一、清华产业的核心竞争力
清华控股：夺取全球“智权”，中国靠什么？
本文根据华夏基石e洞察【思享会】总第161期李中祥先生主题分享整理而成
李中祥，清华控股有限公司副总裁、紫光集团副董事长
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从2012年开始至今，是清华产业新一轮战略规划的第一个五年，也是清华产业改革创新、蓬勃发展，并形成新的产业格局的五年。并且，这一战略规划所提出的，到2020年应该达成的目标，我们已经于2016年底以前全部完成。
所以，在2016年，清华产业发布了“基石计划”和“星聚计划”，启动了清华控股新的五年发展战略规划，希望将清华产业努力打造成为科技创新和科技服务的世界级生态企业平台。
在制定清华控股新的五年发展战略规划的过程当中，我们曾经做出过很多思考。而这一思考始终围绕着如何梳理清华产业的核心能力或者核心竞争力，围绕着通过与国内外诸多优秀企业的对标，进行我们自身的价值挖掘。通过这种梳理和挖掘，我们找到了清华产业的价值所在。
1、 宽广域、大纵深
首先，清华产业在技术创新方面具有“宽广域、大纵深”优势。比如，在清华产业30多年的发展历史当中，我们完成了45项重大科技成果的转化，其中包括3项国家重大专项科技成果转化。包括计划于今年年内竣工的山东石岛湾核电站的第四代高温气冷堆项目、我们与天津市政府合作的，具有极大规模的集成电路化学抛光机项目，以及目前进行当中的国家重大科技专项——大燃汽轮机项目等等。
清华产业的发展史，就是产学研一体化的历史，也是创新创业的历史。到目前为止，清华科技园应该是世界上最大的科技园，累计孵化的企业超过了6千家，其中成为上市公司的企业不低于36家。
清华产业还发展了自己的母基金——紫荆资本，它链接了各种行业以及处于各个发展阶段的基金达100家以上，通过这些基金投资战略新兴行业的企业近900家。到目前为止，用了不到四年的时间，我们北京的孵化器总部就孵化了信息技术370家、高端装备57家、新材料9家，生物科技23家、新能源汽车相关13家、节能环保25家、数字创意60家，涉及到了超过500家的战略新兴行业。
清华产业目前在全球发展了超过203家孵化器项目，包括中国在内，我们在亚洲、欧洲、北美、南美等地都有着广泛的布局。包括启迪之星、清控科创、创业大街、x-lab、爱森特（音）等。其中，清华控股和清华大学经管学院联合了十几个院系，致力于清华大学师生的创业。以x-lab为例，它大概用了不到3年半的时间，就为六大新兴行业相关的170家创业企业提供了支持，这是非常了不起的成就。
在技术创新领域，我们在2016年中国私募基金峰会上，紫荆资本获得了“2016年中国最具影响力的基金”前10名、“2016年中国最活跃的母基金”前10名、“中国市场化母基金”前20名。
在2016年中国前10名的双创基金里，清华产业旗下的清控科创、启迪之星、DNA基金、清控银杏等四家基金位列其中，这也是非常了不起的成就。
2、 多覆盖、强链接
第二，我们的核心能力表现为产业创新上的多覆盖和强链接。说起清华的产业，比如同方、紫光、科技园等等，大家都耳熟能详。但是，这些企业的核心业务是什么呢？大家却未必了解。
比如，隶属于清华同方的同方威视是中国高端制造的代表企业，在大型安检设备领域的市场占有率居世界首位，产品遍布140多个国家和地区。此外，同样隶属于清华同方的同方知网是一家比较典型的全球中文信息资源库，是中国文化最有影响力的国际传播机构。
而紫光集团则是从“芯”到“云”的一个重科技集团。比如在芯片产业当中，我们去年一年的出货量超过了30亿片。在中国人的身份证中，每四个证件有就一个使用了紫光的芯片；全球每四部手机中也有一部的芯片由紫光提供；大部分港澳台通行证和金融卡中所使用的芯片也是紫光的。同时，我们还在做一些特种芯片，比如应用于航空领域等等。
目前，我们斥巨资，陆续在武汉、南京、成都等地筹建存储芯片的生产基地。其中，在武汉工厂的面积大约可以停放48架播音777，其投资额也与48架777的造价不相上下。我们希望在2020年以后，世界上三分天下有紫光，这是我们的战略目标之一。
紫光集团旗下的新华三集团，其业务与华为有些类似，并且与华为也有一定的血缘关系。目前，新华三的产品覆盖了中国12个部委、18个省、200多个地区、县级的政务云，成为了覆盖电信、金融、能源、医疗、教育、制造、交通、零售、媒体等多个行业领域，是国内首屈一指的企业级网络设备提供商，在世界上目前屈居第二。今年，新华三正式进入了运营商市场，在政府采购中占有了比较大的份额。
辰安科技也是清华产业的一员，它是去年上市的一家做应急指挥系统的公司，是中国最大的应急平台综合应用解决方案提供商。尤其在一带一路的政策指引下，辰安已经开始深耕南美和非洲市场，并已逐渐成为公共安全产品出口的引领者和中国影响力最重要的打造者之一。
我们旗下的华海清科是国内唯一具备研发和生产 12英寸化学抛光机整机设备的企业，也是国家02专项（《极大规模集成电路制造技术及成套工艺》项目，因次序排在国家重大专项所列16个重大专项第二位，在行业内被称为“02专项”）中的核心设备提供商。
我们还有一家博奥生物集团，是中国第一家进入世界级水平的生物技术公司，曾多次被美国《财富》杂志誉为全球最有发展前景的公司。
中科能源是世界上首座模块式高温气冷堆商业化示范电站的设计和总承包商。它标志了中国在该领域的技术和工程化已经迈进了世界先进行列，应该是中国核电真正“走出去”最重要的战略力量。
2012年，哈佛大学的校长提出了慕课(MOOC)的概念，即“大规模开放的在线课程（Massive Open Online Course）”，是新近涌现出来的一种在线课程开发模式。慕课宣言提出，未来在全球能够存活下来的大学不会超过10家。而我们的慕华科技，在清华前校长陈吉宁的领导下成立了中国的慕课平台，这应该是迄今为止世界第二大的慕课平台，并且能够与美国的慕课平台共享全球课程资源。目前，慕华科技的平台用户数已经突破了720万，成为了创新型社会纵深教育体系的打造者，也是中国文化软实力走向世界的一个最重要的平台。
以上是清华产业中一些最主要的企业，它们整体呈现出了产业创新上多覆盖和强链接的特点，这也是我们做战略时特别强调的一点。
当前，清华产业旗下众多公司与国内外优秀企业的合作情况良好。在国内前200名的高科技企业当中，有70%以上都与清华产业都有着深度合作。与政府或者与这些有着核心竞争能力的企业合作，使我们能够在中国，乃至在世界上做出很多的首创项目。比如，从去年开始，北京为治理雾霾，率先开始了城区10万户煤改电的改造。今年，除了在北京继续扩大煤改电的范围以外，又在天津、河北、山西、内蒙等省、市、自治区、直辖市推进了这种改造项目。而这些工程都是我们同方人环五年前的探索和技术创新，并逐渐成型，成为北京市建委、环保局、农委的技术典型。
同时，清华产业在去年还组织了“十大创新人才”的评选，今年年初组织了“十大创新项目”的评选。其中，太原某热电厂的热能回收再利用项目尽管没有入围，但是它非常典型，一直为我们所津津乐道。这家热电厂位于太原市区40公里以外。以前，它的热能是白白浪费掉的，而我们旗下的能研所、同方人环、同方泰德都参与了它的热能回收。这个项目克服了长距离、接近200米的高差，以及水蒸气一个循环之后的超过100度的温差等技术难题，成功地为周边40公里以外的热能用户输送热量，最终替换了太原市1000多台大锅炉和20000多台小锅炉，保证了太原市冬季供暖对清洁能源的需求。
项目竣工之后，江亿院士（国务院能源咨询专家委员会成员，国家气候变化专家委员会成员，建设部科技委委员;并担任中国制冷学会副理事长，全国暖通空调委员会副理事长，中国城市研究会副理事长等多项专业学会职务。目前主要从事建筑节能领域的研究工作）评价其为“世界首创”，即在全世界范围内实现了巨大的突破。
经过多年的发展，我们创造了若干个细分行业。比如同方威视、同方知网、同方人环、诚志永华、辰安科技、华海清科、中科能源、启迪桑德等企业，都取得了细分行业第一的成绩。还有新华三、展讯、博奥等企业，也占据了行业第二、第三的位置。
3、 产学研一体化：从平面渗透到立体渗透
我们价值挖掘之三就是多年来坚持产学研一体化的道路，形成了从技术创新到产业创新的经验、能力、体系。我们对自身的定位是：科学界的企业家、企业界的科学家。从技术的角度，在战略中我们将其总结为：从平面渗透到立体渗透。
例如，一位清华教授曾带领八位导师解决了军舰上相控雷达的算法的问题。要知道，雷达是由若干模块组成的，任何一个模块发生问题，其效率就可能下降到10%甚至更多。而这个算法就是要找到这个模块并绕过它，从而使雷达的整体效率损耗降低到最小。而当我们把这样的技术应用于太阳能产业时，就成就了清华阳光这样一个全球太阳能科技的引领者和中国太阳能产业最早的缔造者，并使太阳能发电技术挺进了全国三强的位置。
我们将膜技术运用于金属锂化合物的提取，并打造出了相应的新的生产方法。目前已经与青海盐化达成了合作，建成了中国第一大提取金属锂的生产线。同时，第二条生产线也在紧锣密鼓地建设当中，它将成为世界第一大锂化合物生产线。从中，其实也可以看到我们对商业充分和深刻的理解。
事实上，清华有很多的技术，包括刚才讲到的高温气冷堆技术，它是由清华大学几百名科学家心血凝结的成果。这个由600至上千人的科学家队伍始终致力于对核技术的研究，仅在高温气冷堆一个项目中就形成了三千多项专利，而这些专利在其它行业都有着广泛的应用场景。
同样，博奥生物所拥有的人体基因检测技术也可以广泛运用于植物、动物、种子、食品等领域。
以上，都是清华产业的核心价值，是站在清华这个“巨人”的肩膀上成就的价值。同时，必须提到的一点是，中央巡视组对高校的巡视工作结束以后，公布了它的巡视结果。在他们所巡视的14所高校里，仅有清华校办产业一家没有被提出问题。这是尤其令人欣慰的一点。
二、夺取全球“智权”，中国靠什么？
1、清华产业的软实力
清华提出，要把我们的软实力变成硬实力，把潜实力变成明实力。
什么是我们的软实力？在硅谷，清华校友的人数在1万人以上。怀揣着“美国梦”，这些科技精英在年轻的时候选择了到美国去发展。在经过了硅谷长达20-30年的历练之后，这些精英科技人才有了与国内校友迥然不同的发展脉络。如果我们用平均线来表示国内外清华学子的发展状态的话，美国校友的平均上升空间不超过15度，而国内校友，包括政商两界同学的发展一定是大于这一数字的。比如在创业领域，柔宇科技的董事长刘自鸿博士，他的上升曲线则呈现出了大概超过75度角的倾斜。短短三年时间，柔宇的估值已经超过了200亿。
还有我们的美国校友张海宁博士推动的于今年的1月22日发布的一项技术与中国的咪咕公司所达成的合作。咪咕公司联合全球领先的虚拟现实行业的供应商——美国的ODG公司，推出了首款艾玛尔智能眼镜系统。
比如清华81级校友闫长明目前担任加拿大加达国际的总裁、中国欧美同学会原副总会长，现加拿大分会会长。他已经做了化工、建材领域加方与中国的合作，做过几个经典的项目。
比如戚运前博士，被人们亲切地称呼为硅谷老七。他是清华大学计算机专业出身，后来获得美国ODE博士学位。
比如雷震教授，是美国宾夕法尼亚州立大学的能源与环境经济学的终身教授，是负责创新资源研究的大家。当然，他并不是清华学子，而是北京大学医学院化学药物科学的博士，目前致力于基于技术与科学政策、创新知识产权与创业、能源、环境经济大数据与数据科学的研究。他与我们也有着长期密切的合作。
由于清华海外校友对国际上最新技术与产品的认知要比国内更加深刻，因此具备了巨大的潜能，能够成为清华产业巨大的储备力量。而包括清华校友在内，我们网罗了大量的专家，我们叫分行业的理事，他们有能力构建相应的组织，打造中美之间的智库。
同时，我们与国际组织有着广泛的合作，包括国际技术转移协作联盟、斯坦福大学技术转移办、麻省理工大学、纽约州立大学、布朗大学、亚利桑那大学和密歇根大学等等。最近，麻省理工也借鉴了清华控股的发展模式，成立了一家“引擎公司”，用以推动他们的科技成果产业化。同时，他们还成立了麻省理工大学的创新办公室，在教育、医疗、能源、材料、制造等方面向全球征集难题和创新队伍，并用麻省的导师基金实验室和它全部的创新力量去进行科技攻关。作为合作伙伴，清华控股推动 在类似的项目中都会实现全球资源的共享与促进。
我们累计与十几家国际组织联盟达成了合作，最近与“第四次工业革命中心”也结成了合作伙伴关系。“第四次工业革命中心”是世界达沃斯组织下的基于未来科技、政策和协调发展的一个机构，主要致力于对人工智能、数字经济、无人驾驭、海洋环境、区块链等12个行业进行研究和突破。而清华产业是“第四次工业革命中心”在中国的两家合作伙伴之一。
我们也接触到了很多企业。今年的2月份，一个由八家企业构成的代表团去硅谷访问，其中有两家有在硅谷设点，至少也会设立一个办公室。甚至还有一家大的制药企业在美国设有两、三个点。从效果上看，可谓布局广泛，同时也广泛地接触到了人才与优质的项目。
而我们所说的清华校友也并不仅仅是指清华校友，他也应该包括北大、北航、交大、浙大等很多名校。这些名校在海外也都有着广泛的分布。比如，有最新数据显示，中国四所名校，包括清华、北大、复旦、浙大等四所学校在美国的校友总数达到了64997人，他们广泛地分布于纽约、旧金山、波士顿等城市。
这些校友和机构或组织为什么愿意与中国合作呢？如果我们把世界比喻为一辆车，那么大家则越来越清醒地认识到，在最前沿的科技领域，美国充当了拉车的角色。它不仅要使力气，而且要看方向、找道路。因为全球最聪明的人才都汇聚在了美国，这不仅是美国的能力，而是全球智力与能力的体现。
而在这一过程中，中国则充当了这辆车的最有力的推动者。我们是世界最大的发展中国家，有着最多的需求和最多的差异化应用场景，同时也必然面临很多的问题。从这个角度来讲，中、美是世界上最容易实现合作共赢的两大经济体。
同时，美国的企业或组织愿意与我们合作的原因也无非是基于技术的共享、基于中美之间的分工。美国有很多的技术型公司，也特别希望得到中国的市场，得到中国创新的资源和产业资源，包括一系列的制造资源等等，这也是中国的一个特点。
2、发展阶段比较
我们也做出了一些大跨度的对比，例如与日本的比较。大家知道，在经历了二战的重创之后，日本经济长期处于低迷的状态，国内一度民不聊生。但是自上世纪60年代起，日本提出了“工业强国，贸易立国”的口号，并将二战期间解散的财团重新集结起来，以综合商社为中心引领产业整体出海。可以说，贸易立国和制造业立国是当时的日本国策。而在实际执行过的程中，综合商社发挥了主导作用。围绕着商圈的争夺，综合商社切入了从上游资源到下游市场整个产业链的每一个环节，将资源进行了充分地整合与再配置，从而打造出了一个又一个辉煌的工业品牌。从这个角度来看，日本的综合商社是日本国家意志的承载者，同时也是国家战略的执行者。
而中国正面临的科技创新的新战略。在这个过程当中，清华产业由于链接了这么多的创新要素，链接了中国如此广大的产业体系，拥有着巨大的产业阵列和纵深，能够全力打造科技创新和科技服务的生态系统。同时，我们能够彻底打通资本纵深，成为更加强大的科技创新综合体。同时，我们秉承了国家意志，执行国家创新战略，在为中国争夺全球“智权”的过程中，清华将发挥特殊的作用。
3、与斯坦福对标
而与斯坦福相比，它没有像清华控股这样的企业，把它所有的企业组织起来。但是我们可以将它在硅谷的40000余家企业归纳为“斯坦福系”。这些企业的技术来自于斯坦福，其创业的核心团队来自于斯坦福，如果把这些公司的总产值加在一起，将超过全球第十大经济体的总产值。所以，斯坦福成为了清华的榜样，而清华产业的标杆就是硅谷的这些企业。这也成为了我们战略定位的一个卓越的参照系，并且使我们相信，清华产业有着同样巨大的发展潜力。
4、对技术的洞见
我们认为，当前科学技术的迭代与发展态势可谓万马奔腾。以前，一家企业或者一位科学家所拥有的核心技术是巨大的财富必须为自己所独享，因为它能够成为一种技术壁垒，使企业在很长的一段时间内无人超越。但是到了现在，情况则完全不同了。任何一项技术，尽管未必被窃取，但是却完全有可能被迭代，被淘汰掉，所以，它的寿命往往很短。所以，在它有限的生命周期里，当成本还没有被收回的时候，它可能已经失去了经济价值。
所以我们认为，技术共享的时代已经到来。无论是同行业的技术共享还是跨行业的立体渗透，多行业的技术共享，让技术的价值最大化是技术拥有者的追求。
三、战略定位与愿景
因此，在梳理了自身的一系列核心竞争力之后，我们探讨把清华产业的战略定位由以前的业务、孵化、投资和运营调整为从技术创新到产业创新。我们的愿景则被定义为科技创新与科技服务的世界级生态企业。
对于清华产业来说，由于我们的发展历程、我们核心能力、我们的战略定位、愿景和我们对技术共享的判断，我们的战略大概可以分为三个方面：
1、制造要素的全球化
应该看到，全球不同文化、不同宗教、不同人种、不同基因的差异化。这种差异化之间的碰撞、整合带来了无限的创新，而创新是维系人类命运共同体的核心。
2015年，清华产业各企业销售总额的三分之一来自于海外。这是一个全球化的市场，目前已经涵盖了超过150多个国家和地区。因此，我们提出了制造要素全球化的概念，希望从市场、到人才、到技术、到资本都能实现全球化的进程。
我们有很多企业在海外几乎都是高端资源的占有者。比如在厄瓜多尔，辰安科技的项目可以说是统治者的御用工具，涉及的行业几乎涵盖了这个国家所有最重要的领域，包括军事、能源、通讯、水利、航空、铁路、交通、消防、医院等等。对一个国家而言，由于这些最重要的战略信息的出口全部在我们的软件里，所以，尽管一个软件只有2亿人民币的销售，但是它却可以带动其它IT设备、软件超过10倍的出口。可以说，创新能力的全球化也是我们全球化的制造要素之一。
2、智力资源的社群化
作为一个独特的组织，基于我们一系列的资源，清华产业希望搭建出一个“100网络”，即在12个行业里分别建立100人的组织。比如，与100家产业、100家投资机构、100家创新平台、100家科研院所、100家区域主体的合作等等。对个人来讲，我们要构建一个链接100位企业家、100位科学家、100位投资家、100位战略家和100位媒体所构成的“100网络”。
同时，我们要在美国架起千人的网络，就技术创新与产业创新促进中国地方政府、各行业与美国相关方的广泛对接。
3、智慧赋能的生态化
我们要真正建立多覆盖、强链接的生态体系，要建立自己的数字化中台，实现全生态的开放、全方位的引流、多维度的创新。同时，我们也希望通过共享与共赢，通过我们的样板项目监管到大平台模式，实现多生、再生的生态化产业。
根据我们的三大战略，我们也在打造自身的重大战略步骤。以前，清华产业定位为“产业链、创新链、资本链三链融合，赋能、增值的产业模式”。这样一种模式是基于清华自身的技术、产业，自身金融链的小循环、小协同而产生的。而现在我们则希望从技术创新到产业创新，实现大循环、大协同，这也是中国从经济大国走向经济强国的必由之路。
比如，我们在新一代信息产业，在高端装备与制造业，在材料、生物、数字创意、绿色环保低碳等产业都有布局。尽管目前与国家的200多个细分行业相比，我们仅仅布局了十分之二左右，但是，因为拥有清华大学这样的宝贵资源，有这样的多的前沿技术，也有着广大的海外校友和广泛的国际合作，因此，希望能够打造出一个巨大的大循环、大协同平台。
而对于清华产业来说，尽管我们自身只需要一杯水，但是我们致力于拥有一桶水、一车水。所以，希望在我们的产业背后能够站立出更多这样的产业集团、更多的行业龙头和更多的行业联盟，用以充分实现这种大循环和大协同。
以清华海外校友为例，他们大多数都在大学、科研机构和一些高技术公司从事技术工作。但是，由于文化、教育、宗教等因素，使中国人在美国的发展普遍都会遇到瓶颈。他们中大多数人止步于这类高科技组织的中层管理者，而鲜有人能够位居高层。
所以，就我接触到的一些清华校友来说，很多人都在发挥个人力量来推动美国的技术创新与中国产业的对接。而通过国内的产业需求和海外的校友所做的工作的对比，我们发现，这些校友既往所做的工作往往是点对点的，其偶然性必然会导致成本和效率的问题。所以，尽管一些企业在硅谷、在波士顿有办公区，但是大家很难扎下根去，很难建立广泛的链接，所以只能浅尝辄止，甚至流于表面。
而作为世界上最大的校办产业，在清华的生态里，既有政府代表，也有全球的行业领袖、媒体领袖，还包括一些非政府组织、一些科学先锋和大学这些机构。我们相信，清华控股有能力承担起这样一个职责。在清华看来，围绕中美经贸往来搭建一个太平洋创新走廊，推动中国和美国从技术创新到产业创新的大的合作，包括我们的生态战略、我们全球化战略和社群化战略都是有可能得以充分实现的。这一点也得到了欧美同学会加拿大分会会长、清华、北大、美国宾夕法尼亚等组织代表的认可。
所以，继清华产业去年推出了基石计划和星聚计划之后，今年我们考虑推出太平洋创新走廊计划，这一战略可能促进清华产业在2021年的时候，也就是清华新百年之际，真正成为一个致力于科技创新与科技服务的世界级生态企业。
基于这样的想法和跨界合作共赢的原则，我们希望从技术创新到产业创新联盟，全部采用个人众筹的方法。而众筹所得到的费用全部用于中美两国平台的建设。我们也希望这种点对点的模式，包括我们在12个行业进行的技术创新方案、技术先进项目梳理等等能够帮助我们与中国更多的行业、企业去链接。
施炜点评
李总的分享令人振奋。由于我们的国家现在正处于创新驱动、科技立国这样的战略发展阶段，因此，必须要依托一些科研机构来推进战略的实现。而大学正是科研方面的主力军，清华大学更是为我们做出了表率。
我想，全世界很少会有一所大学能够有像清华大学一样的强大的校企产业资本。它利用了全球化的人才优势和学校的科研优势，在环境保护、材料、生物、电子等方面都对国家做出了卓有成效的贡献。
尤其是在半导体产业领域。作为国家的基础性产业，清华这样的“国家队”有远远高于民营企业的战略眼光和实力，也切实取得了突出的成就，为整个中国的产业升级带来了巨大的影响。
同时，清华作为一家优秀的高科技企业，依托清华这么多优秀的院系，产生了大量的研究成果，其宽广和纵深毋庸置疑。下一步，我想，清华产业需要进行机制上的进一步激活，从而使一些重点产业得以突显。
互动环节
1、 马成功：清华控股对生态企业的定义是什么？
李中祥：我们认为，清华产业早在“生态企业”这一概念尚未诞生之前，就已经是一个生态型企业了。
首先，生态企业的使命一定是与人类命运紧密相连的。在中国，很多高校产业曾经走过弯路，清华产业在发展历程当中也曾经有过方向性的迷茫和困惑。
从战略的角度来看，国家提出若干所大学在2021年要成为世界一流的大学。而在今年，清华已经106岁了，但真正与世界一流的名校，如哈佛、MIT这样的大学相比，从教学、科研或者在知识创新领域还存在很大差距。但是，作为世界一流的大学，清华的战略一定是针对国家重大需求、重大科技成果转化、推动产业升级、推动社会经济、科学的发展而布局的。因此，清华控股在清华大学的整体战略里占有着非常重要的位置。
第二，我们目前横跨了五十多个行业。未来还会出现什么样的技术、什么样的产品、什么样的行业，完全不以自己的战略规划为主导，而是以学科的发展、与科技成果的转化密切相关。所以我们认为，生态代表着链接的能力，代表开放和变异，也代表开源和共享。而生态型企业天生的多元化、多覆盖、强链接正是我们的特征。
而上述一切还仅仅是指清华内部的小生态。但同时，我们的孵化器企业链接了这么多的机构、企业，客观上打造了一个巨大的生态。我们的合作伙伴，包括我们的产业、我们的技术创新、我们的基金以及我们孵化、催化出来的项目，我们的人才资源，包括科学家和创新者，还包括与我们达成合作的各资本方，都是这个生态系统当中的一员。
2、 蔡启君：清华控股这个世界级生态企业的组成部分与商业逻辑的关系是什么？管控机制如何？
李中祥：清华产业包括三大组成部分：创新链、产业链和资本链。以前，我们没有金融产业，在13年开始组建我们自己的金融集团，打造了我们全链条的基金，打造了我们的牌照 金融，创建了我们的互联网金融产业。这些举措其实都是在向北大方正学习，但是我们金融业务在创立之初就明确定义为：专注科技金融。
什么是科技金融？即以产业为本、以金融为用。我们更多以金融为手段去推动创新，推动孵化器的发展。当前，在我们的孵化器里衍生出了各类中国独创的项目，比如x-lab、DNA基金、种子基金、探索基金等等，在各个领域、各个孵化器里推动我们的创新创业。
我们的盈利模式是赋能、增值的盈利模式。由于基金的注入，对技术创新、对创业者都起到了极大的推升作用，使它的价值迅速放大。同时，我们的基金也会随着创业企业的价值增大而迅速增大。
在清华科技园第一期的钻石计划中，十家入园企业除一家消失之外，有九家上市或者被上市公司并购，形成了一系列的经典案例。包括后来被紫光收购的展讯科技，最初也是从清华科技园孵化出来的一家企业，它的创始人也是我们清华学子，是清华大学电子系的学生。
这家企业后来到美国去上市了。然后，清华决定围绕着紫光集团打造中国的芯片产业集群，这就意味着巨大的投资和密集的技术与人才需求。我们认为，对国家战略、对国家工业、对未来的智能社会，芯片是核心中的核心、基础中的基础。所以，我们要把这个产业做起来，就要通过这样一些手段，把展讯私有化，并回到国内，成为了国内芯片产业的龙头企业。
而这一系列的举措都是在创新链、资本链和产业链当中互相循环、增值的过程，这就是我们的价值逻辑或者说商业逻辑。
对生态系统中的成员企业，我们没有管控之说。只是对我们自己的报表企业会涉及到管控，但也都是在战略管控的层面。因为在清华产业当中，各个企业都处于不同的行业和不同的发展阶段，各自要遵循的是不同的发展规律，所以我们没有对它们的业务管控、财务管控，只是在战略管控、在文化建设、在激励机制、授权机制和检查机制上有统一的部署。
3、袁小飞：在环境不清晰、市场不明朗的情况下，有什么方法可以最大概率地确保公司朝着正确方向发展？是靠高层的远见还是靠执行过程中“摸石头过河”？
李中祥：对清华产业而言，战略方向是否正确，现在评价为时尚早。但是我们的战略，我们的产业布局一定是根据国家重大的战略需求，根据清华的学科发展来部署的。而我们自身的战略，是希望成为清华大学整体发展中的最重要的战略组成部分。
大家都知道，中关村的兴起，带动了诸多世界级企业的崛起，包括北大方正、联想、清华紫光都是其中的翘楚。但是，最终大家所选择的发展道路各不相同，唯有清华，一直坚守了产学研一体化的发展路径。
到了国家创新战略发布和国家整体转型的时期，我们认为，清华产业最好并且会是一个长期的发展阶段到来了。从这一角度看，我们当年的坚守是正确的。
现在，我们要做新的战略。我们对广大工业体系的链接、与海内外校友、科学家以及中国各行各业的技术精英人才的链接，形成了我们最为独特的力量。因此，在国家转型升级的过程当中，为打造工业强国，向工业化 4.0迈进，我们可以从技术创新和产业创新的角度做出我们独有的价值，这可能是保证把我们的价值或潜在价值发挥到最大的正确的战略。
而对于领导者而言，我认为，远见与过程同等重要。对于清华控股来讲，我们的战略可能更多是在大的政策、大的方向、大的战略路径上去规划部署，但是下面的任何一个产业，包括紫光、同方、诚志、人集集团、核能集团等等，大家都有各自的规律，需要在过程当中不断地探索和修订。
3、梁伟：清华大学与清华控股的关系是怎么样的？清华大学在清华控股的发展过程中发挥了哪些关键作用，有哪些局限性？清华产业的发展对其它企业是否有借鉴意义？
李中祥：清华大学是清华控股的唯一股东。清华控股是国有独资企业，受教育部与财政部管辖。对于清华产业中所有的企业而言，清华控股起到了相当于国资委的作用。
术业有专攻。大学是事业单位，它与企业的运行规律是完全不同的。所以，作为清华控股的唯一股东，清华大学所行使的股东权利更多在于规范公司治理方面，主要包括对清华控股核心领导成员的任命、激励机制、考核机制建设等等，并不干涉清华控股的经营，所以，其它方面会更多放权给清华控股的董事会来决策与执行。因此可以说，清华历任校长对清华控股的支持、他们的放权对清华产业的发展至关重要。
同时，清华产业的历任领导都经过了国家长期的培养与考察，非常具有远见和担当。他们不仅是科学家、战略家，同时也是一批优秀的改革家。事实上，在国家提出混合所有制改革之前，清华就开始推动相关改革了。早在2012年，清华产业就率先改革，坚决实行政企分开，实行两权分离。清华产业实现了从2012年到2017年的迅猛发展，与我们的改革、创新两大要素密不可分。
此外，我们还成立了清华经营资产管理委会，由清华大学主管副校长牵头，代表学校行使股东权利。我们建立了以授权为核心的业务决策机制，以增量为核心的考核激励机制和以审计为核心的监督约束机制。三大机制更多给清华控股授权，清华控股通过三大机制给更多的集团企业以决策的灵活性。
在国企，以往对领导干部的要求是不能犯错误。哪怕你做了一百件好事，但只要有一件做不好，功劳就全部抹杀。但清华控股认为，人都是有局限性的，都会有失误，但只要总体高于岗位的要求，我们就给予他认可。
在这种思想的指导下，我们又在很多公司，尤其是以人才资本和技术要素占比较高的公司推行了员工持股或者管理层持股计划，对公司的发展也起到了巨大的作用。所以说，混改引入国有资本，包括股权结构的多元化、股东行为的规范、内部的约束机制以及运行机制的灵活性等，都是混合所有制改革完成的一系列配套举措。
以上就清华大学和清华控股的关系，这种关系对高校产业有一定的示范作用，但对一般的企业可能没有借鉴价值。
5、郭健：老板想涉足某行业，但战略上认为不靠谱，那么最终企业应如何选择呢？
李中祥：清华控股相当于清华产业的司令部，它本身并不从事业务，所有的业务发展都在各集团公司层面。因为每一个公司都有一个基本定位，所有业务的发展必须符合自身的定位与自身的盈利逻辑。
那么，清华产业与其它企业的本质不同在于，我们更多遵循得是从技术，到产业，到企业，到市场，到行业的发展逻辑，而广大企业更多是从市场，到产品，到技术的发展脉络，二者是完全不同的。所以，我们更多的产业或业务来自于我们的技术以及与技术相关的合作，包括来自于政府或者行业的特别需求。
在这样一种发展逻辑之下，往往是由产业的领军人物或者二级集团的核心层来决策业务的发展或者布局的，战略部门、技术部门则会对此做出支撑与服务。
因为在很多情况下，我们都具备这种唯一性或者特殊性，并且最初的需求可能更多来源于科研经费和国家的特别需求，是在完成国家特别需求的基础上逐渐开拓市场的一种发展思路。所以，对于我们而言，没有把握的决策不多。
比如，我们做的大规模化学抛光机项目是国家02专项，在市场上，我们的竞争者只有美国和日本的两家企业。
那么，这种产品做出来能否得到应用？有没有市场呢？国家对这样重大的项目都有特别的政策。比如，企业必须有30%的采购来自于国家自主研发技术的产品和装备。那么对于我们的项目面言，只要研发成果符合要求，那么就能够上企业的生产线。但在列入生产线之前，必须要做几个月甚至半年的试运营。这一过程其实对于企业和国家都存在巨大风险。比如半导体设备，前后需要两个月，才能完整地下线。这么长的时间，一旦出现问题，损失一定是巨大的。但是这是政策要求，我们必须这么做，并且必须要保证成功。
（文字整理/编辑 李泽慧）