"管理学鼻祖"德鲁克: 我通过倾听学习, 我的工作是提问
彼得·德鲁克(Peter F. Drucker，1909.11.19-2005.11.11)，现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受德鲁克思想的影响。
十年前，德鲁克逝世那个月，美国《商业周刊》封面追思“The Man Who Invented Management”。该文由时任《商业周刊》副主编、管理学及商学院报道编辑约翰拜恩（著有《蓝血十杰》、《韦尔奇自传》等）撰写。
撰文：John A. Byrne、 Lindsey Gerdes
翻译：倚橹
在过去20多年的时间里，我经常会在报道商业或管理故事的时候见到彼得·德鲁克（Peter F. Drucker），或是与他交谈。
2005年4月，我坐在加利福尼亚州克莱尔蒙特一座质朴无华的大宅的客厅里，离德鲁克的右耳只有一步之遥——当时，他也就只有这个耳朵还能听到声音。尽管离得这么近，我还是得向他喊出我的问题，得到的经常是一句“什么？”而非答案。然而，当他终于听明白了我的话时，他的思维依然十分活跃，虽然身体已然老暮衰颓。
他以前总是说，到了他这把年纪，“一个人不再为长寿祷告，而是祈求安然辞世。”自那时起，他便诸病缠身，从危及生命的腹部肿瘤到髋部骨折。两个耳朵里塞着超大号助听器，胸膛里装着心脏起搏仪，德鲁克需要凭借一台助步车才能在这座位于韦尔斯利大道（Wellesley Drive）上的庄园里走来走去。
在那个早春四月的上午，穿着黑色棉拖鞋和刚及脚踝袜子的德鲁克看起来异乎寻常地虚弱疲倦——完全没兴致回顾他创造过的传奇。“我不太擅长内省，”他以自己那为人熟知的带着奥地利口音的低沉男中音发出抗议。“我不知道。我能说的只不过是，我确实帮助了一些人高效率地去做正确的事。”
现在，还是让别的人来为德鲁克盖棺定论吧。11月11日，这个95岁的老人在睡梦中安然辞世，离自己的96岁生日只有8天。
“全世界都知道，他是上世纪最伟大的管理学思想家。”通用电气公司(General Electric Co.)前董事长杰克·韦尔奇(Jack Welch)在德鲁克去世后说。
“他是现代管理学的缔造者和发明人，”管理学大师汤姆彼得斯(Tom Peters)指出，“在上世纪50年代初，对于如何管理那些已呈失控状态的复杂到难以置信的组织结构，所有人都束手无策。德鲁克是第一个为我们提供行动指南的人。”
英特尔(Intel Corp.)创始人之一安德鲁·S.格罗夫(Andrew S. Grove)补充说：“像许多哲学家一样，他言简意赅，却在普通管理者心中引起共鸣。正因如此，他的那些简明扼要的陈述影响了难以尽数的日常商业操作。我在几十年中便受益于此。”
彼得·德鲁克的故事，也就是管理学的故事。这是一个关于现代公司和管理者兴起的故事。若非他的分析，几乎无法想象那些四面扩张、遍布全球的大公司的勃然兴起。
但这也是一个德鲁克对资本主义自我祛魅的故事。在20世纪末，从表象上看，资本主义不仅奖励业绩，更鼓励贪婪。尽管奖励给公司中高层管理人员的巨额财富有助于打破普通劳动者之间的层级划分，但德鲁克却对此深感厌恶。
在他迎来耄耋之年后，企业界和学术圈中都有人表示，德鲁克的时代已经过去。另外的一些人则指出，德鲁克变得漫不经心了。与此同时，许多靠着著书立传、四处演讲而暴富的新一代管理学大师和权威取代了德鲁克的地位。德鲁克在晚年表露出来的对商业贸易的质疑和幻灭令他不再关注大公司，而转为向非盈利组织提供建议。这似乎进一步证实了德鲁克已对商业管理领域心如死灰。
但德鲁克的传奇并不仅仅是一段旧史。无论是否得到承认，今天的组织机构和管理实践很大程度上都得益于彼得·德鲁克的思考。他的学说为每一个思想领袖绘出了蓝图。在一个速效对策和花言巧语大行其道、华而不实的幻灯片课程充斥其间的世界中，德鲁克深知，担任团队和组织机构带头人的这份工作充满了复杂性。他教会了一代又一代的管理者，要择优录用，关注机遇而非问题，要站在顾客的立场，了解自己的竞争优势以及持之以恒地强化这些优势。他相信，对于任何一个成功的企业，有天分的人才都是最重要的元素。
1文艺复兴人
当然，早在这些应景的赞美之词铺天盖地而来之前，德鲁克仍在世之时便已成了一个传奇。他是大师中的大师，大圣人与点子王，老前辈与老烦人精，所有这些集于一身。他在记者、教授、历史学家、经济评论员和故事大王等多种角色中转换裕如。
在他长达95年、成果累累的一生中，德鲁克是一个不折不扣的文艺复兴人（Renaissance Man），讲授的领域涵盖了宗教、哲学、政治学和亚洲艺术。甚至，他还写小说。但显而易见，他最重要的贡献还是在商业领域。正如凯恩斯（John Maynard Keynes）之于经济学，戴明（W. Edwards Deming）之于质量控制，德鲁克也是管理学的开山祖师。
在目睹了纳粹政权的残酷压迫后，德鲁克对现代企业寄予厚望，认为它可以打造众多人类共同体，为工作于其中的人们提供生活的意义。在接下来的50年中，德鲁克倾其才智，帮助众多公司将这种崇高的理想化为现实。
他总是能洞察潮流——有时比其他的人早上20多年。“想要引述一个并非由德鲁克发明或首次提出的重要现代管理概念，结果多半是废然无功，”管理学作家、南加利福尼亚大学教授詹姆斯·奥图尔（James O'Toole）表示，“这让我既满怀敬畏，又灰心丧气。”
在德鲁克漫长的职业生涯中，他为与他同时代的绝大多数著名首席执行官们提供过咨询，名单上有通用汽车的小艾尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan Jr.），也有英特尔的格罗夫。
——是德鲁克，在上世纪40年代提出了“分权”（decentralization）的概念，这已成为全世界几乎所有大型组织的基本管理原则。
——是德鲁克，在上世纪50年代，最早强调员工应该被当成资产来看待，而不是需要消除的债务。
——是德鲁克，仍是在上世纪50年代，开创性地提出了将公司企业视为人类共同体的观点。这个共同体建立于信赖和对员工尊重的基础上，而不是单纯的盈利机器。这一观点令德鲁克在日本人眼里成了神一样的存在。
——是德鲁克，依然在上世纪50年代，便首次清晰表明，“没有顾客就没有生意可言”，这一简明扼要的论断开创了一个全新的市场营销思维模式。
——是德鲁克，在上世纪60年代，比任何其他人都更早地强调了重实务、轻文饰的重要性，宁要组织结构化的经营实践，而不要那些具有个人魅力、令人崇拜的带头人。
——还是德鲁克，在上世纪70年代，撰写了大量有关知识工作者对企业贡献的文章。要到很久之后，其他人才认识或理解了在新经济时代知识远胜原材料的道理。
2他走在了时代大潮的前面
德鲁克将观察视为毕生事业，如拾穗人般捡拾起那些看似十分简单但却常常可以带来惊人后果的点子。一个典型例子便是，在1981年韦尔奇成为通用电气首席执行官后不久，他与德鲁克在该公司纽约总部会谈。德鲁克提出了两个被认为改变了韦尔奇职业轨迹的问题：“如果你现在没有开展一项业务，你是否还会进入这一领域？”他问，“如果答案是否定的，你打算怎么办？”
这些问题令韦尔奇首次萌生出大规模转型之念：通用电气旗下的各项业务必须要在该领域内排名数一数二。如果没做到，韦尔奇便会下令对该部分业务进行整顿，或是将其卖出或关闭。这是令韦尔奇将通用电气重新打造为过去25年中最成功的美国公司之一的核心战略。
德鲁克在通用电气所起到的作用是启发指导性的。为首席执行官们提供简明扼要的答案并不是他的风格，相反，他更愿意提出问题，揭示影响绩效的主要因素。他在某次给咨询客户讲课时说：“我的工作是提问。给出答案是你的工作。”
唐纳森-勒夫金-詹雷特投资银行公司(Donaldson, Lufkin & Jenrette Inc.)的创始人之一丹勒夫金(Dan Lufkin)在60年代经常求教于德鲁克。他回忆道：“德鲁克从不会给你提供一个答案。开始一段时间这相当令人沮丧。但是，尽管这需要人多费一点脑筋，却对我们帮助巨大。在你和他相处一段时间后，你不仅会由衷地对他缜密的思维大为崇拜，还会被他惊人的远见所震撼。他远远走在了时代大潮的前面。”
德鲁克的念头常是信马由缰的，他可以在几分钟的时间里想到一系列看似不着边际的事，但最后却汇集成某些明确的商业概念。他可以滔滔不绝地发表一席演讲，话题从歌德《浮士德》中金钱的作用到他祖母为勃拉姆斯(Johannes Brahms)弹钢琴的故事。但所有这些故事都为他的观点服务。“他的思考是循环递进式的。”在克莱尔蒙特研究生大学(Claremont Graduate University)讲授“德鲁克论管理学”这门课的约瑟夫·马恰列洛(Joseph A. Maciariello)指出。
德鲁克的天才部分在于他在看似毫无关联的不同学科中寻找共性的能力。身为管理学大师的沃伦·本尼斯（Warren Bennis）是德鲁克的长期崇拜者。他曾问自己的这位老朋友，是如何想出如此多的原创观点的。德鲁克若有所思地眯着眼睛道：“我通过倾听学习。”他顿了顿又说，“倾听我自己。”
在学术界中，这种随机应变、非线性的思维模式有时候会给德鲁克招来罪名：不够严谨，著作没有可量化的研究支撑。“尽管他写了那么多本书，据我所知，没几个教授会把这些书列入MBA学生的必读书目，”奥图说，“彼得永远都不可能在那几家大的商学院拿到终身教职。”
3非凡经历
我第一次见到德鲁克是在1985年，当时，我正努力让自己胜任《商业周刊》管理学编辑的这份新工作。他邀请我到科罗拉多州的艾斯特斯公园去。他和妻子多丽丝经常在基督教女青年会(YWCA)露营地的一间小木屋中度夏。我记得他建议我多喝水，摄入大量维生素C，慢慢适应高原反应。
我花了两天的时间去了解德鲁克其人与他的工作。我们共进三餐。我们一起在露营地的小径上远足。我从此对他的非凡经历有了亲密了解。
1909年，德鲁克生于奥地利一个高级知识分子之家，这使他似乎注定要做些什么伟大事业。德鲁克记忆中的维也纳是一个文化和经济中心，他的父母便积极投身于如火如荼的事业中。西格蒙·弗洛伊德(Sigmund Freud)与德鲁克一家在同一间会员制餐厅里享用午餐，同样在阿尔卑斯湖边度假。
当德鲁克8岁那年第一次见到弗洛伊德时，他的父亲告诉他：“记住，今天你见到的可是全奥地利——甚至全欧洲——最重要的人物。”许多个傍晚，他的父亲阿道夫(Adolph)和母亲卡罗琳(Caroline)都会在维也纳家中的会客厅里与知识分子精英聚会，讨论的话题从医药到政治以至于音乐。彼得收获的不仅是谈话内容，更重要的是世界观和表达方式。
当希特勒于1927年召集第一次纳粹集会时，身为新教教徒的德鲁克正在德国，在法兰克福大学攻读法律。他上过凯恩斯和熊彼特(Joseph Schumpeter)的课。除了大学生的身份，他还在汉堡一家经营出口业务的公司当职员，在法兰克福的一家商业银行担任证券分析师。
德鲁克经历了希特勒崛起的年月，很早就意识到中央集权的威胁。1933年，他关于德国重要保守派哲学家弗雷德里希·尤里乌斯·施塔尔(Friedrich Julius Stahl)的论文被结成小册子发表，触怒了纳粹，以致于被禁并遭焚毁。4年后，他发表了第二本小册子《德国的犹太问题》(Die Judenfrage in Deutschland)，亦遭受到同样命运。仅存的一本如今收藏在奥地利国家档案馆中，上面还盖着纳粹的十字章。
在希特勒出任德国总理后不久，德鲁克移居到伦敦，在一家伦敦银行担任经济师，同时继续进行经济学的写作和研究。他于1937年来到美国，为几家英国报纸担任通讯员。与他同行的还有新婚燕尔的妻子多丽丝，他们是在法兰克福遇上的。“美国真是令人兴奋，”德鲁克回忆说，“在欧洲，唯一的希望就是重返1913年。但在这个国家，所有的人都在向前看。”
德鲁克也是这样。在正式加入位于佛蒙特州的本宁顿学院(Bennington College)之前，他在莎拉劳伦斯学院(Sarah Lawrence College)兼职教过一段时间书。他有时简直是一个颇为严厉的工头儿。一位曾就读于本宁顿学院的学生回忆道，德鲁克称她的论文“像撒着欧芹叶的大萝卜”，恨得她“简直想拧断他胖蛤蟆样儿的脖子”，她在给父母的信中写道：“不幸的是，这家伙才华横溢又大名鼎鼎。至少他真的教了我一些东西。”
德鲁克在本宁顿学院担任政治学和哲学教授。在那里，他于1945年得到了对通用汽车进行研究的机会。这是他第一次得以窥见企业运行的堂奥。这次考察促成了具有突破性的《公司的概念》(Concept of the Corporation)一书的出版，也促使他决定于1950年赴纽约大学商业研究生院。
大约在这段时间，德鲁克听说了当时任职于哈佛大学的熊彼得的名言：“我深知，以著作或理论而留名后世是不够的。除非令人们的生活从此不同，一个人就不算真正有所创新。”
4开宗立派
他把熊彼得的建议铭记于心，一边开展自己的咨询生涯，一边保持着教师和作家的生活状态。德鲁克最著名的作品《管理的实践》(The Practice of Management)出版于1954年。这本以“生意是什么？”和“管理增长”为章节题目的书把美国企业当成大学实验室里的青蛙，进行了细致入微的解剖。
该书成为德鲁克的第一本管理学畅销书，而其书名本身便是一种宣言。德鲁克写道，管理既不是科学也非艺术。它和医学或法学一样，是一门专业技术。管理学意味着人尽其才。正如德鲁克本人指出的：“我之所以写《管理的实践》，是因为当时并无有关管理学的书。那时我已经度过了10年的咨询和执教生涯，但相关著作却寥寥无几。于是我就着手来写这本书，清醒地意识到，我正在为一门学科奠定基础。”
德鲁克在纽约大学执教21年。他为公司高管开设的课程是如此的火爆，以致于授课地点不得不设在附近的一所体育馆中，把游泳池抽干加盖，才能摆得下几百把折叠椅。
德鲁克1971年移居加利福尼亚，出任时称克莱尔蒙特研究生院(Claremont Graduate School)的社会学和管理学教授。但他一直被认定为一个外行——作家或许，学者未必——不被商学院们放在眼中。汤姆·彼得斯(Tom Peters)说，他拿到了两个研究生学位，其中包括一个商业管理博士，但他从来没有研究过德鲁克，甚至连他写的书都一本也没读过。甚至连德鲁克在纽约大学的同事也反对授予他终身教职，因为德鲁克的主张并非严格的学术研究成果。
多年来，顶级精英商学院的教授们表示，他们根本就不会花时间去读德鲁克的书，因为觉得他太浅薄。而在德鲁克去世前的那几年，即便是在以他命名的克莱尔蒙特彼得·德鲁克管理学研究生院，院长也表示过：“这个牌子正在走下坡路。”
德鲁克在80年代开始对商业乃至于资本主义本身产生深刻的怀疑。他不再将企业视为缔造共同体的理想空间。事实上，他的看法几乎完全相反：企业变成了一个自私自利大获全胜，而他一直所提倡的平等主义原则一败涂地的地方。借助文章和演讲，德鲁克逐渐变成公司化美国（Corporate America）最强有力的批判者之一。
当大规模企业兼并盛极一时之时，他却对鲁莽的合并和购并大唱反调。当企业高管们致力于建造商业帝国时，他却激烈反对人员臃肿、助理满天飞的低效。在一篇发表于1984年的文章中，德鲁克令人信服地指出，支付给首席执行官的报酬一路飙升，已经呈失控状态，他请求董事会将首席执行官的报酬限制在不超过普通员工20倍的范围内。让他出离愤怒的是，公司管理人员常常在解雇数千名员工的同时为自己敛得大笔收入。“这在道德上和社会责任上都是不可原谅的，”德鲁克写道，“我们将为此付出沉重代价。”
80年代的恶意收购潮被当下的许多修正主义者们称为改进美国效率和生产力的关键阶段，但在德鲁克看来，这却是“公司资本主义的终极失败”。他随即将华尔街交易员比做“互相偷对方羊群的巴尔干农民”或“守着食槽互相咬的猪”。他还坚持认为，高达数百万美元的离职补偿金令管理层变得鼠目寸光，只顾自己。“当你拥有了黄金降落伞的时候，”他对一个记者说，“你实际上就是在鼓励管理者吃里扒外，狼狈为奸。”
德鲁克一度对美国的公司价值观如此不满，以致于他冲动地说出：“虽然我相信自由市场，但我对资本主义持严肃怀疑态度。”
5曾经少年轻狂
我们总是爱把德鲁克当成一个一生下来就满口金句、高深莫测的老人。至少我是总这么以为。他的演讲总是慢慢悠悠、极有分寸，永远带着浓重的维也纳口音。他的智慧不可能来自一个毛头小伙子。
正因如此，我们很容易忘记，德鲁克曾经的少年轻狂，他对一个女人和与她生的四个子女始终不渝的爱（直到临终前，德鲁克仍会亲昵地称呼结缡71载的妻子“喂，我亲爱的！”），以及他令人莞尔的游戏人间的自嘲精神。
在他早年间为帝杰证券提供咨询时，该公司的合伙人飞到加利福尼亚，在德鲁克的家中与他会面。在某次标志性的长篇大论后，德鲁克觉得大家都需要休息一下了。
“好啦，小伙子们，”他说，“咱们休息几分钟怎么样？去游个泳。”
这些高管解释说，他们忘记带游泳裤了。
“用不着游泳裤啊，反正今天这里只有男的。”德鲁克回答说。
“于是我们就脱掉衣服，赤条条地在他家的游泳池游开了。”当时的团队一员查尔斯埃利斯(Charles Ellis)回忆道。
当然，德鲁克从来都不是那种西装革履式的管理咨询顾问。他总是喜欢明快的颜色：翠绿色的衬衫、针织领带、宝蓝色夹克配蓝条纹衬衫，或是羊毛法兰绒衬衫配土黄色休闲裤。
德鲁克总是在家办公，堆满了书籍和档案的书架在重压下咯吱作响。他从来不用秘书，通常自己收传真、接电话——他承认，自己很爱煲电话粥。
6隐私至上
然而德鲁克也是一个极其低调的人，很少透露个人生活，即使是在自己的传记中。德鲁克告诉我，名为《旁观者》(Adventures of a Bystander)的这本书是他最喜欢的一本传记。
毫不令人意外，在克莱尔蒙特研究生大学的德鲁克档案中，也仅保存着一封他妻子写给他的私人信件。多丽丝从一张1950年代的报纸上剪下了两张照片，一张是一个刚刚从一夜好梦中醒来、身穿格子呢睡袍的英俊男子，另一张则是一对热恋中的男女，隔着一盘夜宵四目相对，深情凝视。她将黑白照片粘在一张薄薄的复写纸上，写下这样的字句：“我爱你，在略显忙乱的清晨。我也爱你，在更为浪漫的黄昏。”这封信没有注明时间，也没有署名。
多丽丝在自己尚未出版的回忆录中披露了她和德鲁克在伦敦时的旧事。为了逃过持反对意见的母亲的耳目，她曾将德鲁克锁在一间煤窖中。当多丽丝的母亲在盛怒之下把家里翻个底朝天，搜捕那个和她女儿私定终身的男人时，彼得却在晚上的大部分时间藏身于阴冷黑暗的小洞中。多丽丝的母亲一直希望，女儿可以嫁给罗斯柴尔德家族的某个成员，或是一个社会地位较高的德国人。她最不愿看到的事，便是女儿嫁给一个奥地利穷光蛋。
在他的晚年，随着健康一步步恶化，德鲁克的磁场也在逐渐消失。尽管他在企业圈里仍有追随者，但德鲁克日益将注意力转移到非盈利机构的领导者身上，比如美国女童子军的弗朗西斯·赫赛尔宾(Frances Hesselbein)，以及加州莱克福里斯特马鞍峰教会(Saddleback Church)的创始牧师华理克(Rick Warren)。
撰有《标杆人生》(The Purpose-Driven Life)一书的华理克将德鲁克视为良师益友。“德鲁克告诉我：‘教会管理层的职能是让教会更像一所教会，而不是一个企业。只有这样，你才能实现自己的使命，’”华理克说，“商业只是他的一个出发点，为他创造一个影响各式各样领导者的平台。”
然而，显而易见的是，德鲁克很关心自己将被以何种方式铭记。1990年，他曾激烈抨击过一本对质量控制大师戴明大加吹捧的传记作品。传主戴明一直被德鲁克视为自己的竞争对手。
当奥图教授试图评价德鲁克1945年对通用汽车的经典研究的影响力时，他得出结论，这位大师不仅没有给通用汽车带来任何影响，反而在近半个世纪的时间里成为这家公司里的不受欢迎者。“我把分析结果寄给彼得，他花了几个小时的时间与我一一核对，”奥图回忆说，“他对此不太开心，因为他不喜欢那个结论。他觉得他对通用汽车造成了巨大影响。我觉得他要不是对自己太宽宏大量，就是在跟自己开玩笑。”
与此同时，当时年逾八旬的德鲁克为艾尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)的《我在通用汽车的岁月》(My Years with General Motors)写了一篇有严重缺陷的序言。在其中一段，德鲁克引述斯隆的话称，弟弟雷蒙德（Raymond）的死是“我人生中最大的悲剧”。然而，雷蒙德实际上比艾尔弗雷德晚去世17年。在另外一段，德鲁克指出，该书之所以延迟出版，是因为斯隆“拒绝在书中提及的通用汽车职员仍在世时发表此书。就在书中提到的最后一名在世者过世的那一天，斯隆同意了出版”。事实上，斯隆在前言部分毫不吝惜地对14名同事大加赞扬，而当《我在通用汽车的岁月》出版时，所有这些人都还活着。
这些错误到底是出于马虎大意，还是因其脑力衰退使然？很难下个定论。但德鲁克的确已经不在巅峰状态。德鲁克商学院院长科内利斯·德·克勒伊弗(Cornelis de Kluyver)有充分理由相信，德鲁克的影响力正在衰退：这家商学院已经很难从捐赠对象那里获得大笔资助。为了向可怜巴巴的经费中增加一笔2000万美元的捐赠，克勒伊弗在2003年同意为商学院增加一个冠名。新的冠名人是伊藤洋华堂集团的(Ito-Yokado Group)的创始人伊藤雅俊(Masatoshi Ito)，该集团拥有日本和北美的所有7-Eleven连锁商店。学生们表示抗议，甚至在院长办公室外游行示威，张贴布告，谴责这一变化。
德鲁克支撑着病体主动站出来对学生们讲话。“我觉得，我死后最多三年，我的名字很可能就会毫无价值了，”他对他们说，“如果把我的名字拿掉就能换来1000万美元，那就加油干吧。”
2005年4月，在我们最后一次见面时，我问德鲁克他最近在做些什么。“没什么，”他回答说，“我在慢条斯理地把东西整理起来。我很确定，我不会再写新的书了。我没那个精力了。我的写字台乱七八糟，什么都找不到。”
我几乎为问了这个问题而感到内疚，于是开始对他的成就大唱赞歌：38本书、不计其数的文章、咨询会、对那些世界上最知名的领导者的广泛影响。但他对自己大部分的成就都深感不安，甚至不屑一顾。
“我最好的工作都是早年间完成的——上世纪50年代。从那时起，就不过是些细枝末节了，对不？你还有其他问题吗？”
我逼着这个九旬老人进一步回顾反思。“你看，”他叹息道，“我这个人实在是无趣。我是个作家，作家的生活并不有趣。我的书，我的作品，或许是有趣的。但那不是一码事。”
今天，让我们再次重温他的经典文章《自我管理》（Managing Oneself），感悟“成为自我CEO”的真谛。
历史上成就非凡的人物——无论是像拿破仑、达·芬奇，还是像莫扎特那样的人，都一直坚持自我管理。在很大程度上，这正是他们成就非凡的原因。但是，他们是罕见的特例，无论在天资还是个人成就方面都如此不同寻常，非凡人可以比拟。
现在，我们当中的大多数人，即使是天资平平的人，也必须学习如何管理自己、如何发展自己，还必须从事能够最大实现自我价值的工作。同时，在长达50年的职业生涯中，要保持头脑清醒和专注，要知道如何换工作以及何时该换。
我的优势是什么？
多数人以为知道自己擅长做什么，但他们往往错了。更常见的情况是，人们知道自己不擅长做什么——但即便在这件事上，错误的人也比正确的人要多。而一个人要想有所作为，只能靠发挥优势。
要发现你的优势，唯一的方法就是回馈分析法。每当你做重要决定或采取重要行动时，写下你期望发生的事情；9或12个月以后，将实际结果与你的期望做对比。这种方法我已经用了15-20年了，而且每次我这么做的时候，都会有意外的收获。例如，回馈分析法告诉我，我可以凭直觉理解拥有专业技能的人，无论他们是工程师、会计人员还是市场研究者——这让我感到非常惊讶；这同时表明，我与通才无法产生什么真正的共鸣。
只要始终如一地运用这个方法，你就可以在很短的时间内，也许只是两三年，发现你的优势所在——这对你来说是最重要的事情。这个方法将告诉你，你正在做或没有做的哪些事情，会让你无法从自身优势中充分获益。它会向你表明，哪些方面你并不擅长。最后，它还会告诉你，哪些方面你没有优势，根本做不来。
做完回馈分析之后，你需要在几个方面采取行动：
首先，专注于你的优势。要在能够让你发挥优势、创造成果的地方工作。
其次，不断强化你的优势。回馈分析法会迅速揭示，哪些方面你需要提高技能或学习新技能。它还会告诉你，你所掌握的知识中有哪些欠缺——它们通常可以弥补。数学家是天生的，但是每个人都可以学习三角学。
最后，看看在哪些方面，你因恃才傲物而造成了无能和无知，你得想办法去克服。有太多的人，尤其是某个领域的专才，会对其他领域的知识不屑一顾，或者认为聪明可以取代知识。例如，很多一流的工程师会为自己不通人情世故而感到骄傲。他们认为，对于自己精密的工程思维而言，人类实在太混乱无序了。另外，人力资源专家也经常为自己对基本的会计知识或定量分析一窍不通而感到自豪。但是，为此类无知而骄傲只会自食苦果。为了充分发挥个人优势，你应当努力学习一切必要的技能和知识。
同样重要的是，你要纠正自己的坏习惯。所谓坏习惯，是指那些会对工作成效和业绩产生负面影响的行为方式。这些坏习惯很快就会在回馈分析中显现。
与此同时，回馈分析还会揭示，什么时候问题是源于缺乏礼貌。礼貌是一个组织的润滑剂。两个物体在相互接触时会产生摩擦，这是一条自然规律。无论对人类而言，还是对无生命的物体而言，都是如此。礼貌，其实也很简单，比如说声“请”或“谢谢”，记住某个人的姓名或者问候其家人——这样的小事能够让两个人共事，无论他们是否彼此喜欢。聪明的人，尤其是聪明的年轻人，经常不明白这一点。如果回馈分析显示，在需要与人合作时，某个原本工作出色的人会屡屡失败，这很可能意味着这个人的举止不得体，也就是说，没有礼貌。
将你的期望与结果进行对比，还能够反映出哪些事情你不应该做。我们每个人都有许多毫无天赋或一窍不通的领域，甚至连平庸的水平都达不到。我们不应该在这些领域承担任何工作、职务或任务，尤其是知识型工作者。
我们在改进自己的弱项时，应该尽量少浪费时间。从无法胜任发展到普通水平，所付出的精力和努力要比从一流到卓越多得多。然而，大多数人，尤其是教师和管理者，总是致力于把不合格的人培养成表现平庸的合格者。其实，我们应该把精力、资源和时间都用于将足以胜任的人打造成卓越人才。
我的做事方式是什么？
奇怪的是，很少有人知道自己是如何完成工作的。另外，我们当中的多数人甚至不知道，不同的人工作和做事的方式是不同的。太多人在用不适合自己的方式工作，这当然就容易导致无所作为。对知识型工作者而言，“我是如何做事的”这个问题可能比“我的优势是什么”更为重要。
和优势一样，一个人的做事方式也是独特的，这是由性格决定的。一个人的性格不管是与生俱来的还是后天形成的，它必定在进入职场前就早已形成。也就是说，一个人的工作方式是固定的，就像一个人的优势和劣势是固定的一样。一个人做事的方式可以略有调整，但不可能完全改变——当然也不容易改变。正如人们通过做擅长的事情来创造成就，人们也可以通过用自己最拿手的工作方式来做出成绩。一些常见的性格特征往往决定了一个人的做事方式。
我是阅读型还是倾听型？
首先要清楚，你是阅读型还是倾听型。很少有人知道，我们在解读信息时，有阅读型和倾听型之分。既是阅读型又是倾听型的人非常罕见，而知道自己属于哪种类型的人就更少了。但有一些例子表明，这种无知可能会造成巨大的损失。
德怀特·艾森豪威尔在欧洲担任盟军最高统帅时，一直是新闻界的宠儿。他的新闻发布会以其独特的风格著称——不管被问到什么问题，他都能掌控全局，无论是描述当前的局势还是解释一项政策，他都能够用两三句文雅简洁的话说清楚。10年后，艾森豪威尔当选总统，曾经仰慕他的那些记者却公开表示看不起他。这些记者抱怨，艾森豪威尔总是不正面回答问题，转而对别的话题喋喋不休。他们一直嘲笑他回答问题时语无伦次、不合文法，简直就是糟蹋标准英语。
艾森豪威尔显然不知道自己属于阅读型，而非倾听型。在欧洲担任盟军最高统帅时，他的助手会让记者至少提前半小时，把要问的每一个问题以书面形式提交上来，因此艾森豪威尔可以在记者招待会上掌控全局。后来他成为总统，他的两位前任——富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门都属于倾听型。这两位前总统清楚自己是倾听型，并且都喜欢举办畅所欲言的记者招待会。艾森豪威尔可能觉得自己应当效仿两位前总统，可他甚至连记者们的问题都听不清楚。不过，艾森豪威尔还不算非倾听型的极端案例。
数年之后，林登·约翰逊断送了自己的总统生涯——在很大程度上，这是因为他不知道自己属于倾听型。他的前任约翰·肯尼迪，则属于阅读型。肯尼迪招募了一批优秀的写手做自己的助手，并要求他们在与他讨论前要先提交书面文件。林登·约翰逊当上总统后，留用了这些人——他们继续不断地撰写文件，但约翰逊显然从来没读懂过他们写的东西。
很少有倾听者能够被改造成或自己主动转变成合格的阅读者，反之亦然。因此，试图从倾听型变成阅读型的人将会重蹈林登·约翰逊的覆辙，而试图从阅读型变成倾听型的人将会重演艾森豪威尔的悲剧。他们都做不好事情，也不会取得成就。
我是如何学习的？
要了解一个人的做事方式，还需要弄清一点，即要知道这个人的学习方式。许多一流的作家学习成绩都不太好，我们熟知的温斯顿·丘吉尔就是其中一个例子。他们在回忆上学的经历时，往往觉得那纯粹是折磨，然而他们的同班同学却很少有这样的记忆。这些作家或许不是很喜欢学校，但最让他们感到痛苦的其实是无聊。原来，作家们通常不是通过倾听和阅读来学习，而是通过写作来学习的。由于学校不允许他们以写作的方式来学习，因此他们的成绩很糟糕。
纵观世界各地的学校，它们在办学时都遵循这样一种思路：只存在一种正确的学习方式，而且这种方式适用于所有人。但是，对于学习方式跟别人不太一样的学生而言，被迫按照学校所教的方式学习简直就像下地狱。事实上，学习方式很可能有六七种之多。
有的人，如丘吉尔，通过写作来学习。有些人则通过做大量的笔记来学习，比如贝多芬。他留下了大量手稿，但他说自己作曲时其实从不翻看那些手稿记录。有人问他为何要保留手稿，据说他的回答是：“如果我不马上把灵感记下来，我很快就会忘掉。一旦我把灵感记下来了，我就永远不会忘记，但也永远不需要再翻看那些记录。”有些人在实干中学习，而另外一些人则通过听自己说话来学习。
我认识的一位总裁就是通过说话来学习的，他把一个不起眼的小型家族企业发展成了业界领军公司。他每周都会把全体高管人员叫到他的办公室，然后对他们一直说上两三个小时。他会提出一些公司政策议题，然后对每个议题用三个观点进行论辩。他很少向高管们征求意见或鼓励他们发问，他只需要有人听他讲话。这就是他的学习方式。尽管这位总裁是一个非常极端的例子，但通过说话来学习并非罕见。成功的出庭辩护律师也是通过同样的方式来学习的，许多门诊医生也同样如此（我自己也一样）。
在一切有关自我认识的重要因素中，了解自己的学习方式是最容易的。如果我问别人：“你是怎样学习的？”多数人都知道答案。如果我又问：“你有没有按照自己的方式去学习？”很少有人给出肯定的回答。然而，按照合适自己的方式学习是发挥才干的关键，否则你就会陷入无所作为的困境。
“我是阅读型还是倾听型？我怎样进行学习？”这两个问题是我们首先要问的。除此之外，为了实现高效的自我管理，你还必须问问：我可以与他人很好地共事吗，还是说我比较喜欢独来独往？如果你和他人共事不错，那你就得问问：在怎样的关系中会相处得不错呢？
有些人最适合做下属。“二战”中美军的大英雄乔治·巴顿将军就是一个很好的例子。巴顿是美军的高级将领，后来有人提议让他担任独立指挥官，美国陆军总参谋长乔治·马歇尔将军说道：“巴顿是美军有史以来培养出的最优秀的部下，但他会成为最糟糕的司令官。”马歇尔很可能是美国历史上最有远见的伯乐。
有些人作为团队成员工作最出色，另外一些人则在独立工作时表现最佳；有些人天生就是做教练和导师的好手，另外一些人则根本无法胜任此类工作。
另一个关键的问题是：我以什么角色创造成果，是作为决策者还是作为顾问？许多人在做顾问时游刃有余，但他们无法承担做决策的重任和压力。相反，还有很多人需要有顾问迫使他们去思考，从而让他们做出决策，并且迅速、自信、勇敢地采取行动。
顺便说一句，这就是为什么组织中的二号人物被提拔成头号人物时，往往会失败。最高职位需要由决策者来担当。强势的决策者通常会让自己的心腹坐第二把交椅，充当顾问的角色——这样的人做二把手时非常出色，但若成了一把手就不行了。他们知道应该做出什么样的决策，却无力对实际决策承担责任。
其他重要的问题还包括：我能否在压力下做好工作，还是需要一个高度规范化、可预期的工作环境？我在大机构还是小机构里表现最佳？很少有人能在各种环境里挥洒自如。我一再看到，那些在大公司里非常成功的人，一旦进入较小的组织就很不顺利。反之亦然。
值得一再强调的是：别试图改变你自己——你不可能做到，但是你得努力去改进你的做事方式。还有，不要尝试那些你做不了或做不好的工作。
我的价值观是什么？
为了实现自我管理，最后你还必须问问：我的价值观是什么？这不是一个道德方面的问题。道德标准对所有人应该都一样，而且道德的测试方法很简单，我把它称作“镜子测试”。
20世纪初，在所有大国的外交官中，最受尊崇的是德国驻伦敦的一位大使。他命中注定是要做大事的——即使做不了德国总理，至少也能成为外交部部长。然而在1906年，他突然辞职了，没有去主持外交使团为英国国王爱德华七世举办的晚宴。这位国王是个声名狼藉的好色之徒，他明确地对晚宴提出了非分要求。据报道称，这位大使辞职的原因是：“我可不想早上刮胡子时，在镜子里看到一个皮条客。”
这就是“镜子测试”。你所尊崇的道德观要求你扪心自问：我每天早晨照镜子时，想看到一个什么样的人？在某种组织或情形中合乎道德的行为，在另外一种组织或情形中也应是符合道德的。但道德观只是价值体系的一部分，对于组织的价值体系而言尤其如此。
如果组织的价值体系不为自己接受，或者跟自己的价值体系有冲突，你在组织里就会备感挫折，难有作为。
让我们来看看一位非常成功的人力资源主管的经历。这位女士所在的公司被一家大公司收购了，她也得到了提拔，继续从事她最擅长的工作，其中包括为重要的筛选人才。她深信，对于这些职位，公司只有在内部找不到合适人选时，才应该从外部招聘。但是新公司信奉的理念却是，首先应当从外部寻找人才，这样可以“为公司注入新鲜血液”。对于这两种选才的方式，我有一些看法——根据我的经验，妥当的做法是两者兼顾。可是，这两种方法在根本上是不相容的——看上去是政策不同，实则是价值观不同。它们在三个问题上反映出截然不同的观点：组织与员工的关系应该是怎样的？组织对员工及其发展应当承担怎样的责任？一名员工对组织最重要的贡献是什么？饱尝了几年挫折后，这位主管还是辞职了——尽管要付出极大的经济代价。她的价值观与该企业的价值观就是无法融合。
组织和人一样，有着林林总总的价值观。一个人要想在组织中有所作为，其价值观就必须与组织的价值观相容。两者的价值观不需要完全吻合，但必须接近到可以共存的程度。否则，这个人不但会备感挫折，还会一事无成。
一个人的优势和工作方式很少有矛盾，二者通常是互补的。但有的时候，人的价值观会与自己的优势相冲突。一个人擅长做的事情，即便做到炉火纯青、非常成功的地步，也可能会与其价值体系不相容。在此情况下，这种工作就不值得一个人为之付出一生（哪怕付出大半生也不值得）。
在此，请允许我插入一段个人经历。许多年以前，我也不得不在个人价值观和自己擅长做的事情之间进行抉择。那是20世纪30年代中期，我还很年轻，在伦敦从事投资银行业务，工作得心应手。那份工作显然能够让我发挥所长。然而，我并不觉得自己在资产管理人的位置上做出了什么贡献，我意识到自己看重的是人，即便将来墓志铭上刻着我是最有钱的人，那也没有任何意义。当时我既没有钱，也没有别的工作机会；尽管当时“大萧条”仍在持续，我依然选择辞去了工作——这个决定是正确的。换句话说，价值观才是最终的试金石，而且道理上也应该如此。
我将归属何方？
少数人很早就知道自己将归属何方，比如说数学家、音乐家、厨师，他们通常在四五岁时就显现出了自己的职业天赋。医生往往在青少年时代乃至更早的时候就立下了事业梦想。但是大多数人并不完全清楚自己将何去何从，一般都是直到25岁以后才有头绪。
在决定自己的事业归属之前，应该弄清楚以下三个问题的答案：我的优势是什么？我的做事方式是什么？我的价值观是什么？
更确切地说，他们应该能够确定自己不属于何处。知道自己不适合大型组织的人，应当学会拒绝大公司提供的职位；知道自己不是决策型的人，应当学会拒绝做决策工作。一个像巴顿将军那样的人应当拒绝成为独立指挥官，不过巴顿将军自己很可能从来不知道这一点。
同样重要的是，如果一个人知道这些问题的答案，他就能够在面对合适的机会、职位和任务时说：“好的，我愿意去做。但我会用自己认为合适的方式去完成：事情应该这样安排；我与同事的关系应该是这样的；这是我可以在这个期限内取得的成果，因为我做事的方式就是这样的。”
成功的事业不是计划出来的。当人们了解了自己的优势、工作方式和价值观并准备好拥抱机会时，事业就会自然而然地发展。知道自己归属于何处，能够使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人变成出类拔萃的出色人才。
我能贡献什么？
知识型工作者特别需要学会提一个以前从未问过的问题：我能贡献什么？要回答这个问题，必须先考虑三个不同因素：
— 在当前的情况下，需要完成什么？
— 考虑到我的优势、工作方式和价值观，我怎样才能对需要完成的事情做出最大贡献？
— 最后，必须出现什么样的结果，才能改变现状？
计划做得太长远是不大可能的，也不会特别有效。通常，一份计划的时间跨度如果超过了18个月，就很难做到清晰和具体。因此，在大多数情况下，我们应当问问自己：“未来18个月，我能够在何处获得可以改变现状的结果？用什么方式可以实现？”
问题的答案必须平衡以下几个因素：
— 首先，结果必须是难以实现的——你需要一个“张力”（stretching）目标；但同时，它也应当是力所能及的。追求无法实现的结果，或者实现的可能性微乎其微，不能称之为雄心壮志，而应该叫愚蠢。
— 其次，结果必须有意义，应当能够带来改变。
— 最后，结果应当是明显的；如果可能的话，还应当可衡量。
接下来，你就可以制订一系列的行动方案：做什么、从何处着手、怎样开始、目标是什么以及在多长时间内完成。
对人际关系承担责任
除了一些伟大的艺术家、科学家和运动员，很少有人能独自完成工作并做出成绩。大多数人需要与他人共事，一起在团队协作中取得成果——无论他们是某个组织的成员还是自由职业者，情况都是如此。自我管理要求我们对人际关系承担责任，这分为两部分。
首先，要接受别人和你一样都是独立个体这个事实。我们会执意坚持自己作为个体的行为方式。这意味着，我们有自己的优势、做事方式和价值观。因此，要使工作富有成效，你就必须了解共事伙伴的优势、工作方式和价值观。
这听起来很简单，但往往被人们忽视。一个典型的例子就是，如果一个人入职后的第一项任务就是受训写报告——因为老板属于阅读型，那么即便下一位老板是倾听型，这个人还是会接着写报告，这就难免导致徒劳无功。而新老板也必然会认为这位员工愚蠢、无能、懒惰。但这种情况本来是可以避免的，只要这位员工仔细观察，就能分析出新老板的工作方式。
老板并不是组织结构图中的一个头衔，也不是一种“职能”。他们是具有个性的人，有权以他们最擅长的方式来工作。与老板一起工作的人应该观察老板，找出他们的工作方式，并且调整自己以让老板更高效。其实，这就是“管理”老板的秘诀。
同样的道理也适用于你所有的同事。每个人都以自己的方式来工作，而不是以你的方式。每个人都有权这么做。重要的是，他们是否履行了职责，他们的价值观是什么。至于他们的工作方式，可能截然不同。高效工作的第一个秘诀就是，理解与你共事、给予你支持的人，以利用他们的优势、工作方式和价值观。工作关系应当既以工作为基础，也以人为基础。
人际关系责任的第二部分内容就是对沟通负责。每当我或别的顾问开始为一个组织做咨询时，听说的第一件事都与性格冲突有关。这类冲突大多源于人们不知道彼此在做些什么、以怎样的方式工作，或专注于什么样的贡献、对结果有何期待。人们之所以不知道，是因为他们从来都不去问，因此也就不得而知。
在人际关系问题上，人们即便深知其重要性，也常常会与同事缺乏沟通。他们怕被看作是冒昧的、爱打听或愚蠢的人。不过在这一点上，他们错了。假设某个人走到同事跟前说“这是我擅长做的事情”，“这是我的工作方式”，“这是我的价值观”，“这是我打算做出的贡献”，“这是我应当取得的结果”。他听到的回应往往是：“这真是太有用了。可你为什么不早点儿告诉我呢？”
事实上，知识型工作者应当向和自己共事的每个人询问同样的信息，无论是下属、上司还是同事。
如今的组织不再建立在权力之上，而是建立在信任之上。人与人之间存在互信，不一定意味着相互喜爱，而是意味着人们彼此理解。因此，对人际关系负责是必不可少的。这是一种义务。一个人无论是组织的成员，还是组织的顾问、供应商或分销商，都要对与所有工作伙伴的关系负责——所谓工作伙伴，就是你在工作中需要依赖的人，同时也是在工作中需要依赖你的人。
你的下半生
当工作对多数人而言意味着体力劳动时，人们无须担心他们的下半生。你只要继续从事自己一直所做的工作就行了。要是你足够幸运，能够在工厂或铁路上辛苦工作40年，你就可以惬意地退休，什么也不做，安度余生。而如今大部分工作都是知识型的，知识型工作者在工作40年以后不会变得没有价值，但他们会感到厌倦。
我们听到很多人谈论经理人的中年危机，这主要跟厌倦有关。45岁的时候，大多数管理者已经登上职业生涯的顶峰，他们很清楚这一点。由于20年里一直做着几乎一成不变的工作，他们在自己的业务领域成为了资深人士。但是，在同一份工作中，他们再也没有什么新的东西可学习、可贡献，或者再也无法从中发现挑战，获得满足。而他们很可能还要在未来的20年乃至25年里从事同样的工作。这就是为什么经理人在进行自我管理后，有越来越多的人开始发展第二事业。
发展第二事业的方式有三种：
一是换一份新工作。通常，这不过是从一类组织跳槽到另一类组织：例如，某个大企业的部门负责人跳槽到一家中型医院当负责人。但是，也有越来越多的人跳槽到完全不同的行业：例如，中层管理者在公司工作20年后辞职，转而去当律师。
我们将看到越来越多在第一事业小有成就的人转向第二事业。这些人有杰出的才能，知道应该如何工作。他们需要一个有归属感的人际圈，当然他们也需要收入；但最重要的是，他们需要挑战。
第二种为下半生做准备的方式，是发展一份平行事业。许多人在第一事业中非常成功，他们在下半生会以全职、兼职或顾问的方式继续从事原先的工作；同时还会开创一份平行工作，通常是在非营利性机构每周工作10个小时。
第三种方式是成为社会企业家。这些人通常在第一份事业中成就非凡，他们热爱工作，但无法获得挑战感。在大多数情况下，他们会继续一直从事的工作，但是分配在上面的时间会越来越少。他们会开创另一项事业，通常是非营利性组织。
对自己的下半生进行管理的人往往是少数人。多数人可能早已进入了“在职退休”状态，然后年复一年数着日子，直到真正退休的时刻到来。但正是这些职场中的少数人把漫长的职业生涯看作发展自己、服务社会的机遇，他们将成为领袖和模范。
要管理好你的下半生，有一个先决条件：你必须在进入下半生之前，早早做好准备。30年前，当人们第一次清楚地意识到职业生涯正在快速延长时，许多观察家（包括我自己）就认为，将来会有越来越多的退休人员成为非营利性机构的志愿者。不过这种情况并没有发生。如果一个人在40岁左右时没有开始做志愿者，那60岁以后也不会成为志愿者。
及早培养和发展我们的第二职业兴趣，还有另一个原因：没有人能够在漫长的人生中一帆风顺，都会在生活或工作中遭遇挫折。我们在生活中可以看到，有优秀的工程师在45岁时升迁无望；有学识渊博的大学教授在42岁时，发现自己永远不可能去一所名校做教授，即使能够完全胜任。有的人家庭生活会遭遇坎坷，比如离婚之悲或丧子之痛。要知道，在人生的低潮，人的第二大职业兴趣会使人生截然不同。例如那位工程师，他如今知道自己在第一事业上其实没那么成功，但他在别的活动中，比如说管理教会的资金方面，他很成功。当一个人家庭破碎，如果在外界活动中有一个团体可以拥抱他，那么这将是非常幸运的。
在这个极度崇尚成功的社会，让自己拥有选择的自由越来越重要。在知识型社会，我们都期望自己获得成功，对许许多多的人而言，最好没有失败这回事。这就意味着要找到属于你的第二领域——可以是第二份职业、平行事业，也可以是创建社会企业，好让自己有机会成为领导者，受人尊敬并获得成功。
自我管理中的挑战看上去一目了然，甚至特别简单；同时，其答案似乎也不言而喻，可以说到了近乎天真的地步。但是，自我管理要求个人采取全新的、前所未有的行动，对于知识型工作者而言尤其如此。实际上，自我管理要求每位知识型工作者像首席执行官那样去思考和行动。
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