精品咖啡走到线上，有戏吗？｜对话鹰集首席执行官王骏桃
我国连锁咖啡馆市场常年被星巴克、COSTA等国际品牌所垄断，据公开数据显示，仅星巴克一家就占据了现磨咖啡一半以上的市场份额。对标星巴克的“民族之光”瑞幸于今年6月29日从纳斯达克退市，还将面临投资人的索赔、国内外监管机构的调查甚至重罚。
在这个竞争激烈但发展潜力巨大的市场，有两股交互的趋势值得关注：一方面，第三代更加强调空间体验和产品专业度的精品咖啡店正积极通过线上渠道与消费门槛更低的产品走向更大的市场；另一方面，发家于线上的“线上品牌”，在产品收获到一批忠实用户后，开始拓展线下咖啡厅业务，建立更立体的品牌体验。
本文将聚焦前一种的代表——鹰集。
对话者，于FBIC2020全球食品饮料创新大会：
王骏桃 鹰集咖啡联合创始人兼首席执行官
王婧 胖鲸创始人兼首席知识官
撰写：薛夏敏 胖鲸分析师
自2016年成立以来，鹰集走过了三个阶段，这三个阶段也映射着中国连锁咖啡的几股风潮。在这些环境下的决策与取舍最终让我们看到了今天的鹰集。
第一阶段
以建筑和设计语言为矛，以强大供应链和咖啡品质为盾，鹰集筑起品牌壁垒
鹰集定位第三代精品咖啡馆，以具有文化内涵的空间、专业的咖啡产品、有趣的咖啡师、透明化的咖啡制作过程，为用户们提供沉浸式的咖啡体验。
鹰集首家咖啡店坐落于上海新天地，建筑设计与周围的石库门建筑群融为一体而又亦自生辉。优越的地理位置、富有特色的建筑设计、拆解顶级机器设备的实验咖啡理念和有个性的咖啡师，鹰集很快成为上海潮人们趋之若鹜的选择。
之后，鹰集相继开出丰盛里店、环球港店、白玉兰广场、复兴SOHO LAB店、瑞安广场、BFC等六家门店，无一不各具特色和设计理念。
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丰盛里巴洛克风格门店 环球港“城市废墟”主题门店 复兴SOHO LAB店
第二阶段
国际咖啡品牌的冲击下，鹰集重定位用户，放大文化与体验优势
2018年左右，中国咖啡馆市场发生了巨变—— Peet’s Coffee、%Arabica等国际咖啡品牌相继进入中国市场；本土咖啡连锁如Seesaw、Manner也逐渐形成规模，聚集了一批忠实拥护者；瑞幸、鱼眼咖啡等本土互联网咖啡企业也迅猛蚕食着上海的咖啡馆市场。主打国际高端设备和文化空间的鹰集在国际咖啡品牌面前黯然失色；相较于大幅铺量的瑞幸，走精致路线的鹰集失去了那些不要求咖啡品质和空间，只是寻求咖啡因摄入的人群。
基于此，鹰集重新进行品牌与用户定位，战略性舍弃了不要求咖啡品质的人群以及咖啡品鉴师一类的专业人士，将目光聚焦于有咖啡饮用习惯，且对深度了解咖啡制作与咖啡文化感兴趣的用户。
一方面，鹰集通过挖掘门店空间以及专业咖啡师的可能性为用户提供深度咖啡体验，并建立更多用户触点，加强品牌形象；另一方面，鹰集以跨界联名等方式贴近不同圈层用户的生活。
挖掘门店空间的可能性
鹰集通过空间陈列塑造沉浸感，开展丰富的咖啡课程以及艺术活动为用户打造深度（咖啡/艺术体验）。
不同于一般咖啡馆中用户与咖啡师之间隔着一个巨大的咖啡机，在鹰集，咖啡机被放置于空间的中心，咖啡师的操作对用户来说一览无余，双方可以无障碍地自由交流。
同时，为了满足对咖啡制作和咖啡文化有深层次需求的人们，鹰集在门店提供品鉴、拉花、手冲、全能、虹吸等各类咖啡相关课程。
门店也不时举办展览分享会、皮具制作交流会、戏剧沙龙等活动，以此与热爱生活、享受各类艺术的核心用户建立更多触点，并进一步巩固品牌形象。
*直接与用户接触的咖啡师们也是鹰集文化和体验战略的一部分。由于这部分内容已被多次谈及并深入人心，故本文不再赘述。
通过跨界联名拓展人群
另一方面，鹰集通过跨界联名的方式主动靠近拓展人群（品牌可挖掘人群）。鹰集曾携手各个领域各有特色的品牌和IP开展跨界联名合作，如乐乐茶、钟薛高、梦龙、戴森、潘多拉、海贼王、雅诗兰黛、迈凯伦等。但无一例外的是，这些品牌都离年轻人很近、受到时尚弄潮儿们的关注和喜爱。
鹰集 X 品牌
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鹰集 X 戴森
鹰集 X Orbis
鹰集 X 潘多拉
鹰集 X 乐乐茶
鹰集 x IP
梵高油画“星光”联名产品：鹰集与梵高“星空三部曲”系列画作之——《罗纳河上的星夜》，共同推出『特别联名款』滤挂咖啡及咖啡豆。
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第三阶段
未雨绸缪，整合供应链带来强大研发能力，鹰集轻盈拓展线上业务
重新定位、聚焦主要用户、放大品牌文化优势以及能为用户带来的体验、跨界联名拓展用户群体，鹰集重新站稳脚跟。
但同时，今年的疫情使原本默默发展的线上精品速溶咖啡大放异彩 ——三顿半、时萃、永璞等咖啡品牌成为人们宅家的咖啡选择，销量暴涨，这或多或少影响了部分线下咖啡业务。
而鹰集早已开始线上业务的布局。依托于强大的供应链整合能力、工业化管理以及冻干冷萃技术，以线下门店的用户反馈为基础，鹰集迅速开发了一系列棒棒咖啡、冻干咖啡等创新线上产品。
这款新型滤泡咖啡采取了咖啡棒的设计，将现磨咖啡粉与冻干粉结合，一方面保存了咖啡的香味，又能加速咖啡的融解，无论是用冷热水或者是牛奶、气泡水等等，从浸泡到品尝，最快只需30秒，无需自备搅拌棒，场景使用方便快捷。
以下为对话全文：
胖鲸
鹰集发展至今，您与团队做过的最正确的三个决定是什么？
王骏桃
鹰集咖啡联合创始人兼首席执行官
第一是确立品牌走第三代精品咖啡店的定位。我在韩国十年留学生活期间，目睹了韩国第三代精品咖啡的兴起趋势。在全球，像Paul Bassett这样强调浅烘焙的专业咖啡受到年轻人们的喜爱（美国加州 Blue Bottle、日本山口淳一、澳洲的 Seven Seeds 等），而其可标准化、可迅速复制的模式与当时国内普遍的夫妻小店的模式形成鲜明对比，我们确信这股风潮也终究来到中国。
第二是深度供应链策略。彼时我正从事咖啡贸易行业，深度涉入整个产业链，因此对咖啡种植、生豆贸易、烘焙工厂等方面都有着较为全面的了解。因此我们能够从源头开始把控产品质量，更帮助建立了我们在新品研发方面的差异化优势。我们的创新产品棒棒咖啡和冻干咖啡就是两个典型例子。
第三点是电商转型。在中国，发达的电商平台为新兴的创业者提供了一个以低成本突破行业传统格局的机会，同时这也是一种普及咖啡产品以及咖啡文化的良好方法。因此，我们就做了电商转型这件事。
胖鲸
鹰集将咖啡消费者分为四种人：「不喝咖啡的人」、「有一点咖啡饮用习惯也有一点想学咖啡的小白」、「专业党」、「将咖啡视为生理需求、但不挑品牌的佛系人群」。您曾说过鹰集面向的是第二类人群。品牌对咖啡产品专业性的强调与其面向小白人群是否矛盾？
王骏桃
鹰集咖啡联合创始人兼首席执行官
供应链差异和消费人群差异要分开。我们的供应链、设备以及技术等等都保证了我们产品的专业性，我们请第三类专业的咖啡师来制作咖啡，也会邀请一些硬核的咖啡师来品鉴推广，他们都属于高势能用户，高势能用户是可以吸引低势能用户（第二类想要学习的小白 ）。
胖鲸
去年上线天猫平台，短短时间就实现影响力和销售量全面双提升。您认为这是前三年品牌耕耘的收获，还是渠道使用得当的结果？
王骏桃
鹰集咖啡联合创始人兼首席执行官
合适的销售和营销渠道非常重要，但品牌积淀也不可或缺。
首先，品牌需要探索不同销售渠道，找到最适合的那一个。我们最初选择的渠道是小米有品，但发现推不动产品，因为食品并不是小米平台的主打品类，3C才是。果然，在天猫上线之后，就一下打通了。
其次，销售渠道与营销手段要相互配合。在了解品牌和平台的基础上，选择用户画像最重合的投放平台。对鹰集来说，小红书的用户与我们的用户是最匹配的，也是营销转化效率最高的平台。在与平台达人合作时，品牌需要在坚持自己品牌调性和尊重达人之间找到一个平衡。
最后，一切都离不开高效的供应链和企业组织。供应链的优化和管理为品牌投放留出空间，也支持着顺畅的购买体验。
胖鲸
鹰集很擅长通过建筑语言和线下空间体验传递品牌文化理念，但线上的运营使得一切扁平化。而便携式咖啡领域的竞争环境和玩家构成又是另一番景象，鹰集如何在不同的环境中形成差异，突出优势？
王骏桃
鹰集咖啡联合创始人兼首席执行官
线上的用户群体更加广泛，但不管线上还是线下，品牌核心是不变的：即通过优化供应链，将更多资金投入科技研发与品牌营销，从而建立高竞争壁垒。
一方面，我们的深度供应链策略与工业化管理，保障了新品研发的成果与速度，冻干技术与棒棒咖啡便是两个例证。我们用产品和教育告诉消费者什么是真正好的咖啡。咖啡口感上来说，有一点被市场所忽略：涩感；但这其实是一杯咖啡的基本线，在此之上才能谈风味。如何通过营销和运营让消费者学习精细化品尝咖啡，识别鹰集咖啡多出的那几分，是我们要努力的方向。
另一方面，我们精准定位消费者，了解消费者未来会在哪里，投其所好，也是连接用户的关键。除了通过有趣的产品包装与外形设计吸引用户注意力和好奇心，我们也与各种年轻新潮的品牌尝试了跨界联名。
胖鲸
如何看待现今涌现的一批批从线上起家，正在迅猛发展的精品速溶咖啡品牌？
王骏桃
鹰集咖啡联合创始人兼首席执行官
这些新兴的线上精品速溶咖啡品牌有很多方面值得我们学习的，比如数字化能力、与用户沟通内容等等。但我总是问自己，想做一个怎样的品牌？是昙花一现的，还是细水长流的。答案是，我们想做一个对消费者来说是一辈子的品牌，就像索尼。依托于强大的供应链，不断完善进步营销和运营，我们的最终追求是品牌的长期稳步发展。
胖鲸
您曾在采访中提到，线下店铺的战略价值在于在核心的位置做重点的曝光，用产品表达和空间等设计令人留下印象，最后通过线上触点获得广度。这一点在将来是否有变化？
王骏桃
鹰集咖啡联合创始人兼首席执行官
重新定位、聚焦主要用户、放大品牌文化优势以及能为用户带来的体验、跨界联名拓展用户群体，鹰集重新站稳脚跟。
核心不会变，只是会调整节奏。
疫情深刻影响了人们的消费场景和习惯。在此背景下，我们采取了先巩固线上战场，在线上建立品牌形象，加强品牌认知，之后在线上和线下两处收割。我们预计在明年下半年进行线下拓展，采取从北上广深，沿长江到成都的“T字形”开店路径。
胖鲸
对鹰集来说，未来的增长是来自对咖啡品质有较高要求的人群的拓展，还是泛咖啡人群（包括咖啡相关的饮料场景），亦或是两者螺旋增长？这当中的节奏和平衡是怎样的？
王骏桃
鹰集咖啡联合创始人兼首席执行官
一方面是对极致产品的专业化要求，一方面是饮料化的大众偏好；成熟的品牌需要并驾齐驱，同时照顾到两个市场。
一个问题是，我们为了产出专业产品所采用的顶级设备、对供应链的严格把控等努力最终体现在产品上，与其他做得没那么好的品牌相比，用户能体会到的差别是很细微的：它可能是82分和81分的差别，但绝不是80分和50分的差别。
因此，未来我们会针对不同城市、场景、人群进行多元化定位，采取细分的产品策略，切不同价格段，推出本土化的产品。也许会推出副/子品牌。
比如咖啡市场目前呈现出两个趋势，一是咖啡与乳制品（包括植物基豆奶、燕麦奶）的结合；一是咖啡饮料化，比如与气泡水结合。我们会顺应趋势去做产品研发。
咖啡 X 燕麦奶
咖啡 X 茶
咖啡 X 酒处理法
对话后记：
「如何平衡种子用户与更广泛大众的需求」是许多细分市场品牌会思考的问题。鹰集目前的答案是：以高势能人群带动低势能人群，差异化策略保障品牌长稳增长。
强大的供应链能力让鹰集能更好地把握产品利润率，更迅速应对市场变化，持续稳定地为用户提供专业、新潮的产品。而线下门店的空间设计、个性化的咖啡师及艺术活动则在更立体的交互中给用户提供属于鹰集的独特品牌体验。
规模的确是鹰集现在正在突破的。这可以是通过推出门槛更低的产品，并借助电商渠道快速实现覆盖广度，也可以是开启更多线下店铺的形态。
规模效应能让品牌说的话让更多人听到，但当面对中国市场差异巨大的受众时，如何做好产品的研发，如何在线上做好沟通，传递同线下门店一样优质的一套品牌体验，也是值得鹰集思考的。
“鹰集的愿景是做中国最好的精品咖啡。路途漫长，但我们在努力。” 王骏桃告诉我。一个创始人拥有明确且强烈的愿景，并做好了长期投入的准备，就值得期待。
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