罗振宇背后的神秘女人: 17 岁创业, 19 岁当董事长; 靠这6个字!
罗胖和吴声请挖脱不花，肯定不止光顾三次。最终是在罗胖和吴声长时间坚持不懈的怂恿和诱惑下，再加上脱不花本人经历了非常大的变化，她才决定入伙罗辑思维，担任起CEO一职。
来源：岭南会
（ID：lingnanchuangye）
很多人知道罗辑思维
知道罗胖
但是今天这一篇文章
写的不是罗胖
而是与罗胖关系很大的一个女人
先看看这是谁
每个成功男人背后都有女人的身影，这基本是条铁律。古人讲阴阳结合，现代人讲男女搭配，大概意思都是，性别混着来做事是比较容易成功的。
看过我之前文章的人都知道，我是罗胖的死忠粉，因为我十分认同罗胖宣扬的那一整套商业逻辑，但并不是脑残的死忠粉——我也写文章骂过罗胖。
像少男少女关心偶像背后的女人一样，我也关心罗胖背后的女人。为此还处心积虑要找出罗胖的老婆，可惜罗胖“金屋藏娇”得不留痕迹，所以很难找到相关信息，只知道他和他老婆是在一次相亲中，相互看对眼了，闪婚的。
后来我发现，罗胖背后的女人，对他事业帮助最大的不一定是他老妈和老婆，而是现任的罗辑思维CEO脱不花。
脱不花作为罗辑思维的联合创始人兼CEO，并不像罗胖那样整天抛头露面，也只有生孩子那次，被罗辑思维推到前台去，让罗友们花一块钱猜脱不花孩子出生时的性别与体重。据罗胖在一次演讲中说，那次玩法让罗辑思维赚了7万块，更重要的是多了15万的购买用户，留下了购买地址等相关信息。
其实我很早就想写脱不花，但材料不足，就一直没有动笔。在经历一段长时间的注意之后，慢慢积累了些材料，才决定写她，而且可能不止写一篇。如果按资历来看的话，事实上脱不花的过往可比罗胖牛逼和传奇多了。
17岁出道，21岁有三年董事长经历
脱不花本名叫李天田，之前常年卧底在新浪微博、虎嗅网，以“脱不花妹妹”的名号混得很有名气，后来人们就惯于叫她脱不花，而很少直呼其名。在成为罗辑思维CEO之前，脱不花一直以企业咨询师为人称道，在业界也是大名鼎鼎。
在网上找到的材料中，最早可以推到脱不花17岁的时候。
那时1997年，还兴留学热，作为独生子女的脱不花，被家人从家乡送到北京来突击提升英语，准备去美国留学，光宗耀祖。但在北京晃荡了一年，十七八岁娇嫩的脱不花心变野了，觉得待学校当乖乖女读书实在不是一件很酷的事情，便瞒着家人在北京找了份办公室小妹的工作，干着打字、接线、买盒饭、管理仓库等一切打杂事物，一月能挣380块。
心变得野之后脱不花在职场上找到感觉，就不想再回学校读书去了，为此她和除了母亲之外的所有长辈都吵翻了脸。所以脱不花是高中肄业就进入职场了的，后在偶然的机会，得到当时北京奥美总经理湛祥过的提点，开始进入企业咨询界。
说到脱不花一进入职场的经历，说实在让人觉得有种白活的感觉。脱不花17岁创业，18岁当上了别人的老师，给那些刚进职场人士做培训，甚至都给当时首富刘永好上过课，在21岁时就已经有了3年董事长经历，这一时被传为企业咨询界的创奇。
在脱不花后面的人生，头衔就多了去了，简直眼花缭乱。
她是中国软实力研究中心创始合伙人、董事长；虎嗅等著名财经媒体专栏作者；中央电视台《李天田清晨观察》栏目支持人；曾担任北京仁慧特智业咨询有限公司董事长；清华大学总裁班、国研斯坦福等企业家继续教育机构客座教授；担任多家大企业决策顾问；当然现在她又是罗辑思维的联合创始人兼CEO了。
上面并没有列全脱不花的头衔，列全了恐怕会让人产生密集恐惧症，总之，从17岁出道到现在，脱不花的履历是绝对比罗胖的漂亮。
罗胖是乖乖读完博士之后才走出校园的，而脱不花则高中没读完就开始出来混了。也估计太早出社会，应酬过多的原因，让脱不花有着很深的酒瘾，为此罗胖没少鄙视她。
死胖子，放开她，让我来
脱不花是企业咨询界的一枝花，其自称有这样的绝活：刮骨疗伤，以毒攻毒；给老板建言、给企业号脉，让老板“难受”，让企业舒坦；专治企业青春期并发更年期综合征。
被罗胖怂恿和诱惑，
成为罗辑思维CEO
脱不花现在最耀眼的身份，是罗辑思维联合创始人兼CEO，一手担起了罗辑思维公司管理层的重要角色。脱不花刚进罗辑思维时，罗辑思维不久前才经历一场大变革，那就是申音和罗胖的分家。
说到罗胖申音分家，那也是一段故事，当时两人甚至在微博里以比较隐晦的方式相互讥讽对方，概括起来大意是，申音说：“你不信任我”，罗胖说：“你人品有问题。”
总之，罗胖申音分家之后，申音在罗辑思维作为管理者的位置就空出来了，罗辑思维急需高瞻远瞩的管理型人才加进来。罗辑思维最早的两个创始人——罗胖和吴声，都把用目光投向了当时已经在罗辑思维混得很熟的企业咨询大牛李天田，江湖人称“脱不花妹妹”。
刘备请诸葛亮下山，光顾茅庐三次，才请下山，罗胖和吴声请挖脱不花，肯定不止光顾三次。最终是在罗胖和吴声长时间坚持不懈的怂恿和诱惑下，再加上脱不花本人经历了非常大的变化，她才决定入伙罗辑思维，担任起CEO一职。
对于入伙罗辑思维的想法，脱不花在成为罗辑思维CEO不久时做的一个演讲中说：“在过去十年的时间里面，我一直是一个做咨询的人，是个给别人出主意的人，那时候经常心里不平衡，因为我觉得那老板的注意全是我出的，但是他买了玛莎拉蒂，而我没有买。”
“毕竟我很难体会到一个真正的决策者，当所有的责任、所有精神压力都在你身上的时候，哪怕你出了90%的主意，最后那10%拍板的瞬间是什么感觉，我是体会不到的。”
要从一个做企业咨询者转型成为一个决策者，去享受那最后拍板瞬间的快感，是脱不花决定当初加入罗辑思维最重要的内在原因。况且罗辑思维在那时候已经有用户285万，市场估值已达数亿之多，而且罗辑思维还在以更快的速度在成长着，这对于脱不花，不得不说是一个难得的转型平台。
吴声 脱不花 罗振宇
脱不花虽是罗辑思维的CEO，却从未跟罗胖抢镜，乃至很多罗友在很久之后才留意到她原来已经是罗辑思维的最高管理者。脱不花被推到罗友视野之中，印象最深的是她生孩子那事，城会玩的罗胖在罗辑思维公众号上发起了一个活动，猜脱不花快要出生的孩子是小茶（女）还是小酒（男），以及重多少，一元开猜，最终结果猜得最精准的前50名可获得罗辑思维店铺上所有书籍一整套。
脱不花：罗辑思维关键
在激发90后
众所周知，罗辑思维是一家相当具有前瞻性的互联网公司，管理这样一家公司，就需要一个相当具有远见卓识的CEO，这对从传企业咨询行业走来的脱不花，不得不说是一个挑战。
有一天脱不花在跟罗胖瞎聊天，突然聊到秋天到了，应该组织员工出去玩个一次。聊着聊着脱不花突然向罗胖提议：“我们是不是也应该像那些大公司那样，做做培训啥的？至少以培训为名才好把人拉出去？”结果罗胖大号的脸用作出一个十分困惑的表情：“你说培训什么？”脱不花无言以对。
也是自这件事之后，脱不花意识到管理罗辑思维，实际上面临最大的挑战就是管理占公司绝大部分的90后，并不能用常规的管理方法。
脱不花最初感到困惑，曾几度反思：“我们难道已经狂妄到不需要培训的地步了吗？”
脱不花从传统企业的角度出发，自然会觉得培训的重要，培训是为了什么？是为了员工能力的拓展和加深，这样有助于提高员工的工作效率，进而提升整个公司的运行效率，所以传统企业总会有一大堆烦人的培训。
但从罗辑思维的角度来看，这家公司有两点使得培训几乎是不可能执行的。
第一点，是罗辑思维这家公司的性质，它是一家互联网公司，本质上是一家创新驱动型的公司，身处于一种飞速创新的环境之中，这家公司更加应该关注的是员工个性化的品质，而不是员工被培训出来的一些共性化的能力。创新更多源于个性，这道理脱不花还是懂的。
第二点，是罗辑思维的员工的年龄构成，除了几个创始人年纪比较大之外，几乎全部都是90后。90后也一个什么样的群体？十分个性化，反感贴标签，不怕领导，谁都敢黑，口袋里有五十块钱也敢撂挑子走人，不计较是非，而更多计较趣味性的一种人格碎裂的场景化动物。管理这些员工，要强加给他们一些什么培训，简直是要逼得罗辑思维人去楼空。
脱不花领悟到，对于罗辑思维这样一家站在时代浪潮最前端的互联网公司，更重要的不是要求员工具备某种特定的能力，而是员工应该展现出的一种个性化的东西，这也是罗辑思维十分渴望年轻人成为其员工的底层原因，恰如脱不花总结道：“罗辑思维团队里，几乎每一年轻人都比我们这些创始人创新 。”
传统考核人才的方式不适于罗辑思维，那么罗辑思维应该怎么找人才？
脱不花总结道：“罗辑思维要不断去寻找那些自我激励的创业态的人，然后把他们连哄带骗弄到公司了来。”
一个很优秀的创业者提出过一个“创业式扩张”的概念：“很多创新，只有以创业的方式去做，才能成。”这就要求，创新驱动型的公司必须得放松管制，去吸引那些处于创业态的年轻人来投靠，在这方面，全世界做得最好的是谷歌，所以谷歌是全世界创新能力最强的公司。
创业态的年轻人往往是一个公司创新最主要的动力，而另一个问题却是，创业态的年轻人是最难管的，他们都是“脑后有反骨”，只有让他们感觉状态最好的公司才能吸引乃至留住他们。这使得罗辑思维的管理尤其是一个挑战，因为这意味着罗辑思维必须得弱化领导者这个角色，充分激发员工的自我激励，使得他们自己愿意去付出。
罗辑思维在进入公司化运作的第二年，罗辑思维创始人之间不断相互提醒两条.
第一条，创始人自己想办法拼命成长，跨门槛，不要成为组织的负资产管。
第二条，要做“环境工作者”，创始人团队一致认为，除了营造环境，我们没啥能做的。
脱不花曾在一次演讲中提到罗辑思维内部的一个例子。在2014年5月，罗辑思维迎来了一个实习生，叫阿狮，现在已经是罗辑思维商城中，除图书意外的所有实体商品的负责人了。
对于阿狮这样的小女孩，脱不花总结道：“阿狮这样的年轻人，在传统组织里，基本上还处于做助理的阶段，但在我们这，真的挑大梁。而我们反思一下，培训过她们什么？没有，基本上都是在项目上稍微带动一下，就扔给他们自己干。”
罗辑思维管理上最大的挑战，就是如何激发这群年轻人去发挥自己的个性，发挥自己所擅长的。当然同时创始人还要不断上进，不断跟年轻人学习，以使得自己在90后那代人的眼里，不会慢慢变成一个傻逼。这就是脱不花管理罗辑思维的精髓。
补充阅读：
脱不花：罗辑思维从“抖机灵”式创业变成内容公司，只靠六个字
久未露面的脱不花妹妹现身演讲了。
这一次是在1.7日正在举行的“2017 新榜大会”，她曾因身体原因告知天下，公众活动能不去则不去，主推合伙人罗振宇，但新榜是内容创业的重要“监管者”，且新榜创始人徐达内对自己帮助良多，此次一定要站台。
哦对了，脱不花此次的演讲主题是回顾2016年“得到”的经验。从产品角度，甚至值得其他行业的创业者一起借鉴。
以下为她的演讲实录：
我一直不知道2016年我们这家公司算干得咋样。
后来新榜同事给我启发，让我觉得我们干的还行。他们在活动之前问，你能否把你的Title从“罗辑思维”联合创始人更换成“得到”的联合创始人？
哎，这说明，“得到”忙活了一年，还是值得认可的。
我谈谈今年运营“得到”App的体会。
六个字，结硬寨，打呆仗——这是曾国藩的理念，也是我们公司特别重要的原则。
我自己也是内容创业者，我们有一个共同的缺点，说出来也不怕难听：内容创业者天然具有影响力，天然会有认同者、追随者。所以在推进一个产品的时候，容易滥用自己的影响力、抖机灵。
我们忘记了，很多纯粹做产品、服务的公司，每次推新产品都要用上无数市场、PR同事才能制造足够的影响力，人家的九牛二虎，对于一个有一点影响力的内容创业者来说，不费吹灰之力。
很多人就卡死在这个节骨眼：太习惯通过抖机灵来获取脉冲式的影响力。
他们忽略了：大部分伟大的公司都是依靠思考自己的服务和产品，一天天积累起来的。
那么，当我们能抖机灵时候，怎么静下来，老老实实磨一个产品？
在刚刚结束的《时间的朋友》演讲上，罗胖提出了自己的理论，国民总时间（Gross Domestic Time）
这东西有两个特征：
一是刚性，因为每人每天有24小时，这个东西完全可以计算出来。
二是无法复合性开发。
看起来，你坐地铁的时候一边听着喜马拉雅，一边开心消消乐，这时间貌似是能够复合计算的。但是以目前的条件，能被复合开发的程度很浅。你在跑步机上面看着电视听着歌，这个总量仍然那么多。
所以它把我们所有内容、娱乐产品都归结到同一个竞争轨道上：本质上都在抢用户的时间。
身为内容创业者，我都感觉有很大的压力，因为我们自己也是内容的消费者，我有体会。每一个内容创业者同样也是时间的开发者，你得为用户哪怕只花在你这里的10分钟负责任。你要反思，你给人家创造了什么价值？
这是真实的压力。
当GDT相对固定，时间的复合性开发有限，我们内容开发者往哪个方向努力？
过去说长尾效应，很多商业比如淘宝，都想做长尾的生意。但是我们看这几年“双十一”的数据变化，商业市场更成熟了，长尾效应并没有真正存在，包括电子消费，都是前面20%的品牌收益。
内容产业更是，因为用户支付的是时间。
下面我要提到“得到”最重要的心得了：当你要做内容产品，尤其是向用户收钱的内容创业，头部内容是有唯一性价值的，意味着同样的时间下，最头部的内容就是最有价值的内容。
过去一年，整个“得到”团队就在打磨一个手艺——如何在浩瀚如烟海的市场里筛选有潜力成为头部的产品，然后定义产品，再把它们打造成头部内容。
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“得到”是怎么打磨产品的？
目前“得到”有17个“年度”订阅产品，一般是和商业和创业有关，当然这和罗辑思维的用户群有关。
选择产品的标准看似模糊，其实非常标准——先找罗振宇佩服的人来制作内容。过去4年，罗振宇每周一期地录长视频，他是这个市场上对硬知识学习硬最有刚性需求、也有最好习惯的人。
这个情况下他最佩服谁？可惜他佩服的人很少，找到这群人之后，两件事：
一是软磨硬泡，把他们骗上船，比如李笑来，对于这种有钱人，怎么骗他每天给用户生产满含诚意的内容。
二是陪同这群老师，生产在市场上有足够影响力和获得尊重的内容。
我特别想说一点：这一波付费知识服务的浪潮，和之前的微博大V、微信大V不一样，发生了微妙区别。撒切尔曾说：我从来不在乎你是不是喜欢我，我的目的是赢得尊重。
知识服务也是。
过去网红大V就是和粉丝玩在一起，它们赢得的是喜欢。
但是我们要的是有人愿意付钱，这需要用户对你的尊重。根本是两件事。
用户尊重你，是在于你提供稳定的、优质的服务。用户甚至不需要喜欢你，不知道你是谁，只需要尊重你，在面临关键问题的时候想听听你怎么说。
“得到”和这些贡献头部内容的“老师”，一旦决定在某个领域开拓，我们团队会介入得非常非常深。每个老师会配备2个专职运营人员。
我跟我的同事说：你们得成为知识大神的运营合伙人。
从最早内容方向确定，到定义完产品，测算出是什么重量级的知识，交付格式是什么，你下面的评论怎么完成……我和罗振宇每一场会议都参加。
李笑来的《通往财富自由之路》现在11万订阅。《李翔商业内参》是9万，已经开始启动第二年的迭代，定下的目标是非常可实现的。
我们做的事情，真的不是传统的“我给你流量平台让你分成”，而是我和老师共同服务于老师本人所吸引来的用户。
这些用户的特征鲜明，他们自己经过了“付费”这个严肃的决定，就会对内容非常负责任，和老师有深度互动。用户的不满意，甚至算是一种全网最优质的意见反馈，是创造者和用户的最佳良性互动。
产品上线第一天、第二天、第三天，第一周，第一万份订阅——每个关键节点，我们都知道请老师配合做些什么，都有明确和具体的操作方式。
我今天可以说，罗辑思维过去一年脱胎换骨，从抖机灵的自媒体公司变成了一家内容产品公司。我也不认为我们在互联网方面有更牛的地方，但是在内容上面，我们确实有了相对行之有效的办法——就是头部内容。
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我还想强调几个问题
第一，刚才我和喜马拉雅的余建军余总聊，两家的公共关键是必须重运营！够重，护城河才能建立。比如刘润老师被我“骗”了，我说你以前给一千个人讲课都没问题，他说现在我一天讲5分钟比千人大课难多了！每天被逼着思考、更新。在这个过程中，我还和罗振宇是两个按摩师，因为17个老师经常干不动了吐槽，我俩还得给他们心理按摩。
第二，重视交互。今天台下各位大多数来自新媒体。传统媒体的弊病是生成者和读者的关系，生成者是专家，读者要追随我的意见。今天是内容服务的关系变化了。用户是君王，我们给皇上经营翰林院。跟皇上喊老师一样，我们先跪下，再告诉用户，今天咱们讲讲啥。就特别需要注重产品交互。
对有丰富内容生产经验的人（如传统媒体人）来说，最大的挑战是你要考虑不同的使用场景：这读者是怎么记住我今天给他讲的内容？他应该是怎么一个流程，怎么收录到印象笔记里的？值得每个内容生产者详细梳理和研究。
过去内容人的商业模式是漏斗，微博，微信等免费平台发放免费内容输出，获取粉丝影响力，有个漏斗，一部分粉丝漏下来。今天提供付费知识内容，用户每天花5毛钱听你讲一段书给他，他也是大爷。他们都是基石。你的每个用户都是你的有效用户。
一层层有效用户会累计起来。比如刘润的《刘润5分钟商学院》，就像一所共260期的付费音频产品、给你260个概念的商学院。现在他每个季度集结一个主题，出一个5分钟商学院的书。出版的时候打造千人大课，这就是对终端的重度服务机会。所有这一切的基础是付费，都有规模效应，他就可以把自己的知识体系建立在这里。
有人说，“得到”这么玩，你没法有规模。
我觉得规模应该给喜马拉雅余总，我们这里就是个垂直精品店。根本不是一套逻辑。
我有一个真实的感受：内容产业是一个非常好的行业，因为这个行业没有秘密。过去很多行业是有秘密潜规则的，行业互相撕。内容行业不需要。我和罗胖都是斗地主爱好者，内容行业最快乐的是“打明牌”，所有的牌在桌上，每个人都是在一点点推进。
在这里借徐老师的场子说两个2017年我和罗胖的计划：
第一，打算每个季度开一次“知识发布会”，向所有人推荐这个季度出现在市场上的好的知识产品，不限于和罗辑思维合作的，比如好的纪录片、影片。各位内容创业者，只要你有好的知识产品，我们愿意免费用罗胖那张比较接近电视购物的嘴帮你发布。
第二，在新榜上把2016年“得到”不断迭代的“操作系统”向大家开放。
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