第一，关于绩效管理的困惑
文跃然：走出绩效考核困境，只需做好这三件事
本文根据华夏基石e洞察【思享会】总第155期文跃然教授主题分享整理而成，经本人审阅
文跃然，中国人民大学副教授、北京幸福时代网络科技股份有限公司董事长
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华夏基石e洞察管理思想群各位群友好！我今天分享的题目是“结构主义与绩效发生原理”。这个题目比较理论化，所以我先开一下题。在公司运行中，年初定的目标，可能是一亿、两亿、三亿，年末时，有的部门完成了绩效，有的部门就没有完成。完成的我就称之为绩效发生了。这其中是不是有个发生原理？我们的人生也是如此，年轻时立志要做什么人，二十年之后回头看，想做的事情并没有发生，不想做的事情却发生了，这其中又是什么原理呢？下面我分三个方面来探讨今天的主题。
1. 绩效考核要考虑四个关键问题
绩效管理大概是在2000年左右从西方引入中国的。在过去的十五、六年里面，我们的绩效管理考核到底搞得怎么样呢？大家普遍的感觉应该还是不行，好像没什么大的作用，而且挺麻烦，面临两难困境。去年德勤、埃森哲，尤其是微软以及美国的世界级的大公司，都纷纷表态说要放弃绩效考核。一时间大家对这种管理方法非常困惑，连这些大企业都放弃绩效考核，绩效考核有什么罪过吗？如果不搞绩效考核，我们要怎样去区别并提高员工的绩效，怎样有针对性地精准支付？其实我们很困惑。
绩效管理考核的重点就是绩效考核的重要性。从实际的角度来说，如果不考核员工，就无法知道员工的绩效是什么样的，在一个月、一个季度、一年内员工的表现到底如何，如果不知道员工的绩效如何就无法给员工支付报酬，就无法找出员工的差距从而对员工进行培训。不考核又怎么知道投在这个员工身上的钱，投资回报率是不是够高呢？所以不考核，其实是行不通的。
十年前我就认为绩效考核要考虑四个关键问题：第一，考核什么样的指标？第二，谁来考核？第三，考核的过程怎样做才合理？第四，考核后的结果怎么派上用场？
如何把绩效考核做好，这四个困惑都是要处理的问题。第一个就是考核指标。很多人问，行政部门的人怎样进行考核？不同部门应该用什么样的考核指标才能既保证有针对性又有可比性？可见考核指标是最为基础的。考核指标的基础方法有很多，目标管理法就是其中一种，即基于目标来提取考核指标；还有用行为锚定法找出最好的业绩；用关键事件法把最主要的任务找出来，让不同的人去接，把关键任务变成考核指标；用排序法排出员工的绩效次序，等等。
2. 平衡计分卡遇到的困境
提取考核指标，我们最熟悉的方法是平衡计分卡。大概是2002、2003年的时候，平衡计分卡在中国开始广泛传播。当时这是一个风靡全球的提取考核指标的基础方法。平衡计分卡是不是真的就能够把考核指标提取出来呢？其实我们也是有困惑的。
首先，用平衡计分卡提取考核指标的时候，碰到的第一个困惑，可能是公司层面的考核指标，往往和员工层面的考核指标的分解逻辑不太一样。公司层面用平衡计分卡有四个方面：财务的、客户的、人力资源的、内部流程的学习与成长，用这四个方面来提取也许可以，但是提取出来之后，我们是考核部门领导成绩呢，还是考核员工成绩呢？
其次，平衡计分卡在提取考核指标方面不仅有成绩上的困惑，也有各个部门特殊性的困惑。比如，按照四个方面提取考核指标，但是不同的部门承担的工作性质是不一样的，工作目标也是不一样的，用统一的四个指标去分解不同的部门就会碰到困难。财务指标里面可能会包括销售额，这分解到销售部门是很容易的，但是分到财务部和人力资源部就会碰到困难。销售部本就承担销售指标，那财务部门要不要承担销售指标？这是平衡计分卡也不能解决的问题。
最后，平衡计分卡在提取考核指标的时候，有个最大的问题是，它是不是真的有用处？事实上，西方大企业用平衡计分卡来提取考核指标，可能因为战略的错误，创新不够积极，或者一些其他的原因，他们不能持续下去。我不清楚摩托罗拉和爱立信等公司，原来用不用平衡计分卡来考核员工，但是我清楚在这个大环境的变化下，这几家都有衰落的迹象。华为是不是用平衡计分卡考核，这肯定要问彭剑锋教授和吴春波教授了。我完全是一个远远的观察者。我想华为能从1988年的两万块钱起步，到去年创下五六千亿的销售额，可能不是靠平衡计分卡的考核方法实现的。其实用平衡计分卡考核的企业未见得会成功，或者说根本没有用它进行考核的企业，可能也成功了。换言之，他们的成功其实不是靠平衡计分卡提取考核指标得来的呢？
如果说平衡计分卡是一个特别好的方法，为什么去年有一些大牌的企业开始说要取消绩效考核？我们不能用平衡计分卡的方法特别好地提取到考核指标，那绩效考核的第一个问题，要用什么样的方法来解决呢？
3. 绩效考核面临困境，考核指标首当其冲
绩效考核四个关键问题中的另外三个，在过去十多年的理论探索和实践工作中都碰到了一些困惑。比如，谁来考核的问题。我们尝试过各种各样的方法：三百六十度考核、从上到下的考核、引进外部专家考核等等。最后发现，如果考核指标选不准确，无论谁来考核都解决不了实质问题，更何况我们在这个问题上本身也没有找到特别好的方法。
考核之后，能够派上什么样的用场？一般说来考核结果会有四个用途：一是加薪减薪；二是晋升降职；三是发现员工的培训需要或者是培训的要点；四是员工离职。最后一个在不同的企业会碰到一些挑战。比如在国企，让员工离职这个事就比较困难，在机关就更是如此。
其实，我们在绩效考核的后三个方面也没有处理好。即使处理好了，如果在提取正确的考核指标这个问题上处理不好的话，后面工作做得再好，绩效考核也可能没有什么用处。所以，在绩效考核的四个关键问题里，我觉得起导向作用的问题就是考核什么，也就是选取的考核指标到底是什么。
第二，我对绩效管理方法论的思考
以上是我关于绩效考核的困惑，下面谈谈我的思考过程。2000年，我到山东鲁能科技集团做了一个咨询项目。鲁能的领导希望我们帮助他们，做大概七八个产业公司的绩效考核办法以及年薪的分配方法。当时，考核在我心目中是肯定有用的，确立考核指标的很多方法都可以借鉴的，考核指标的提取应该也不是很困难。
1. 指标选择与指标值选择
在做咨询项目的过程中，我就发现一个特别大的问题：如果要给这些高层经理设置一套考核指标，要保证完成之后一定能够帮助企业实现经营目标。考核指标和经营目标之间应该建立一个因果关系。
除了指标选择之外，还有一个指标值选择的问题。比如高层经理要考核盈利能力，可是盈利能力是订单人均三百万还是四百万？相差一百万不是一个小数字。在做项目的过程中，我开始慢慢考虑一个问题——考虑指标是挺重要的，把考核指标值选择出来，也很重要。
2.考核应该建立指标和经营目标的因果关系，帮助企业延续生命力
但更为重要的问题是，一个企业如果要真正做好，到底受哪些根本因素的影响？如果找不到这些因素，企业的经营就是在考核的技术上做得再好，可能也抓不住根本。当时有一个机会，给鲁能做一个演讲，他们的领导鼓励我，什么题目都可以。我福至心灵，就做了一个《企业生命力影响因素》的演讲。对于这个问题，我2000年的时候就提了一个框架，企业如果要做好的话，有四个关键因素：第一个是治理结构，第二个是产品与服务，第三个是企业家，第四个是产品竞争力。如果要把这四个方面都做好了，这个企业可能就会有长久的生命力。
至于企业生命力延续下去的四个基本因素，与考核指标的提取之间有什么样的关系，我当时并没有联系起来。但是在我的认识发展过程中已经开始意识到，如果只考一些简单的考核指标，而不能帮助企业延续生命力的话，考核指标就是纯技术性的，没有达到最终目的。我做那个项目的时候，对考核的认识是——不管什么样的考核，只要考就肯定是好的。这个认识，最终被自己否定了。我认为只有选取了正确的考核指标体系的考核，才是有益的。
3. 有的考核其实是做无用功
2003年，我们给一家央企做了一个关于机关行政人员考核的咨询项目。当时他们的问题，一是考核时间太长，考核指标不太好提取，二是要实行末位淘汰。因为考核指标不是很好提取，不见得大家都能认同这个考核指标，但是又强制性地把部门分成三六九等，考核的人觉得不太合理，被考核的部门员工就更觉得不合理。这个项目，我搞了个把月，访谈了几十个人之后，领导听取我们汇报的时候，我说如果讲实话，我觉得对机关的考核，其实是没有必要的。因为我问了员工两个问题，第一个问题是，过去几年的考核，对我们绩效提升有没有帮助，大部分人说没什么太大的帮助。第二个问题是，如果不考核的话，我们的绩效会不会下降，干部们说应该不太会下降，因为他们的主要工作动机不是基于考核压力的。
这个经验让我震惊。2000年我进入到这个行业的时候，觉得考核是一剂良药，可以帮助企业提高绩效。因为我们从小就是被考试考出来的，考到大学好像就是考试导致的胜利，所以企业考核也应该是这样。但是到了2003年，我就发现，有的考核其实是做无用功。
2004年，我们学院和学校人事处接了一个关于教师考核的国家教育部项目，大家普遍认为教师就应该考核，不考核教师就不干活。既然如此，就到西方去取取经，看看西方高校的教师考核。结果我们考察了一些高校之后，得出的结论是，这些高校对老师并没有什么考核。也许我们的观察是不正确的，或者是片面的。后来我又断断续续的找各种途径了解过，西方高校对教师的考核其实是不像我们有这么多指标，又这么严格地去使用考核结果的。
在央企做机关考核的这个事件，其实就让我开始怀疑考核这件事不是万能的。但心里有一个疑惑：如果不考核，怎么提高绩效呢？
3. 德斯勒：绩效是招聘环节决定的，而不是考核
2005年的时候，我们学院请德斯勒先生（Gary Dessler）来讲课。他在人民大学出版社出过一本人力资源管理教材，在中国是比较早引进的外国管理研究著作，发行了几十万册，影响比较大。当时他到人大来，给一些企业的HR做了三天的讲座，其中一个讲座的一个单元就是关于绩效考核的。上课之前我跟他交流，请他讲清楚一个问题——如果不考核的话，可不可以提高绩效？美国现在考核的主流做法到底是什么？在讲课的时候，他回答了这两个问题。第一个问题，他说如果不考核，也是可以的。丰田公司其实就是一个能不考核就尽可能不考核的公司，但是它的绩效也还不错。员工的绩效好不好，招聘环节其实起的是关键作用。如果你在招聘环节严把关，招了好员工进来，对他不太考核，绩效也会很高；但是招了不好的员工，怎么样考核可能也不会有绩效。因此德斯勒认为，在招聘环节就决定了绩效，而不是在考核环节决定绩效。
4. 高绩效来自两方面——领导正确决策，员工有效执行
这两件事都给我很大的触动。第一，不是一定要考核才可能产生高绩效。第二，人力资源管理的几大环节中，绩效考核要和其他环节联合使用，效率才会是最高的。
2007年，我在我们学院的人力资源新年报告会上做了一个发言，讲了两个事：一个就是基本薪酬的作用，第二个是提升绩效主要靠什么。我给第二个问题的答案是领导力。绩效好不好，关键在领导，这是我从一个公司的绩效管理方法里面得到的一个看法。
2009年，我们在联想做了一个企业文化项目，当时研究的问题是企业文化的作用机制。具体研究的问题是，企业的成功和文化之间的关系怎么样保证。结合联想的成功，我有两个结论：一个是决策到位，第二个是执行到位。高绩效其实就来自这两个方面，一个是领导的正确决策，第二个是员工的有效执行。
同时，我开始做企业实践，这个阶段我的思考就更加务实了。如果要用我的理论去指导，企业一定要有绩效才行，否则这个理论就太空洞了。在2009年的时候，我想的和我做的应该是合到一起了。我特别强调每周的计划和每周二的总结，我的计划里面想做的十件事如果做到了，我的绩效肯定就很高了。
在2010年的时候，我提出一个问题，因为领导的能力和员工之间的能力有时候会有一点差别，领导觉得这个事情能做成，员工觉得这个事做不成，就会有一些畏难情绪。当时我提出一个观点——做成一件事，有千万种方法；要是做不成，可能有一千个理由。人力资源管理的诀窍是让员工去寻求完成任务的方法，而不是去讲完不成任务的理由。
可是总有一些员工愿意讲理由，我又继续思考这个问题，发现员工的想法和领导的想法是不一样的，领导的能力与员工的能力也是不同的。领导的能力能够变成全体员工接受的任何能力，他做事的方法能够变成全体员工做事的方法，这样组织就能够放大他的能力。所以必须思考清楚组织能力与个体能力的关系问题。怎么能让个体能力慢慢变成组织能力？就要靠文化建设，包括流程的建设。但这其实也解决不了问题，因为让个体能力变成组织能力很难。创业公司的员工根本就不在乎领导提的想法，也不在乎成功的那些方法，他可能只想去寻求一个更好的地方就业。所以，我觉得让个体能力变成组织能力，这个想法也可能解决不了问题。
5. “非人绩效”的提出及其背后的思维模式
之后，对于提高绩效的方法，我的思考进入到另一个领域——非人绩效的方法。有些绩效提升的方法和提升绩效的力量不是人力导致的。换句话说，绩效提升，不一定要靠人的因素。比如，我们在产品创新上面有很多途径，其实产品创新力就是绩效提升的关键力量。这与我们改善员工和组织构架达到的绩效提升，是一样的。我们在领导力上花一些钱，让领导变得更能干，就算员工没有变化，绩效也会提升。或者发现有一些绩效，其实可以不依靠员工的努力，而靠员工努力之外的一些非人为的因素。因此我就提出“非人绩效”的概念，我觉得影响绩效的第一大因素是技术进步，第二大因素是组织结构的流程优化，第三个因素可能是领导力。这个排序不一定很科学，是我自己内心的一个认识。
“非人绩效”的提出背后有一种思维模式。大概在2013年的时候，我自己做了一个农场，也投了一些钱，但这个农场要十年、二十年之后才知道能不能成功。我怎么能保证决策是正确的呢？简单说，我的结论就是假定未来的目标为y，如果能辨识出让未来这个y达成的条件，就可以成功。首先，实现目标必须有三个条件保证它才能够落地，如果能找出这三个条件，我就敢投资。第二，我的整个管理过程要达成目标，朝着满足这些条件的方向走就对了。
发现这个理论之后我特别惊喜，所有的事情都可以按照这种模式分析。比如：我一年要一个亿的销售额，先看看有几个条件。如果把条件等同于客户数，一个客户能给我带来一千万，我要做一个亿，其实只需要做十个客户就行。换句话说，我能不能达成一个亿的目标，就看能不能找到十个千万级的客户，如果我能找到，并且让潜在客户变成实际的客户，就能达成目标。
以上简单汇报了我十多年的思考过程。从2000年开始考虑绩效考核，到2013、2014年基本上就是自己的思考。我觉得最大的收获，就是刚提到的，如果要完成一个目标，必须找到完成目标的条件，并且把这些条件做好，去支持那个目标。我后来发现，这符合一个结构的基本特征和基本定义，就是在目标和手段之间建立因果关系。
第三，结构主义理论对绩效管理的启示
1.皮亚杰与结构主义
下面我简要说一下结构主义对绩效的影响。结构主义是一种方法论，其开创者叫皮亚杰，瑞士人。大概在1918年，他获得自然科学博士，然后开始研究心理学、数学、逻辑学、物理学、生物学和社会学，在这些方面都很有建树。皮亚杰先生写过一本结构主义的书，他以他的三个孩子作为研究对象，观察孩子的智力发育过程，最终形成理论，并与人合作发表了著名的《儿童心理学》一书。1950年，他写了一本书叫《发生科学认识论导论》，“结构主义”其实只是其中的一卷。这本书有中文版，大概是1986年商务印书馆出的。
这本书有七章，第一章是导言和问题的地位；第二章是数学结构和逻辑结构；第三章是物理学结构和生物学结构；第四章是心理学的结构；第五章是语言学的结构主义；第六章是结构在社会研究中的利用；第七章是结构主义和哲学。在这七章下总共二十一个小问题，分别是：结构的定义，整体性，转换，自身调节性，群的概念，母结构，逻辑结构，形式化的权宜性限度，物理学的结构和因果关系，有机界的结构，心理学结构主义的开端与格式塔理论，结构与智力的发生过程，结构与功能，共时性结构主义，个体发生论和种系发生论之间的关系，语言结构的社会形成、天赋性质或平衡作用，语言学结构和逻辑学结构，整体性结构主义还是方法论结构主义，人类学结构主义，结构主义和辩证法，没有结构的结构主义。
2. 没有结构就没有绩效
这里讲一下我理解的结论：第一，结构主义对绩效管理的影响——没有结构就没有绩效。第二，结构是构造的中心。第三，结构是在行动中构造的，没有行动就没有结构的形成，也就没有绩效的成绩。
这本书对绩效管理的三个含义，可以展开来谈。第一个，没有结构就没有绩效。结构的关键是，什么样的东西可以叫一个结构。就绩效管理而言，就是在我们的管理活动中，比如提取的考核指标导向和绩效目标之间要建立因果关系，一旦管理措施和管理结果建立了因果关系，这个企业就建立了结构。有的企业有绩效，有的企业没有绩效，用结构主义的观点看，就是因为有的企业产生了绩效结构，有的企业还没有形成绩效结构。
形成绩效结构是有阶段的。企业刚刚创始阶段，可能认识能力还达不到可以建立结构的水平。较高阶段，企业就能建立一个具有可逆性的结构，以绩效目标反过来推动结构的建立——如果不做哪几样事情就一定会在目标上缺失什么；如果做了哪几样事情，就一定能够达到目标。如果这个过程可以被验算，那这个企业就算是建立结构了。所以企业的智慧只有到了一定的阶段才可能形成结构。因此又可以说，结构是智慧的结果。
关于第二个结论的进一步解读是：结构是由人构建的。很多人认为结构是先天的，是根据我们的先验思想、天赋产生的。皮亚杰先生的结构主义跟别人不同，他认为结构或者说是结构主义是由人构建的，所以人具有双重特点，既是结构的构建者又是结构运行的主体。对皮亚杰先生思想的进一步拓展、理解就是绩效的中心是人，或者人是绩效发生的中心。
关于第三个结论的解读是：在行动和运动中产生结构。皮亚杰认为人是结构的构建中心，人只有在运动中才会构建结构，坐着睡觉的员工不会产生绩效，睁着眼睛每时每刻干活的员工才会产生绩效。因此，让员工每时每刻做有效的运动才会有绩效。
3.绩效管理只需做好三件事
皮亚杰先生的理论对于解释我们关于绩效考核的困惑有什么帮助呢？简言之就是，如果把一个结构看成是一些要素和结果之间的相互关系，就应该把要素作为考核指标。如果要让绩效结构产生结果，就应该发挥员工的主动性，让员工每时每刻去做运动。
因此，按照结构主义的理论，管理要做三件事情：第一，构建一个在管理行为和绩效结果有因果关系的结构；第二，让员工在行动中完善这个结构，包括对目标和手段两方面的修正；第三，让员工不断运动，让结果发生。
读通了皮亚杰先生的结构主义对建立绩效结构、发挥人的作用、员工的行动有怎样的指导意义。我们对于绩效管理就会有更深的认识。
（文字整理/编辑 张晓倩）
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