯片下游的手机企业，它们有着非常多的替代方案。很难想象，三星、苹果、小米等企业，会像国有三大航空公司支持大飞机企业那样支持华为的“芯片自主”计划。

实际上，在电子消费品领域的纵向一体化，早已被证明缺乏经济性，苹果、小米等企业的崛起故事正是“反纵向一体化”的典型。显然，任正非不会不清楚这一点。

另外，“操作系统自主”也是一个可选项，但和公用安卓系统相比，并非毫无风险。

在全球范围内，不开放的苹果和开放的安卓两大系统一直都在不断成熟。以安卓为例，可以说全球的上百万软件开发爱好者们每天都在合力完善这个系统。

另起炉灶，在产品中推广新操作系统，无疑是一种商业冒险。几年前，台湾知名手机制造商HTC曾与微软合作推广微软自己的手机系统，最后，HTC在移动时代兵败如山倒。

在孟晚舟被捕之后，中美贸易谈判也几经周折，任正非罕见地密集接受了媒体采访。梳理他的观点，可以看出他一直都在努力保持着一种平衡。

首先，作为华为的精神领袖，以及一家中国企业的掌门，他必须表明立场：不惧怕贸易战，自主芯片正在推进。

但作为世界级企业家，他也必须以身作则，要诠释一种更重要的现代理性价值：过去，华为的崛起是全球分工深化的产物；现在，华为要走得更远，更需要世界的认同，并需要和世界进行某些超出技术层面的“接轨”。

实际上，除了技术层面，华为在管理上也一直在努力与世界接轨。1998年，成立仅十年的华为引入IBM参与自己的信息化管理流程改革，5年共计花费4亿美元，这种决心绝非其他同行可以比拟。

近20年来，除了IBM，华为还曾聘请过埃森哲、BCG、普华永道、美世等咨询公司为华为贡献管理智慧。

在普通人看来，通讯设备行业属于“高科技”，但这个行业真正的革命性技术创新，并没有那么高频。同时代的华为、西门子、思科各家企业的竞争，更多是成本和管理的竞争，并不存在技术的代差。

在过去的相当长时间内，中国企业以性价比取胜，这背后既与中国的“工程师红利”有关，也和本土工程师红利对接世界管理技术有关。

对此，任正非了然于胸。因此，他才会说，希望中国的青少年不要单纯学习“数理化”。

任正非是成长于那个狂飙突进时代的“理工男”，但他的创业历程早已让他完成了蜕变，实现了世界观的丰富。

正是这种丰富，才成就了卓越。

作者 | 常务副主编谭保罗 [e-mail]

编辑 | 李少威

排版 | GINNY

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