我们需要看到真实的世界 | 这封信写给所有的阳光家人

@西部阳光基金会秘书长王丽惠

给所有阳光家人的一封信

01

关于解决问题

每年的11月都是我们基金会做年终总结并准备下一年工作的的规划的时候。当我坐在桌前，看着桌子上的《入职5周年纪念》的奖牌，想到2021年竟然是我来基金会的第五年了，心中真的有无限感慨。时光荏苒，我清楚记得2016年我加入基金会，年末着手为当时基金会的老员工准备这个牌的时候莫名激动的心情：我羡慕那些拿到牌的人，我期待着我自己领5年牌的那个时刻。

如今我拿起它，感到它如我预期的一样，充满回忆和故事，甚至难以相信竟然都已经过去了五年。2020年我整理了对与公益可持续发展的一些思考，我把劳动力、提高资本的有效投入和全要素生产率和西部阳光的公益发展和思考做了简单的对比。现在再看这种对比我觉得很有意义而且很有趣：有序有准备的工作规划让我们更有逻辑性，结果也可追溯；回过去看当初的思考，还可以帮我回顾哪些得失。2021年外部环境恶劣，越是恶劣的情况，我们就更应该坚定信念，做好各项准备，环境好的时候才能有的放矢。

从我2018年接手秘书长工作开始，就开始了组织内部管理的工作。这个过程是不可谓不艰难，反对声和质疑声从未消失过，团队也经历了反复思考确认的过程，最终我们明确，组织架构的完善是提高效率的前提，只有高效的机制，才能充分发挥每个人的最大潜能，才能真正用好捐赠人的每一分善款。

于是，我们用了两年的时间完善项目逻辑，剔除掉我们能力暂时无法覆盖的项目，重整项目思路，回顾项目设计的初衷：从单一项目到复杂项目，再到领域设计，逐一做了完善。

然后我们又用了近两年的时间，从组织架构入手，调整构建适合基金会发展的团队体系。在调整完成运营结构和项目结构后，我们创建机构人才培养及内部共学共创机制。真正为公益从业者提供良好的发展平台，为基金会发展储备优质人才。这个机制涵盖制度规范、管理流程、内容推广等几个方面。其中整体内容从新员工入职培训开始，全面建立完善的入职培训、年度培训和专题培训系统，从源头到全职业周期都能建立规范的管理的理念和有效的内容输出；我们还在人才留存方面做了诸多改进和尝试。

我们完善了公益圈认为的难中之重-绩效考核机制，新版的机制囊括任职能力、工作结果、专业水平、综合素质等方面的评价体系，使之成为不光是冷冰冰的评估员工的工具，而成为和员工共同制定绩效以及改进计划的助手。最终都是为了更好地建立平等、开放的机构文化，从而增进员工和机构的黏性、增强大家对于公益行业的认知度。让公益人才成长没有后顾之忧。

越是困难越要加强业务活动中的各项法律风险防控管理，从项目立项审批阶段开始我们就严格执行合作方尽职调查、供应商比价等规范动作；定期修订机构各类项目相关及运营相关的协议模板，确保基金会在协议相关条款约定内容中的合法权益并真正使内部规范和机制和业务发展紧密结合、匹配。在财务管理方面，我们确定了以真实、透明、科学和高效作为基金会财务管理的目标。在历经整整一年的财务规范调整后，启用全新财务管理账套，克服项目财务人力不足、项目人员无暇分身等诸多困难，结合项目立项审批至项目实施、项目结项全流程，制定清晰的资金预算决算管理科目。确保项目资金收支清晰，做到科学、严谨、规范管理。

最终，机构顺利通过了5年一次的北京市民政局组织的年度社会组织等级评估，再次获得5A认证。这是基金会连续三届获得该最高等级的评级，充分说明了机构在党建工作、项目管理、财务管理、机构运营和社会公信力等诸多方面均达到了专业、务实的高标准。

之所以说这些，是因为经常困惑与大家对于公益组织的一个基础的认知，即“解决社会问题”。很多人认为公益组织的存在是为了解决社会问题，以及更好地解决社会问题，所以如果不把所有的精力和资金全都放在做项目“解决社会问题”上就没有完成使命。这一点我是非常认同的，这也是我加入公益组织的初衷，但是我认为“解决社会问题”的前提应该是公益组织必须先具备解决社会问题的能力，没有组织，没有人，何谈去解决问题呢？

当然，如果变革不是或者不能为更高效地解决社会问题带来益处，那必须重审变革的含义。那么在疫情持续的2021年，或者说还有可能继续的2022年甚至是未来的更多年，在不论是筹资困境还是项目环境不断改变的情况之下，我们如何去践行我们解决社会问题的初衷呢？我们怎样才能不成为这个变化莫测的大环境里面的“社会问题”呢？

独立咨询顾问托马斯·韦德尔·韦泽尔斯堡提到过: “事实证明，令大部分管理者困扰的并不是解决问题，而是确定问题。”那我们是否真的确定问题，又是否能像我们期待的那样，给出解决方案呢？曾经有人问我：“如果你把自己当成一个年收入千万以上的公司CEO，你评估一下，你做的是否足够？逼自己是否够狠呢？这家公司发展的是否如你所愿？如大家所愿呢？”所以，回到刚才的问题，同样是年收入千万以上的机构，我们在解决问题吗？我们又解决了什么问题呢？

02

处理那些艰难的决定

很显然，一家机构想要发展，必然不能只是停留在解决问题的层面，但是又不能不解决问题。我们需要战略，需要愿景，也需要与之相匹配的运营和架构。

有同事说在乡村看到那些需要支持和帮助的老师，感觉到自己的无力，因为我们无法给这些人需要的持续的陪伴和支持，我们总是要离开的；有资助企业和我说想要做那种有广泛影响力的和公司战略更契合的项目，即使他们非常认可我们的项目带来的改变，但是从企业的角度出发又不能不考虑企业的诉求；有受益人发信息给我说她多希望能在她们所在的地区多做一些学前教育教师培训的项目，因为大家实在是太需要开拓眼界了。

面对这些不同群体的不同诉求，作为一家公益机构，我们能够在什么样的程度和范围内真正实现创造价值最大化？我们是要关注创造价值，还是关注更广大的利益相关者价值？

我们的大部分的公益项目无论是数量还是规模上都无法达到一家专注的商业机构上升期的标准。

• 商业机构创造的工作机会，带来的产业变革都远超同等规模的公益机构，那我们该如何去表达我们的价值呢？实现“引领”呢？

• 怎样平衡现实中有限的资源和强烈创新需求之间的关系？

• 怎么去放弃“资源有限”的固有观点，而放眼广大市场，不是把蛋糕越切越小，而是去做大蛋糕呢？

• 我们是追求机构发展的最大利益还是尝试为投资者/捐赠人、员工、受益人、客户及社会去创造更广大的利益呢？

我必须处理艰难的决定。

募资需求的增大需要额外成本的投入，可是成本又来源于丰富的募资；项目创新迭代需要增加大脑（管理和研发人才）和基建（有经验的执行人员）的投入，可是这些在公益组织的人才库里少之又少；资助人需要新项目刺激，可是受益人需要的是一个项目持续不断地投入。

公益组织好像是不断折返跑于两点间的运动员，一身的精气神，不知道该怎样去创造价值。

03

停止灭火

如果姑且不谈那些宏大的社会问题，回到我们组织内部的这些小问题的话，我看到从2020年开始直到2021年的6月份，我们基本上都是处于一种“不停灭火”的状态。

外部环境的变化，机构内部也面临各种困境。回想起来，好像一下子出现了很多火点，这个来不及扑，那个又复燃。中层以上，每个人都是超负荷的灭火队员，每天等着通知明天会被派往哪里去救火。在中型组织中，管理者需要做的不能只是能者多劳，我们需要新的方法和思路来解决问题。但是这个解决绝对不能是：如果做不了、如果做的不好，就直接停止！

如果要建设一家解决问题的组织，就必须要接受等待我们解决的问题要比我们能解决的问题多很多。如果只是一味“空洞”地看着大方向，就会产生小问题堆积的恶性循环，而这将导致小问题无人问津，结果就是小的隐患日积月累最终造成灾难的起因。这样还不光消耗资源并且会赶走最优秀的解决问题的人员。

暂时放下问题，比如暂停某些运营甚至项目，归类问题类型，并从根源上和机构战略、文化上来重建必须和现实的每日问题解决结合，否则就是有水的人拿着水说要去月球灭火，而灭火队员则守着逐渐扩大的地球上的山火手里却没有水。英雄是扑灭最大火灾的人，可是我们更需要的是执行长期预防和系统性解决问题的人，因为谁也无法承担一场火灾带来的损失。

我们需要看到真实的世界，这个世界或许是钢筋水泥之外的泥土芬芳；或许是走出泥泞小路后的平坦和愉悦；也或许是孤立无援后的众望所归；更有可能是众星捧月后的寂寞沙洲冷。事实上，很多事情都超出或者正在超出我们认为的可控范围，没有梦想中的无限资源和用之不尽的人脉，或许一切都要从头开始。然而我依然相信以梦为马的生活，只是梦想需要落地，需要在实践中被验证。我们正走在这条验证的路上，我们也擅长去落地这些梦想。不逃避，不退缩，终会穿过逆境。

《西部阳光基金会2021年度报告》

已于近日发布，

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