本文根据华夏基石变革企业家研修营第2期苗兆光博士内部授课整理。“华夏基石变革企业家研修营”旨在为具有强烈奋斗精神和变革激情的企业家和企业提供最实战的研修学习，第五期“走进华为”（5月）、第六期“走进小米”（6月）开始报名预约，了解详情请联系薛老师15011525812
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苗兆光：华为经验的精髓所在、可学与不可学
文 / 苗兆光，中国人民大学管理学博士、华夏基石咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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我们学华为，要从学华为的思维方式开始。我打过交道的企业也有上百家了，大多数企业与华为的区别是：每推动一项变革，华为愿意在“何为正确”上下功夫。它做一件事情，会先花很大的气力去弄清楚，这件事应该是个什么样子，怎么做才能做对，它会充分思考，充分动员，然后才开始做。这一点，我们大部分的企业做不到。大部分的企业都是先干，还没想清楚“干成什么样才算对、怎么干才能干好”就开始干了，干着干着，遇到点困难，就放下了了。所以，我们在“何为正确”上下的功夫少了，在干上下的功夫比华为大，所以我们比华为辛苦，但做得没有它好。
这是华为区别于很多企业的第一个地方。华为的很多东西不一定适合我们，所以要学对。我研究企业这么多年，没有发现一个企业是靠复制别人获得成功的。但是，华为却是一个很善于复制别人的企业，它成功了，却又和别的企业不一样。大企业里没有两个是完全一样的，所以，除了学习别人，企业还一定要有自己的东西。
01
我们要向华为学什么
我们能复制华为的什么？我希望讲完这一课，大家能够懂得如何去做选择。我研究华为20年，我的第一目标是帮得上你们，我研究华为的目的不是膜拜它，而是要从中得到可以帮助大家的东西。那么，我们学它的什么？
学全员持股吗？我确实看见很多企业走进华为，决心学习它的全员持股，认为只要全员持股，员工的动力就来了。但是，我告诉大家一个事实，这是美国人的研究：在世界范围内，全员持股的企业整体上业绩并不好。大概在1990年华为开始全员持股，同期，美国的500万家企业中，全员持股或大部分员工持股的企业只有2千家。这2千家企业我们都不知道它们的名字，因为它们中没有一个成为大企业。美国学者对此做过分析，他们认为全员持股企业的业绩不理想，可能是因为全员持股导致的效率太低，因为股权太分散了，不利于集中决策。而华为的厉害之处在于全员持股并没有对它的集中决策造成影响。
华为的“三高”（高压力，高绩效，高回报）文化也是很多学习者打算复制的经验，尤其是很多老板感觉正中下怀，认为会很管用。但是我要提醒大家，如果你单独把这“三高”抽离出来加以复制，效果未必好。任正非今天8月7日发表的一个讲话，半个月前公开了，这是华为《人力资源纲要》2.0升级版本发布的动员会上的讲话，讲得很好。我在新浪财经上顺手截了个屏，大家可以看到任正非讲话内容下面的网友评论，大部分都是很负面的评价，很多人在骂他。华为在2008年遇到过同样的公共关系危机，当时它第一次提出“以奋斗者为本”，强化“三高”管理。不幸的是，2007-2008年不到两年的时间内，华为接连有6个员工跳楼自杀。当时的媒体对华为群起而攻之，华为遇到了很大的危机，采取了很多措施才平息下去。一个企业不可能在与你对立的社会生态中生存和发展，企业的价值观不能和社会的价值观脱节，这是一个重要的问题。我们在学华为价值观的时候，也要从这个角度来思考。你的价值观和社会融合得越好，你才能生存得越好。对企业来讲，它面临这个问题。我不打算给大家什么答案，请大家自己做思考。大家不要以为别人的经验简单拿来就能用，华为是具备这样的能力，它按照这个方式能把事情做好，而我们是不是具备同样的能力？
再说华为的管理体系。大家去参观华为的时候，会感到震撼，你会感受到他们的流程化程度，他们的平台的能力，他们的员工的职业化水平，等等。他们确实很厉害，大家要问自己：我的企业现在能学到它吗？我们现在有条件学习它吗？
大概10年前，我服务过一个企业，它请了两家顾问公司，一家是我们华夏基石，另一家是埃森哲。埃森哲的合伙人跟我坐在一起，我笑着问对方：张总，我请教你一个问题，如果1945年的毛泽东请你们给他做顾问，你会给他什么建议，帮助共产党打败蒋介石？他想了想，没回答我。我就说：我替你说吧，你肯定会告诉毛泽东说，你看，你的员工跟国民党相比，肯定不行。国民党的军官普通的也都是黄埔军校出来的，还有很多是留美的，所以，你需要建军校和大学，你的员工素质的更新大概需要3年的时间。其次是装备，国民党是美式装备，武器精良，所以你还需要建后勤队伍和军工厂，后勤体系的建设大概需要5年的时间。这个思路没问题，但是，问题在于：蒋介石没给你这么多时间。毛泽东用他自己的方式结果打败了国民党。他是怎么做到的？
毛泽东那个时候没有体系，他建立的是机制。他任命各战区的司令，把指挥权交给他们，只要你善于指挥，勇猛作战，缴获的武器和物资就是你的，毛泽东给权力，给利益机制。打下了上海，陈毅就是市长，打下了南京，刘伯承就是市长。天下就是这样打下来的，这样毛泽东就赢了。
一个企业也是同样的道理，早期的时候是依靠机制来打天下的，等你发展壮大了，光靠机制就出问题了，比如山头主义，居功自傲，功臣们相互不买账，这时候就需要建体系。所以，企业学习别人不是机械照搬，而是要想清楚什么时候该干什么，学习别人的时机、条件和次序，是尤其重要的。
还学什么？请咨询公司。我看网上有人整理了各个企业所聘请的咨询公司的清单，有人看了就很感兴趣，有钱的公司也照着华为的清单捋一遍，但弄了半天，没变成华为。我真的见过一个煤老板，下面的员工只有一两百人，却花了1千万请埃森哲做流程。华为请埃森哲，你就也需要请埃森哲吗？他请我去做文化，我对他说：要做文化，你先得把埃森哲拿开，你的问题不在这儿。你连自己未来的业务方向都不知道的时候，你能做什么流程？流程是业务的载体，咨询公司是一个工具。什么叫工具？斧子，刨子，锯，凿子，这是工具。企业心中首先要有一个业务的目标，比如你要做一张桌子，这是你自己先必须解决的：我需要什么。工具不能帮你解决需要不需要桌子的问题。
华为知道自己需要什么，所以它把美国的咨询公司请过来了。咨询公司其实只是知识的一部分，它不一定是最重要、最牛的东西。它相当于做桌子的工具，如果没有称手的工具，做出来的桌子可能很难看，但还能凑合着用。可是，如果只有一堆工具，那能顶什么用？工具代替不了你需要的桌子。
还是回到我开头提的问题：我们到底要向华为学什么？这个问题一定要先想明白，所以我给大家先泼一盆凉水，请大家好好想一想。如果这个问题回答不了，还不如不学华为，自己去想一想自己该干啥。
我的意见是要学习华为的思维方式。华为在发动一件事的时候，它怎么做？在过程中间，它又做了什么去推动这件事？华为的思维方式是很重要的，值得我们学习。
其次，在它成长的过程中学。不是学现在的华为，而是学它何以变成了现在的样子。你要把这个学习的对象放在时空中来观察，我并不建议大家直接去学现在的华为，现在它是世界级的大企业，它的能力已经很强悍了。而我们大部分的企业又是什么情况呢？任正非可以天天谈哲学，我们有几个企业的老板可以不管业务，天天也去谈哲学？所以我们学它，是要学它在跟我们的状态差不多的时候，它是怎么做的，是怎么突破的。所以我一再强调，我们要还原华为，在它成长的过程中去学。大家先要就我们学华为什么、怎样学这一点达成共识，我们才好做进一步的研讨。学习标杆企业，你的立足点和起点一定是在这里。
02
华为的价值观探源
华为《以奋斗者为本》一书的序言中写到：核心价值观之于企业，正如基因之于生物。合抱之木生于毫末，九层之台起于累土。在《基本法》里，任正非也强调过这句古语。任正非认为，华为之所以能够做大，在于它的价值观，它的三观正确。我的体会是对于个人也是如此，我们每个人都取得多大的成就，归根结底取决于你的德性，即你的价值观。如果三观不正，就做不了大事，只能做些小事。
在华为成长的过程中，它的价值观是怎么生成的，又是怎么演变的？我不给大家讲太多复杂的概念，简而言之，首先，何为价值观，大家心里有没有一个定义？在做《基本法》之前，华为内部讨论的时候，他们对此也并没有一个清晰的认识。从前有个美国的法官，判决一个人传播色情物品。这个人反问法官：请你告诉我，什么是色情？法官只得回答说：我也不太清楚，但你把东西放在我面前，我就能认识。很多时候我们对事物的认识大概也是停留在这个地步。
我阅读了任正非共计两千多页的文章之后，关于他对价值观的认识，我得到的结论是这样的：
一、首先，他认为企业文化是“企业”的文化。这个定义很重要，我们一谈价值观，就容易把价值观谈得很高大上，很有理想和境界，很富德性。但任正非自己的定义不是这样的，1997年在做企业法宣贯时，他说：企业文化是围绕着商业利益来进行的，因此企业文化归根到底，也是要为企业赢利的经营目的服务的。大家不要觉得这个认识俗了，其实它是很有道理的。
我研究组织，组织有两种形态，一种是功能性的，企业、军队、政府等都属于这一类的功能体，它们都是为满足外在的目标而存在的。因此，它们内部的价值观、原则、规则必须满足、服从于这个外部的目标。企业的外部目标就是服务客户、赢利，所以内部的价值观是由外部目标演绎出来的。
另一种组织形态叫做共同体，比如家庭、班级、车友会等。共同体是以满足成员之间的和谐、安宁为前提的。有家族企业很多来找我做价值观，我告诉对方：家族和企业要分开说，它们是两回事。家族有家族的价值观，企业有企业的价值观。企业的功能必须满足对抗、竞争的需要，它的规则一定是以谁能干好、怎么能赚钱为前提的，谁强就要重用、提拔谁。家族则不然，谁弱要保护谁。家庭里要和稀泥，你和老婆发生冲突的时候，不用分清是非，但企业里一定要有是非，做事要有原则，因为没有是非，凡事没有章法，你就活不下去。家庭里是退一步海阔天空，但企业你不能退，你要守住价值观。所以这两者是要区分开来的。企业的文化是一种功利的文化，它为企业经营的目标服务。
二、企业必须遵循企业之道。企业有自己的规律，任正非说：思想权和文化权是企业最大的管理权，它实质是假设权，这个权力必须掌握在企业手中。任正非这些年一直在往后退，他不管具体经营的事情，不见客户，他只管重大战略决策和文化。到现在，他连战略也不管了，由董事会去管，董事会下面有三个轮值CEO在管，他只管思想和文化。思想权是在他手里的。我研究对比过华为高管的一些讲话，很多高管的讲话是不允许随意传播的，最终的价值观、转型方向的发布权在任正非手里。
企业之道到底是什么？任正非说：
1. 企业必须遵循天道。什么是天道？物竞天择，适者生存。自然界的规律就是如此，不适应外部的环境，你就会灭亡。企业也一样，所以企业必须根据外部环境不断变化，必须把市场的压力无依赖地传递给内部的每一个员工，这一句是华为《基本法》的原话。这就是企业的天道。恐龙灭了，人会不会灭，组织会不会灭？很多企业瓦解了，就是因为不能适应外部的要求。人活着，有口饭吃就能维持，可是企业如果一天不能满足外部的需求，它就活不下去，这就是企业的天道。从诞生的那一天起，企业的生存就依赖于外部的需要，有人需要你，你才能活下去，这就是企业的生存发展之道。没人需要你，你就完了，有人做得比你好，你就危险，迟早也要完，这就是天道。
2. 接着任正非讲到第二点，就是人道。人是自利的，之所以走到一起来做企业，出发点是为了谋利，这是不可回避的，任正非说话向来是很坦白的，他不装，所以大家都能听进去。他说，无论是命运共同体还是事业共同体，首先是利益共同体，如果没有利益共同体，前两者都不会存在。利益的本质是生存的空间和机会，因为人是自利的，所以企业必须约束员工，员工不能把自己的私利放在企业之上。所以任正非说，信任与不信任，要以约束为基础。为什么华为提“以奋斗者为本”，而不能提“以人为本”？如果以人为本，企业就无法满足外部的要求。
3. 任正非说的第三点是商道。企业的生存基础是创造顾客，有人需要你，你才有谋利和发展的机会，经营就是为了顾客的利益去调配资源。
以上这三点是华为价值观的基本前提，就是任正非说的假设权的前提。
综前所述，企业的价值观内生于企业的业务，价值观是由企业的业务衍生出来的。有人说企业文化是老板文化，任正非从来不同意这个说法。以我们这个行业做个例子，我是做管理顾问的，如果我要从事这个行业，不管我愿意不愿意，第一，我要把经常出差当作我的生活方式，我必须适应这样的工作节奏。其次，我必须把愿意与他人沟通当作价值观。第三，我知识的更新必须快，如果我的知识储备不够用，企业问到什么我不知道，他对我就没兴趣了。这三点是我必须做到的，是我的职业底线，是我从业的价值观。这样的价值观当然不是天生的，它是行业和业务的需求，是外部客户对咨询师的要求。
2011年日本发生了福岛核辐射，孙亚芳跑到日本去慰问员工，在非洲还有几个国家发生了战争，任正非去了非洲，和员工在一起。有一些员工家属要求与任正非对话，要求公司调整政策，把员工从上述危险区域撤回来。让员工冒着生命危险去工作，哪个老板也不愿背这样的罪名吧？可能一般情况下，很多老板就妥协了。任正非当年的一个讲话中，他是这样回复的：我们是做通信设备供应的，我们服务的价值在哪里？首先是全程全网，网络上人越多，越有价值，电信企业就越有竞争力。因为这个行业特点，所以我们必须扩张，尽可能覆盖更多的区域，无人区也要去覆盖。我们行业的第二个特点是越在危险的时候，客户越需要我们。发生核泄漏了，当地政府正忙于指挥救灾，事故多发，电信设施越发显得重要，如果我们撤了，他们怎么办？非洲发生战争了，如果我们撤了，政府军在前线正开火呢，战地的通讯联络怎么办？任正非举了当年安哥拉发生战争的例子，当年就是因为市场部主任带着队伍撤了，所以接下来的10年时间，安哥拉市场再也进不去了，人家说你这个公司靠不住。任正非说，因为我们这个行业的特殊性，在关键时候，我们必须扛得住，这是我必须坚守的价值观，除非我想让华为倒掉。“以奋斗者为本”就是这么来的，你必须有斗士的精神，越是艰苦的地方，越需要你。如果做不到这一点，除非华为不做这个生意。
任正非说：作为老板，不守住这个原则，我对不起企业。作为家人，你们这样要求也是合情合理的。你们可以去要求你们的亲人从危险地区撤回来，但是，你不能要求公司为此而改变政策。公司应该把危险时刻坚守岗位的人提到更重要的位置，给他们涨薪、升职。这就是华为公司的价值观，这是我们必须坚守的原则。
通过这个事例，我们更清楚地看到：企业的价值观内生于企业的业务。有人说企业文化是老板文化，其实它不是。之所以有这么一说，我认为，这是因为老板他提前觉悟到了企业文化的本质，他了解到了业务和价值观的要害，用自己的语言表达了出来。也可以说，他是代表客户对企业提出了要求。中国人的一个惯性思维是容易把一件事和人绑在一起，比如对毛泽东的崇拜，过去他做了正确的事情，就说他做的所有事情都正确，他就代表正确。企业的老板因为他做经营这件事，所以他必须受它的约束。
三、企业的核心价值观本质上是对利益的排序。它是一个优先的秩序，在你资源不够的时候，优先给谁，谁的利益要放在首位，这是一个核心。每个企业的做法可能不同。阿里巴巴在美国上市的时候，马云给股东写了一封公开信，他在信中说：我永远坚持客户第一，员工第二，股东第三。在客户遇到问题的时候，哪怕牺牲股东的利益，我也会首先为客户服务，让客户满意。
日本的稻盛和夫是把员工放在第一位，合作伙伴、社区、客户居后，股东放在最后。西南航空公司也是把员工放在第一位。这里面有它内生的逻辑，企业是一个利益共同体，照顾利益的优先顺序的考虑也是内生的，这里面企业自己的逻辑必须是合理的、成立的。比如西南航空，它这么考虑问题：我是个服务行业，如果员工不能满意，我又怎么能把客户服务好呢？利益的先后顺序意味着企业的经营理念、事业理论的面貌。
当企业把员工放在第一位的时候，关键的一点是要在选人上要下功夫。西南航空是300人里挑1个人，它卡住了这个环节，所以后面的事情就容易执行了。还有一个例子是易初莲花，老板信佛，他也是员工第一，客户第二，他对员工非常和善，可是效果做得不好，企业的官僚主义严重。所以你确定了价值观之后，后面的工作环节要跟得上，理念才能不变样地落地执行。
统计数字表明，把股东利益放在第一的企业一般很难持久。为什么中国股市里，做短线的企业容易赚钱，做长线的企业不容易赚钱呢？因为股东的利益被放得太大了，企业行为容易短期化。
03
借鉴标杆企业的普适经验
企业文化有一定的普适性，我在2003年时做过统计，对300多家企业的价值观进行过统计研究，价值观诸如客户创新、诚信团队，这样的价值观就出现了200多次。这就是为什么我们要去研究标杆企业，比如服装行业的优秀大企业业绩为什么那么好？因为它有好的价值观，价值观就是对企业的各利益单元的一个整合，对资源的整合。它之所以成功，是因为它的资源和管理都到位了，价值观得到落实了。所以标杆企业的价值观对我们具有参考价值。
华为的很多价值观是从IBM复制的，它能够拿来用，因为它们背后的业务属性有一致性。所以我们看企业的价值观，一定要去了解它背后隐含的企业特定的业务模式，不然你单纯去看华为的东西，你以为看懂了，其实你看到的只是浅表的现象。
这就是企业的价值观的成长，或是成长的企业观。我研究了华为很长时间，它之所以值得研究，不是我们华夏基石跟风，傍大款。到目前为止，我一直认为，大家研究企业管理，有一个世界级的教科书，这就是丰田，一个中国版的教科书就是华为。一定要深入研究这两个企业，为什么？一个是因为它们从诞生起，并没有特别好的资源，经过这么多年的竞争，一直这样走，走下来了，说明这里面有它的道理。我们学东西就是这样，你不能挑那些有天赋的人去学，比如郎朗三岁就能弹钢琴，表现出音乐天赋，这是天赋异禀，你一般人学不了。企业也是这样，有些企业从刚开始就有得天独厚的资源，可以说是“衔玉而生”，这你学不了。比如一些互联网企业，它正好赶上这个时机，就起来了，这里面有运气的成分。我们只能学那些遵循“因果逻辑”的企业，因为“命运逻辑”而起来的企业我们学不了。
华为的东西就有很多是因果的成分，所以这么多年以来，1992年，用了5年的时间它破了1个亿，1995年过了10个亿，又过了4年，它过了100亿。到2008年，过了1千亿，2016年又过了5千亿。每年华为把大概3%的收入用于管理变革，早期是请外面的智囊团，现在他们自己内部培养的人才素质已经很高了，多数情况已经是他们自己在做变革了。任正非认为，企业没有成功，只有成长。所以在他的文章里，你看到的经常是一种苍凉感和危机感，使人感觉战战兢兢，仿佛一场凶恶的战斗远远没有结束。这就是他对企业经营的理解，他认为永远没有成功的那一天，有的只是持续不断的奋斗拼搏。
任正非认为，如果一个企业停止增长了，这就是出问题了。这是他的一个很重要的观点。企业经营的核心就是成长，为什么成长对企业如此重要？企业要面对诸多实际问题，比如分配机制设计得再好，你也做不到绝对的公平，横向的矛盾总是会存在，上下级之间的矛盾也会始终存在。员工从加入你的企业开始，他的愿望就是能成长，他个人的需要能得到满足。
对员工的激励有三个方面。首先，员工需要获得成就感，有了成就感，员工才能为企业全力付出。其次，他要有获得感。其三，他要有成长感，今天要比昨天好，明天要比今天强。这三个方面的满足是企业留住员工的根本。刚才我说到上下级之间的冲突，又是什么原因造成的？员工想要成长，如果他的主管不成长，主管就成了障碍，把员工憋在那儿了。这也是企业的一种顽疾。有什么解决办法？只有靠增长。
增长能解决很多问题，比如利益摆不平的问题，只要大家都有得涨，收入能够持续增加，有利益分，矛盾就能缓和。如果没有增长，矛盾就会加重。只有企业的经营业绩增长了，员工的收益才能得到增长，不然是无法解决利益分配问题的。只有增长，才有空间供给员工成长，才能使员工有成就感，利益摆不平的问题才能得到一定的解决。
对一个国家也是如此，不管有多少社会矛盾，只要有增长，大家就有希望，就能维持下去。前几年我国的经济计划为什么要保8%？这是因为你必须增长，经济没有增长，就无法消化矛盾，大学生就业问题怎么解决？中国历史上经济衰退的时期，往往也是社会动荡的时期，就会爆发破落文人和流民的暴动。所以现在，你要让文人对体制有认同感，让农民工有工作，有能保证生活的收入，不然社会就会乱。一个社会必须增长，企业也一样，你必须增长，才能消化那些矛盾。
企业有了增长，你的梯队才能成长。企业一增长，往往人力资源就不够用，这是个好现象，因为梯队就能建立起来了，上面的人往前跑，后面的人就补上来了。企业规模小的时候，一个老板啥都管，下面的人就没有空间。我发现，一些企业等到上市了，它的很多高管就走了。你问他为什么走，他说：我的老板管得太多了，我现在手里也有一两千万了，我凭什么还要继续受他的气？所以，随着企业规模的成长，老板必须自我超越，改变领导方式。任正非就是这样做的，以前他事无巨细都管，现在他把更多的空间和权力赋予给下属，下属就有了发挥能量的舞台，高管就都有了成长感。老板往上走，部下也往上走，这就叫做成长。只有在这样的成长当中，诸如上下级之间的矛盾这类现象才能被消化掉，整个企业的体制和气象才能不断往高处走。
04
华为经验的精髓所在
现在让我们回到开始我向大家提出的问题：我们到底向华为学什么？首先声明，我在这里给大家的也未必就是标准答案。我之所以花了这么工夫去研究它，因为华为的东西有它的一体性。从它的业务到价值观，到它的管理体系和文化，这些现在我们看到的制度成果都是它内生的，都是一体的。如果我们要去单独复制它的某个部分，比如你复制它的文化，这就存在一个问题：它的文化体系与你自己的业务是否具有一致性？它们会不会相互排异或无法共融共生？打个比方，这个道理就是说大象腿无法安到猪身上。
那么我们到底要向它学什么？
一、我认为，华为真正值得我们学习的地方，首先是华为在何为正确上下足功夫。这是我们中国人的短板，我们一直在决策上下的功夫不透彻，想得不深，决策的高度欠缺。华为用两年的时间来做《基本法》，花费了巨大的人力、物力，就是为了把顶层设计做好，把这个首要问题解决好之后，再去做人力资源的变革。又比如在它预备做分权、做事业部的时候，也是用了两年的时间去做价值观的准备，去动员，让大家做思想的调整。正因为准备工作如此充分，所以它一旦决策，一旦启动变革，就非常有效率，非常坚定、义无反顾地迈向既定目标。华为强调，虽然我们可能慢一些，但我们只要不停地向前，就胜券在握。这是它很厉害的一个特点，值得我们很好地学习。
二、华为一直在自我改良，始终保持着自我批判的精神。我在讲企业的成长模型时，每个阶段之间都会有一个大的跨越，我称之为变革管理。这样大的跨越，很多企业过不去，大变革的成功率不超过50%。对于华为来说，我们看不到它有非常急剧的、很大的变革，这是因为它把变革渗透于企业日常的点点滴滴，时时变革，持续不断地进行自我批判和改良。
三、华为的另一个哲学是想到、说到、做到。任正非写的东西为什么大家都爱看？因为他不端、不装，他写下的都是他想透彻了的事情，所以能引起大家的共鸣。任正非遇到一个问题，他一定会去把它想透彻，不想透彻他不会做结论。而且他善于运用集体的智慧，他会把自己的想法与身边的咨询专家、高管团队分享，让大家一起来琢磨，一起去想透彻，得出正确答案。他的工作方式是自己先有一个动机，先搭一个框架，先确定起思想的框架，然后让大家去讨论，去修改完善，实践证明，这是华为高层一个行之有效的思想孕育模式。任正非与其领导团队共同完善的、达成共识的思想构成了华为变革的核心思想力量，变革要获得成果，这个核心力量是首要的保证。
任正非不轻易发表讲话，他说出来的东西都是经过反复思考的成熟的思考，所以多年来，他的讲话、文章仍然值得推敲，能使人受到启发。企业家的思想的传播，也会产生误解、误读，所以研究组织的理论里有所谓企业政治的提法。所以任正非对于自己的思考，会力求用最准确的方式表达出来，以避免误解。所谓原则是一种平衡之术，在取于左与取于右之间的权衡与界定，这个分寸有时是很难表达清楚的。华为在这里下的功夫很大，无论任正非的文章和讲话，还是各层管理人员下去的具体宣讲和解释，都是严密、很准确的，旨在让企业上下准确地领会其精神与要求。声音被放大之后，被准确地传递是很重要的。这就是组织的“说到”。
再一点就是“做到”。很多企业的问题就是想到、说到、做到不在一条线上，而这正是华为厉害的地方，做得彻底、到位的地方，言必行，行必果，这是它战无不胜的组织保证。
华为有很多亮点值得我们学习，但我要强调的是，在学习的时候，我们要了解它的情境，要考虑我们自己的情境，别人的东西移植到自己的情境中来，结果会怎样？你必须思考清楚，这是拿来主义的大前提。一般而言，学习别人有两种方式：一是从外面拿来，学习标杆；二是以他人为镜，自我反思，调整自己，在自己企业的利害得失中去总结。
华为经验有一些普适性的东西，如“以奋斗者为本”，我认为这一点对中国企业有很强的普遍针对性，符合中国的国情，是真的值得大家去学。华为现在已经把这个口号改为“以奋斗为本”了，“奋斗”是它筛选命运共同体的一个行为标准。其实在2008年任正非的文章中，原来最早的表述就是“以奋斗为本”，现在等于是回归了这个概念。
（整理\编辑 杨晓梅）
华夏基石变革企业家研修营“走进温氏”
Chnstone Innovative Entrepreneurship Academy
4月23-25日 广东云浮
活动组织：正和岛、华夏基石
研修时间：2018年4月23-25日
研修地点：广东云浮温氏集团总部
2018年4月23日-25日，彭剑锋教授将带领企业家走进标杆企业温氏，与温氏领导人、核心高管面对面，共同探索温氏的经营智慧与管理哲学，解密如何通过搭建事业合伙人制度帮助企业实现组织变革和转型升级。报名截止日期：4月18日（行程以最终公告为准）
1.参观温氏展览馆、参观互联网+云平台、畜牧业环保建设
2.主题分享《温氏企业文化与人才管理》（温氏集团人力资源部总经理）
3.主题分享《温氏模式驱动力与管理之道》（集团副总裁）
4.主题分享《温氏产业链布局与挑战》（集团副总裁）
5.互动交流：温志芬 温氏集团董事长
6.互动答疑：神秘大咖导师&彭剑锋教授、私董会
7.主题分享《温氏组织变革与模式创新案例评析》（彭剑锋教授）
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