王石不做胡雪岩
作者 | 王石 万科集团创始人兼董事会名誉主席
当下，新冠肺炎疫情对社会经济生活的冲击，仍然看不到尽头。在这只超级黑天鹅的撞击下，很多企业面临着重重挑战。这些企业背后连接着千万个家庭，在危机来临时它们的抵御能力就变得至关重要。
同时，我们也注意到，疫情的影响也加快了本正在发生的商业变革，这场变革的本质是超越传统的利润中心和股东至上的迷思，以企业自身的发展来成就员工、造福社区、回报社会。这样的企业就是“美好企业”。
在当代中国企业家中，要论对“商人”这一身份反思的深度和广度，恐怕再也找不出比万科集团创始人王石更典型的例子了。
王石最新著作《我的改变》
5月30日，在领教工坊、南风窗、秦朔朋友圈联合主办的新鹅湖之会上，王石向在座的民营企业家分享了自己做公益的心得。
而在他的最新著作《我的改变》中，个人和企业命运的起起伏伏，又被放到现代化这个当代中国最核心的叙事框架中进行“观照”。
作为当代中国最成功的企业家之一，王石在书中详细论述了自己从对商人这一身份的排斥，50岁接受商人这个身份，然后寻找到商人的社会价值的心路历程。
在他看来，中国企业家不能再走胡雪岩的老路，现代企业家精神才是真正的归宿。“不要跟胡雪岩去比，而应该跟卢作孚这样的商人比，这样就会觉得有希望。”
领教工坊、南风窗、秦朔朋友圈联合主办新鹅湖之会
新鹅湖之会期间，王石接受了南风窗的独家专访。
王石说，在清醒地认识到中国与西方现代管理学的差距后，自己去商学院当老师、办学校，也是想向更多人分享，选择重新创业也有一种“身教大于言传”的意思，目的就是向年轻企业家们传达与企业有关的特色经验和价值观，进一步推动中国企业成为助力中国社会整体跃升的关键性力量。
什么才是真正的成功？
改革开放之后，我认识了到现代文明才是当今世界的主流。所以，不管是从企业还是个人成长上，我都持这种态度。
今天，我们谈企业制度、企业治理、企业社会责任，这些商业领域的常用概念，主要源于西方。而在中国文化里没有这些概念。在中国古代，最重要的生产资料，比如原材料、生活必需品，都是国家控制，大家可以看看《盐铁论》。
这和西方古代的城邦经济很不一样。这种差别到今天还存在，这背后其实是文化差异，换个维度来讲，中国工业文明、商业文明走到现在，文化的影响依然很大。
再一个就是国有企业，中国有大量国企，包括央企和地方国企，这是不同。万科选择了混合所有制，股权结构里，既有国有资本，也有民间资本。
王石在新鹅湖之会上分享
虽然，跟西方相比，企业在社会中扮演的职能不大一样，但中国企业，也要通过创造来满足需求、提供服务、产生利润和税收、解决就业，这个维度上，全世界的企业是一样的。
万科1988年发行A股，1993年发行B股，建立现代企业制度，内部民主及反腐，不行贿，住宅产业化，企业社会责任……个人层面，辞去体制内的工作，登山、赛艇、留学、环保，参与各类社会组织……这一系列选择，都有一条很清晰的现代化的线索。
我知道，很多企业管理者，对外、对内都习惯于“暗箱操作”，但我坚定地认为，一个没有秘密的企业，才是一个制度成本最低的企业。
在这样的选择之下，一方面，我获得了成功；另一方面，也不断地面临着与中国传统价值观的激烈冲突。2008年“拐点论”和“捐款门”所引发的危机，从某种角度看，正是这种冲突所致。如何重新认识中国传统，重新看待“从传统到现代”，成为我近年来最关心的问题。
中国从传统社会向现代社会过渡，有许多问题需要解决。在很多民营企业，都能看到“权力模式”的影子。特别是创业早期，权力往往集中在创始人一人手里，也因此让企业获得了良好发展，但经过一段时间后，就会发现企业发展出现了瓶颈。
尽管企业的团队、产品、市场等都处理得很不错，但因为创始人本身的理念和能力的局限，窒息了整个团队的活力与创造性，影响到了企业的发展。
这时候，就不得不认识到，很多企业最大的局限往往就是创始人本身。大体上看，在传统社会中，权威更多是建立在传统或个人魅力的基础上，而在现代社会，权威主要是建立在理性和法律的基础上。
什么才是真正的成功？我也会思考这个问题。比如怎么衡量一个企业家的成功？我认为，企业家应该着力于建立制度、培养团队，哪怕你不在的时候，企业也能很好运转，那才是成功。
因此，我对现代企业制度具有深刻的认同，建立在现代企业制度基础上的公司文化，是万科最重要的经验之一。这是三十几年商业竞争中，万科团队形成的一套价值体系。既包括万科一直奉行的 “简单、责任、规范、透明”，也包括避免任何倾向个人独断专行的制约机制。
对我来讲，我是万科创始人，但仍然是职业经理人，我放弃了股权，但没有妨碍我把公司做大的野心。
重新理解了商人这个身份
对于成功的理解，很多人的观点是，把企业做到了离开了自己就无法运转的程度，就体现出了自己的重要性。其实，我非常了解持这种观点的人的心理。不是企业离不开你，是你离不开企业。
1999年，刚辞去总经理的头两个月，对我来说是非常痛苦的，突然一下把事情都交出去了，非常不习惯。我开始有意识地与日常管理工作疏离，后来索性给自己放假去登雪山，一走就是半个月、一个月，有意识地与公司团队拉开距离。经过一段时间的调整，才慢慢适应了。
王石登山照片
2017年6月辞去董事长，之后的调整过程，比18年前要容易得多。
对于“为什么要登珠峰”这个问题，我曾经的想法，是在极度危险或极度匮乏等极端条件下，让人进入一种特别的状态，从而激发人的潜能。
开始登山的第二年我就第一次遭遇了这种情形。当时在冰壁上挂过一夜，第二天下山即将越过一段40多米长的65度冰壁时，发现原有的保护绳已经被飞石砸断了，顿时产生了世界末日的恐惧感。
冰壁下面就是一条深邃的冰裂缝，掉下去不说生存无望，连尸体可能都找不到。最终破釜沉舟，靠自己的力量渡过了这一关。但那也是我毕生难忘的一课，让我认识到了自己的盲目自大。
现在回想13年的登山生涯中，什么场景给自己的印象最深刻？反而不是登上珠峰顶峰的那种感觉。登顶当然有感觉，但仔细回忆登顶的每一个细节，未必能回忆清楚。反而是连续两小时处于高度紧张的状态来应对危险，潜能被激发出来的场景，才让人印象深刻。一脚不慎，就会万劫不复。
2013年我到了剑桥，系统地接受了赛艇训练，和登山相比，登山是个人英雄主义，而赛艇是集体主义，属于团队运动，强调平衡、节奏、和谐。这种集体主义，对企业家会是一个启发，之后2014年我在剑桥创办了“深潜营”，对象就是企业家，希望为他们提供一个自我提升的机会。
王石参加赛艇比赛照片
很多企业家都是一个人孤独地往前走，但仅仅停留在这个阶段是不行的，我的建议是，可以走到领导的文化、场域中去，哪怕和你的主业完全不同，都会提供给你不同的思考。
就我自己来说，在环保领域我介入得越来越深，我的认知就在改变，在推动万科住宅产业化变革方面，都有我对环保的理解，后来通过中城联盟影响整个房地产行业，最后通过联合国气候变化大会中国企业日、世博会等组织，进而影响更多人，也都是基于跨专业的碰撞。
而且，因为环保，让我重新理解了商人这个身份，和我年少时，甚至50岁时非常不同。
我觉得这方面，马蔚华行长（招商银行前行长）是很好的榜样，在银行向零售转型，以及企业管理方面，他都走在前列。退休之后他还能华丽转型，在公益领域继续探索、创新，为社会创造价值，这是一个企业家角色转变的过程。
招商银行前行长马蔚华在新鹅湖之会上分享
看西方的资本主义思想史，提到工业革命中商人的角色。像福特、洛克菲勒等19世纪末崛起的那一代商人，按照现代工业模式所组织的生产，无论是炼钢、炼油、修铁路、造车等，显然都对社会进步起到了积极的推动作用。而且那一代商人创造财富以后，家族的很多钱财都用于建立慈善公益基金。像洛克菲勒基金在中国建的协和医院，至今都是最好的医院。
纽约的洛克菲勒中心门前有一座阿特拉斯的雕像。这座雕像落成于1937年，当时，企业家精神这个概念在西方也是刚提出不久。托起天堂的巨神阿特拉斯，是纽约企业家的自我期许——“我们就是承载美国经济与社会的巨人”。
从那以后，美国社会建构起了一套有关企业家的英雄叙事，正是这种英雄叙事和道德勇气，才使得美国企业家勇于承担社会责任，积极投身到各种社会公益事业中去，并赢得社会尊重。
王石在新鹅湖之会上与企业家们一起讨论
回想起1988年万科股份制改造，股权的60%归国家，40%归创始团队，当时叫企业所得，即企业创始人带领的团队所得。当时我宣布放弃，但放弃之后怎么用，并没有想清楚。
2010年，我们想要建造一个国际一流儿童医院，为此考察了多个美国排名前十的儿童医院，发现那里简直不是医院，而是迪士尼乐园，医疗技术先进只是表面，背后是对儿童的用心。考察完我们确定，就要做这样的儿童医院。
我们先后在上海、广州、深圳考察，最后决定将医院选在深圳。不过可惜的是，根据规划，有一条地铁，要从儿童医院选址的地下穿过，地铁产生的震动，不符合儿童医院的建设标准，这事就搁置了。
后来疫情发生，公共卫生事业得到举国上下高度重视，同时，清华大学又给万科发来准备筹建公共卫生与健康学院的信息，万科很有兴趣。所以，从建设一流儿童医院，转变成建设公共卫生健康医院，相当于把这笔钱，一下子砸向公共卫生事业的最底层——基础教育和人才培养上，如果能为中国培养一批世界顶级公卫人才，就是这笔财富最好的价值。
也可以说，1988年遗留的这部分资产，最终有了着落。
尊重员工应该一以贯之
疫情是黑天鹅，但我更认为，很多黑天鹅是早有征兆的，从本质上来说，疫情加深了很多企业本身就存在的问题。对我来讲，疫情又是寻求改变的机会。
疫情期间，有很多企业面临着人力资源调整的压力。但其实关于如何对待员工这件事，我觉得人性不会因疫情而改变，互联网也不会因人性而改变。
那人性是什么？就是有善良的一面，有虚荣的一面，有愿意奉献的一面，也有自私贪婪的一面。尽管互联网时代，人们的思维方式在变化，但人性没有变。
不能说疫情发生，就说要尊重员工了，尊重员工应该一以贯之，在企业文化中，应该像空气一样理所当然，比如是否要干涉员工工作以外的生活，是否鼓励员工带病上班，或在家人重病时上班？是否对培养的干部，提供不同部门和跨行业的工作机会？尊重体现在一系列的态度和机制安排上。
从1984年万科创立开始，万科内部就形成了持久的运动风气。刚开始，是一到星期六，我就带着员工们一起去大梅沙游海泳，也会定期组织打网球、踢足球，定期组织公司内部的运动会。创立当年，还参加了深圳总工会各个集团公司的篮球对抗赛。
这种风气一直延续了下来，后来员工还组织了自行车俱乐部，流行跑马拉松等。员工感兴趣的项目，表现突出的，我们也会鼓励。有一次，我们发现福建万科物业公司的一个员工特别喜欢游泳，曾经横渡琼州海峡，就出资鼓励他去横渡英吉利海峡。其实英吉利海峡比琼州海峡还要窄，但因为经验不足，他没有成功；我们又资助了第二次……
我知道，有许多企业仍在将“以企业为家”作为正面事例大加宣传，但我觉得这是对人不够尊重的表现。万科从不干涉员工在工作以外的生活，也不主张员工带病上班或在家人患重病时上班。
因为自己年轻时的艰难经历，除了身体健康，我也一直很关注员工的学习。万科是一个非常讲系统分工的公司，每个人都是产业链中的一环，专业性太强。员工如果离开万科，想独自创业是比较困难的。所以在培养干部时，我们会提供在不同部门工作的机会，比如在销售、物管、工程等部门轮换任职。
万科的财务部、工程部、设计部都出过一批一线公司的老总，这在普通公司是不常见的。综合能力提升了，一旦离开万科，生存能力就会非常强。这是我非常乐意见到的。
至于说当下的疫情期间，有的企业经营比较困难，如果不裁员就生存不下去，那是另外一个问题。我还是坚信一点，危机危机，危险背后，可能隐藏着机遇。对企业家来说，现在也有很多机遇窗口，如果抓不住，转型就会非常困难。
所以，我经常劝周围的企业家朋友，现代生活中的很多工具，都应当充分认识，所以我提出要出圈、交圈。至于我做直播，就是不想固守原来的路径，打破固有边界，突破熟悉的圈，包括圈子之间的边界。
《南风窗》2020年第13期
编辑 | 赵义
排版 | SHAN
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