乘风破浪的日本顶尖百货PARCO，它为什么能熬过经济大萧条？| FLASHBACK

文化与消费者需求是品牌广告的灵感基石，反过来，商业与品牌行为也在推动着社会发展。「品牌主张与行为如何反映和塑造时代？」这是每一位营销人都会面临的课题。在胖鲸的这个专题下，我们将回顾经典品牌创意主张的变与不变，以此照向未来。

这是FLASHBACK栏目的第5篇

PARCO是日本国民心中独一无二的日本零售品牌，甚至被视为“涩谷时尚的代名词”。诞生于高消费欲望的日本七十年代，PARCO在品牌创立时就清晰自己的人群定位，并确立了“孵化”,“城市复兴”、“趋势交流”三大发展宗旨，为品牌构建起可持续发展的商业体系。

尽管在日本“失去的十年”中，PARCO一度也因为内部经营管理问题落后于时代，但近年来，PARCO在全方位改革后再度赢得这一代年轻消费者的关注与喜爱。中国当前正处于经济高速发展的阶段，而疫情也为实体经济带来了巨大冲击，在这个背景下，PARCO跌宕起伏的发展历程尤其有借鉴意义。

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不是百货，而是PARCO购物街区

如果说社会环境决定了池袋PARCO“购物街区”的发展模式，涩谷PARCO却是根据地理特点为品牌找准定位、精心策划出“形象战略”，通过实施以周边社区为基础打造购物街道、“瑛子色”把控广告宣传、创造并传播PARCO文化等措施才取得的辉煌成就。

1923年发生的关东大地震彻底改变了日本人曾经的聚居方式，部分居民从关东迁至关西，电动列车也很快成为人们的主要出行方式。在此过程中，被誉为“日本最繁忙的车站”的新宿凭借庞大的日客流量很快发展成为东京的“次级中心”。各大百货也关注到客流量仅次于新宿的池袋，1950年前后东横、东武、西武、丸物、三越等百货陆续在池袋车站附近开业。

在激烈的竞争中，业绩不佳的百货只能提前退出这场“没有硝烟的战争”。连年亏损的丸物萌生了退出池袋地区的念头，而与丸物相邻的西武为了防止竞争企业入驻，对丸物进行了战略性收购。但因为《百货店法》为了保护中小型商店而对大型百货楼层拓展作出的限制，西武既不能通过合并丸物百货扩大西武百货的面积，出于商业考量也不能再运营可能会分流高端客户的同类型百货。西武职员増田通二提出“招募面向年轻人的小型商店入驻这座建筑物，采用类似日本传统购物街的经营模式”的想法，西武创始人堤清二被这个想法吸引，决定将百货重塑的工作完全交给増田通二。

増田通二也努力将自己的想法变为可行的现实：1969年，首家PARCO在池袋开业。池袋PARCO主要通过收取入驻店铺的租金来盈利，不过PARCO向商铺设定了最低销售额并在入驻前会收取保证金；为了吸引客流，PARCO会进行广告宣传，但每家入驻商铺需要因此上缴整体销售额的2.5%。PARCO的收入似乎有了保障，但商铺流动性高、地区缺少时尚气息和年轻群体成为PARCO继续发展的拦路石。因此，増田通二决定将PARCO开到涩谷去。

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二十世纪六七十年代，铁路的迅速扩张将商业机会也带到了更多地区，特别是东急线沿线。便捷的交通、低廉的租金、聚集的富家子弟，大量私人时装店选择开在原宿和涩谷，那里也成为了青年文化的代表。这些年轻人没有经历过战争与重建、只见证了日本经济高速发展的二十年，能够通过各种渠道接触到各种商品，因此具有与生俱来的消费欲望。比起崇尚标准化产品的大众消费，他们开始追求与众不同、强调个性风格，日本的消费形态开始走向多样化、个性化。

有丰富的特色商店、有高消费欲望的年轻人，第二家PARCO就这样开到了涩谷。PARCO坐落在距离涩谷站几百米远的斜坡上。其他百货并不看好涩谷PARCO这样的地理位置，但增田通二决定在周围已有的建设完全的居民区的基础上，将这片区域打造成为购物小镇。涩谷PARCO因此将商场正面的斜坡改名为“渋谷公園通り（涩谷公园街）”，道路还安装上了电话亭、路灯、花坛等街区标志性设施。

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为了打造统一的品牌形象，PARCO最初选择用海报形式展示品牌广告，山口春美（山口 はるみ）、伊坂芳太良，宇野亜喜良等著名插画作者受邀参与PARCO 的广告制作。特别地，山口春美在以喷枪为画笔、色彩明亮艳丽的绘画风格下，创造出的超现实主义女性形象“HARUMI GALS”动摇了当时大众对女性形象的认知，“强烈而柔和的时代女性形象”也成为PARCO建立起的消费者画像。

这种从建立品牌形象构建品牌的方式被PARCO 定义为“形象战略”。从70年代开始，PARCO还找来了石岡瑛子担任艺术总监、山口春美担任画面作者、小池一子担任标语作者，组成了“最强PARCO的创意团队”。三位创作者从涩谷PARCO开幕起以“瑛子色”合作了首幅广告作品，给消费者们留下了深刻印象、也一度成为各个行业的风向标。増田通二后来评价这个组合：“三位女性都拥有强烈的个性和冷静的判断力，她们就是PARCO形象战略的支柱，也是战略能够成功实施的原因。”

开发商制定概念、提供场所、选择租户，品牌进入商店售卖商品，这就是传统百货商店的经营模式。但PARCO跳脱出传统商业框架，将自己的业务定义为“赋予商业生机（オルガナイズビジネス）”——PARCO不仅是一座商业设施，更是城市发展的重要部分。因此除了通过视觉传达向消费者传递PARCO所倡导的价值观念，创造和传播文化也是PARCO在实际经营中激发城市活力的重要途径。1973年在店内开出第一家剧场PARCO THEATRE、1977年开始发行消费者洞察月刊ACROSS、1988年在店内开出第一家小型演出场所CLUB QUATTRO……PARCO将不同领域的多元文化展现在消费者面前，为他们提供拥有更丰富内心的可能性，由年轻人主导的文化复兴也赋予了当地城市更大的生机与活力。

PARCO开创了属于自己的“黄金时代”。

经济衰退、城镇产业转型，PARCO因管理问题错失转型关键时刻

日本经济在九十年代经历了“失去的十年”，PARCO也因为百货行业变化、企业管理动荡经历了自己的“至暗时刻”，甚至很长一段时间只能通过关闭盈利不佳的店铺挣扎着前行。

在涩谷PARCO的稳步发展带动下，PARCO开始在札幌、津田沼等商业发展尚不成熟的地区开设新店，用“在当地创造消费”的理念为一个又一个城市注入新鲜的发展动力。PARCO也通过这种方式逐渐壮大业务，并于1987年成功上市。

但进入九十年代，日本经济陷入十年的低迷状态，被称为“失去的十年”。因为国家经济的整体状况，大众的消费欲望在一定程度上被遏制，消费主题也开始向生长在信息爆炸的时代、经历日本经济泡沫破裂、具有强烈自我意识的“新新人类”转移，大众的消费理念普遍向理性倾斜——“没有品牌”的品牌無印良品MUJI风靡一时。百货行业形势也发生了变化，同样以专卖店形式运营的LUMINE（株式会社ルミネ）和AEON（イオン株式会社）百货开始占领日本的各个市场。面对下降的消费欲望和同质的强烈竞争对手，PARCO必须正视自己失去独特的品牌竞争力的现实状况。品牌陷入经营危机，到1999年企业赤字达到28亿日元。

同时，负责PARCO品牌经营的母公司西武集团也因为日本房地产泡沫破裂、集团房地产投资失败陷入资金危机、背负巨额债务，无暇顾及改善PARCO的经营状况，甚至在2001年将PARCO卖给了MORI TRUST（森トラスト株式会社）。因为混乱的经营管理变动，PARCO错过了2000年左右涩谷的城市转型，随着涩谷车站的Mark City和樱丘町的Cerulean Tower建成，涩谷从年轻人消费圣地转向企业办公场所，聚集起大量互联网企业。没能跟上当地发展步伐的PARCO，只能通过关闭城镇地区盈利不佳的百货店铺提供企业的盈利能力，但未能积极展开投资的PARCO不可避免地“被时代抛弃了”。

卷土重来：坚持与街区同呼吸，并逐步走向城市中心，拓展消费层

待历经困局的PARCO回过神来，百货行业乃至整个消费行业已然发生巨变。在坚持品牌核心精神的基础上，PARCO抓住新时代的发展机遇，从拓展业务形态到运用数字化工具，开启了对品牌的全方位变革。

当J.FRONT RETAILING（J.フロント リテイリング株式会社）于2011年对PARCO进行了收购，这家曾经站在时代前端的百货店才终于又迎来了新的发展机遇。在母公司对大丸、松坂屋两大百货成功运营的经验加持下，PARCO开启了全方位的变革。

PARCO的目标客群一直定位在都市年轻人群。传统的高层百货对年轻群体的吸引不再，大家更倾向于走进特色店铺、逛小型商场。因此，PARCO于2011年正式开启ZERO GATE业务，在城市中心开设小型商业设施，从零开始（ZERO）创造价值作为城市入口（GATE）。在这些建筑的地理位置优势的基础上，PARCO在选择商场租户时既考虑包含单个品牌的大型旗舰店，也愿意接纳有特色、丰富多彩的小型店铺，总体上有效利用商场面积实现高效运营。这种高坪效的商业模式的确满足了这些地区消费者简单便捷的购物需求，PARCO已经先后在全国范围开出近十家ZERO GATE门店。另一方面，PARCO还于2017在上野地区探索性地开设了PARCO_ya，将购物、休闲、办公功能融为一体，为附近居住和办公的中青年群体提供既能享受聚集、也能感受时尚的综合性场所，拓展品牌的覆盖人群圈层。

除了拓展现有商业模式，落后于时代的PARCO亟需改善消费者购物体验，增加数字化工具的使用就成为PARCO快速赶上时代步伐的重要途径。

从2013年起，PARCO开始打造“24時間PARCO”全渠道平台。PARCO首先鼓励商场内入驻的所有品牌将各类信息公开发布在PARCO网站，并帮助这些品牌进行Twitter、Facebook、LINE、Google+四大平台的社交媒体运营，方便品牌随时随地向消费者传递信息，提高品牌与消费者间的互动效率。随后，PARCO还连续发布了PARCO ONLINE STORE网上商店和POCKET PARCO手机客户端，为消费者打通了线上线下的消费场景。

对PARCO而言，全渠道平台既能帮助商场针对每个到店消费者提供个性化服务，也能通过收集到消费者在商场购物期间的消费轨迹与消费行为的相关数据为商场进行后续优化管理提供支持，是PARCO能够“走近消费者”的关键一步。

在运用数字化工具优化消费者购物体验的基础上，与时代有些脱节的PARCO商场在线下体验方面更需要“与时俱进”。首当其冲的就是将PARCO品牌带向全国的涩谷店。这代年轻群体已经转移到从小习惯使用互联网和智能手机的“次世代”，他们正在成为PARCO的消费主体；涩谷也不再只是日本的涩谷，这一地区每天会接待越来越多来自世界各地的人们，不论性别、不论国家，涩谷真正承载着越来越多元的文化与价值观念。通过对零售业态和服务方式的探索与尝试，PARCO终于能在2016年开启对品牌最有代表性建筑物的升级改造。

历时三年，涩谷PARCO终于在品牌五十周年之时重新开门营业。这间面向“次世代”群体的商场设定了“无年龄（ノンエイジ）”、“无性别（ジェンダーレス）”、“大都会（コスモポリタン）”三大主题。和传统百货分区完全不同的是，PARCO没有对商场进行类似男装部、女装部、儿童部等分区，而是将193家店铺以打乱类别的形式分置十多个销售楼层中。

升级后的涩谷PARCO将「FASHION」、「ART＆CULTURE」、「ENTERTAINMENT」、「FOOD」、「TECHNOLOGY」作为商场的五大元素。针对时尚元素，商场底层设置了LOEWE、GUCCI等奢侈品门店，二层则引进了AMBUSH、UNDERCOVER等国内设计师品牌，三层“GEYSER PARCO”和四层“PORT PARCO”则会不定期更换店铺，以支持新兴品牌的开发与商业化。值得一提的是，商场六层被设定为展示日本文化的空间，已经收录了Nintendo TOKYO任天堂旗舰店、Pokémon Center SHIBUYA宝可梦中心等受到次世代年轻群体和海外消费者喜爱的品牌。

针对艺术文化元素，PARCO保留了七十年代就引进的PARCO THEATRE和CINE QUINTO等功能性设施，同时也创新设计了两侧陈列艺术品橱窗的二层人行通道、无国界画廊GALLERY X、小型艺术走廊ほぼ日カルチャン等设施，为消费者带来互动性更高的艺术体验。

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为迎合年轻群体喜爱的“美食社交”，PARCO在商场各层引进了如以草药为食材的泰国餐厅chompoo、网红素食餐厅FARAFEL BROTHER等丰富多样美食风格的餐厅，甚至将地下一层特别命名为“CHAOS KITCHEN”，以「食・音楽・カルチャー（美食・音乐・文化）」为概念，开设了UNION RECORDS等餐厅和模拟唱片商店。

除了在店铺规划中在保留PARCO独特性的基础上进行创新，改造后的PARCO也依旧保留了与城市发展相融合的特色。顺着西班牙坡，PARCO在建筑物内向上延伸出三维街道，在每层都设有商店的入口，消费者既可以在这里购物也可以像步行在普通的涩谷街道。PARCO在建筑物内设置了多处植物和休闲场所，并特地在商场四层、八层、十层留出室外开放空间，定期和一层联动开展主题性活动。

总结：“城市复兴”、“趋势交流”、“孵化”的理念在中国适用吗？

在创立品牌时就将“孵化”、“城市复兴”、“趋势交流”作为品牌立身之本的PARCO无疑是有前瞻性的。这也决定了品牌的商业模式是具有可持续性的：

PARCO本质是百货商场，虽然能够在一定程度上依托于交通的便利程度，但周边地区产生的互动仍是至关重要的——涩谷PARCO正是在“城市复兴”的理念下创立的、甚至成为了涩谷地区的时尚与文化风向标，2019完成的改造也延续了PARCO的这大特色。将涩谷与PARCO紧密绑定在一起，让地区特色成为品牌背书，可以说是品牌能够在广泛范围内为自己建立消费者认知的“捷径”。

虽然现在越来越多品牌意识到需要“以消费者为中心”，但PARCO从五十年前就在践行这条准则。因为PARCO相信应该“由消费者来创造消费”，它也不断为消费者带来新兴的艺术表达形式、创造艺术表现舞台，创造场景与消费者产生互动、完成“趋势交流”，才能真正做到将前沿的消费趋势落实到实际经营中。

在中国，也不乏积极创新和探索商业地产企业。比如新天地和TX淮海。在去年胖鲸对新天地的采访中，我们了解到，这个在二十年前创新打造街区零售业态的企业正在成为一个社交文化的想象共同体，从「石库门」走向「文化与社交目的地」，并对高质量的社群和内容持续投入。而TX淮海则提出了策展型零售（CURETAIL: Curation for Retail），通过打造创意商业与文化艺术空间的结合，赋予商业物业空间全新价值。

如果说“城市复兴”是源头、“趋势交流”是当下，那么“孵化”就是未来。事实上，不管是日本还是中国，这一模式都有企业在积极尝试。需要注意的是，中日两国在百货精细化程度、消费多元性、移动电商普及程度以及媒介习惯上仍存在较大差异，每一条路都充满着可能性。

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