夏惊鸣：危害公司成长的四种毒瘤

• 文 / 夏惊鸣，华夏基石业务副总裁，战略文化、组织与人力资源资深专家
  

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（图片来源：视觉中国）

一

四种毒瘤

现实中经常出现四种现象，这四种现象是企业在发展的过程中，企业健康成长的拦路虎：“创业者情结”、“大业务员现象”、“诸侯主义”与“管理早熟”。

1.“创业者情结”

企业原始业务的成功，往往依赖于创业者的品格、洞察、勤奋用心、追求完美与事必躬亲，但同时却又会逐渐形成组织对个人的依赖。长此以往，常常会形成上级认为下级能力不行，用心不够，办事总不如意；下级认为上级不信任、不放权，团队的激情受到压抑。另一方面，创业者追求完美，又压制了一个全新的组织建设阶段必须要有的敢于试错，敢于变革的精神，创业者如果不能管理好自己追求完美的冲动，我们必然经常看到的忙碌的原地踏步，而不是激情的在不完美中前进的步伐。而组织能力建设过程就是一个不断磨合，逐步走出混沌的过程，如果不能管理好自己追求完美的冲动，必然拖延公司组织能力的提升。

创业者的成功不断强化创业者的自信，企业非常容易形成一个强人的世界。创业者往往发展成为企业的“唯一家长”，对与错，需要“家长”发话，在一个组织的价值需要“家长”肯定。一个组织要么相互批判，意图在“家长”面前孔雀开屏，寻求价值肯定；要么就相互捧场，内部公关，也是寻求在“家长”面前价值不受损害。相互批判与相互公关，只会导致涣散、内耗与裹足不前。

“唯一的家长”往往是“唯一”的裁判者、监控者和承担责任者。唯一的裁判导致的往往是相互批判，思想林立；唯一的监控，往往导致的是控制过度又控制不足，创业者看见的，一抓到底，控制过度，看不见的，各行其是，却又控制不足；唯一的责任承担者往往导致的都不承担责任，创业者习惯性地看到什么都可以管，越级指挥，有了问题后，大家都可以推到上层，因为决策在上层，敢于承担成为这个阶段组织的核心问题。

再还有：

如创业者认为企业是他的，看到什么都可以管，经常越级指挥，越界指挥，必然导致责任边界模糊，破坏指挥链的严肃性，必然破坏责任的承担。

创业者或创业者利益的代表者（亲属）认为企业是他的，总觉得别人不如他尽心；同时，创业者的成功往往会让他将自己成功能力放大，喜好指使指责，必然导致整个组织谨小慎微，不敢主动承担，不能有效的发挥团队的作用。

创业者也往往缺少约束自己的意识，常常破坏规则，影响组织规则的权威性。

创业的成功，靠的是创业者自己将业务做成功，创业者管不住自己做事的惯性，往往代替他人作决定，虏去了他人的责任，影响其他人员承担责任。

这种创业者情结是破坏组织能力建设的关键因素。只有突破创业者情结，才能有效建立组织的责权秩序和责任传递；只有突破创业者情结，才能有效发挥团队的能量；只有突破创业者情结，才能更有利于领军团队的培育。

2.“大业务员”现象

企业从小发展到大之后，经常感叹缺乏“管理者”。一个人能把事做好，但是让他带领一个团队去做事，经常是自己忙得不亦乐乎，其余的人闲得慌；或者尽管大家也很忙碌，但也不知道忙什么；或者下属很多事情常常处理不好，而管理者也不知道如何是好，只能说底下人能力太差，甚至认为这是人力资源部的责任，要么是工资太低，大家没有积极性，要么是招聘进来的员工不合适等等，整个团队成员没有成就感，士气低迷；也有的是管理者根本没有管理意识，或者是不敢管理，比如当下属员工对工作任务没有紧迫感，拖拖拉拉的时候，当下属员工对工作上马虎，经常出一些不应该出现的错误的时候，始终无法开口进行评批指导，而只能一边自己生闷气，一边又放任自流。管理者仍然是一个只能自己把事做好的“业务员”，还没有真正向“管理者”转型。

3.“诸侯主义”

在企业做管理建设的，往往会碰到一个棘手的问题，恰恰是那些掌握着企业的资源，领导者公司主要业务的“大员”们。他们经常对管理建设不屑一顾，认为那些都是花架子，不合实际，形式主义，耽误业务等等。 

之所以出现这种情况，有三方面的原因。

一方面，确实是负责管理建设的人如何进行管理建设的问题。如果管理不为经营服务；如果管理建设不是在解决企业实际问题的基础上，一步一步往前进；如果管理建设没有充分的沟通，得到核心决策层的认同和决心；如果管理建设过程，只有生硬的原则，而缺乏充分沟通，获得理解和基于实际的灵活实施；如果核心决策层没有充分的认识、达成一致、形成决心等等，这都会给管理建设带来问题，这些问题自然就给了“大员”们反对的理由。

另一方面，也是由于管理建设的特性。因为管理建设的过程确实是有一个混乱的过程，所以，有人就说了，没有管理的时候很好，反倒是一管理更乱了，效率更低了。另外，管理建设本身是建规则，规则有时候是没事的时候觉得也没什么用，有事的时候，觉得还是应该有个规则，而且相当一部分规则是建立秩序，应对未来长期的内部稳定与协调，而不是解决当下的业务问题，所以，有时候给人的感觉是一群人在玩文字，花架子，而且不是紧要的事情。最后，是因为需要改变“大员”们过去做事的习惯，因此就带来了他们习惯性抗拒。因为这些“业务大员”在过去攻城略地时，就像游牧民族一般，自己直接向创始人负责，经常掌握生杀大权，不受限制，又冲又杀，好不快意。现在突然有规则了，有这样的流程，有那样的标准，还要被一些“手无缚鸡之力”的文官们管着，内心实在不爽和失落，然后举着“我只认老板，我忠于老板”的大旗，为自己不守规则，凌驾于组织上，独立于组织之中，或飘忽于组织外找个借口。有的甚至以掌握着重要业务为拿捏，不受规则束缚，寻求自己在组织中不同于其他人的地位和威信。

4.“管理早熟”

最后一种是“管理早熟”现象。

管理早熟必然导致管理过度，过度的管理理性一定会抑制经营野性。在一个过分强调管理、强调制度、强调流程的企业，我们往往会发现，这个企业的员工是一群听话、压抑、谨小慎微的小绵羊，很难找到几只有开拓性、野性的狼。

大伙儿整天忙碌着填表，开会，检查，开罚单，却很少有人关心经营面临什么问题，如何激发大家的能动性，团结起来去争夺市场，也很少有人理解这些活动对激活经营的价值，只能用“忙碌”在内部相互意淫——我们很忙。但对激活经营几无价值。

问题的产生，往往是出在最上层的理念。在我的咨询实践中，我经常碰到一些成长中的中小企业提出需求——我需要一套先进的管理理念和管理体系，然后我的企业就在高起点，高水平了。

对这种情况，我经常说下面六句话：

没有一个神秘的先进的管理体系，一下子披在企业的身上，然后企业就先进了；

如果一个六岁的小孩，穿着人生最辉煌的年龄35岁的衣服，自己会辉煌吗？不会，只会一跑起来就摔跤；

管理体系是在解决自己实际的管理问题过程中逐渐建立起来的，而不应是一个完美体系的嫁接；

破除管理的神秘，如果把管理看成如“高科技”般的神秘，而不是我饿了要吃饭的常识，管理会害了我们；

外部管理咨询机构有价值，但最重要的是要激发自己的管理团队不断自己解决问题，然后在解决问题的前进中，形成了自己的管理体系，这样不会产生排异现象，同时企业在真正的成长；

学习一个成功的企业不是学习他的现在，而是学习他的过去。

但为什么很多企业没有认识到，还经常发生“管理早熟”的情况呢？可能的一个原因就是我们的管理教育太发达，企业领导人上EMBA上的太多了。一听到企业发展靠管理，百年企业靠制度，还有一些绚丽的管理概念和模型，舍本求木，以为有了这些，企业自然就会更好，却忘记了创业初期的常识性真理——企业要赚钱，要激发员工去赚钱，要能长久的激发员工去赚钱。于是乎，制度一本接一本，我们慢慢发现，随着制度的完善，公司变成了“羊”的集合，就是原来有些狼，要么辞职去寻找大草原了，要么也变成羊了。公司的经营活力，公司的员工活力，越来越疲惫，但企业却往往将原因归结为一个问题——缺人才，这帮人不行。

二

三个真招

如何破解？本文给出了解决方案。

1.创业者向企业家转型

二次创业的转型，就是要更有效的发挥更多人的作用，不能让其他人更好地发挥作用，就不能更有效的形成组织能力，就失去了组织能力建设的意义。因此，组织的壮大必然要走向分权。

走向分权，首先需要突破“创业者情结”，这是组织转型过程的关键障碍。

在二次创业转型期，创业者可能存在以下现象，我们称之为“创业者情结”，是影响企业的转型和组织能力建设的一个关键要素。

事实上，绝大多数企业家都是想放权的，但一连串的担心也会接踵而来：被放权之人合适吗？放给他之后，他会怎么做呢？一些关键的环节能得到很好的处理吗？问题是，人才是在战斗中成长，团队，是在共同战斗中形成。如果不让他去战斗，他永远也成不了将军。

因此，必须赋予责任，不是一个人负责，而是要大家负责；不是期望队伍在真空中成长，而是让队伍在战争中学会战争，这就是“责权利”机制。

2.“大业务员”向“管理者”转型

成长中的企业，这是一个很重要的命题。“业务员”向“管理者”（更确切地说，应该是领导者）不仅仅是现实的需要——人多了，需要有管理者带领大家去奋斗，而不仅仅是自己一个人在奋斗。也是未来能够培育出领军人物的蓄水池。

那么业务员向管理者转型，到底转什么呢？

其实就是很简单的两点：“目标管理”和“文化管理”，按此两点去做，就实现了“大业务员”向“管理者”转型。

目标管理且不说，文化管理就太神秘了，容易做吗？其实，都不神秘，非常容易做。

任何组织的存在，都有一个目的和目标。任何部门和个人，在这个组织中存在的唯一价值就是为实现组织的目标做贡献。那么，为了组织的目标，我们应该做什么贡献呢？做到什么程度呢？要做哪些事情呢？我们整个团队是怎么理解这些事情的呢？那么，我将这些目标和任务如何分解到下属员工呢？下属员工理解吗？他们行动过程中有什么困难，应该如何克服？我应该做什么指导，我们应该怎么组织团队人员碰撞智慧，讨论出解决问题的方案，我应该组织相关部门的什么人员进行讨论，解决部门间的协调问题？行动周期结束后，各成员的执行效果如何？有哪些做得不好的，下一步应该做何改进？有哪些做得好的，能不能总结出经验，编成制度或操作规范，以方便未来大家没必要走弯路？那么经过评估，我们团队的奖金应该怎么分配？经过这段时间的实践，我认为我的团队应该做哪些培训，更有利于他们未来的工作完成目标？有哪些人有潜力？

这就是目标管理的全过程，目标管理就是这么简单，就是上面的那些问题，这是企业管理的核心。因为无论企业还是企业中的每个人，都需要清楚应该创造什么价值，如何去创造这些价值。目标管理就是管理者如何带领大家去明确、创造那些应该创造的价值，根据大家创造的价值，如何分配价值，以及根据大家创造价值的过程所体现出来的问题，制定如何提升创造价值能力的发展方案。

那么文化管理呢？我们都说百年企业靠文化，文化有这么神奇的魔力？那么文化到底是一个什么东西？是不是提炼出那几个神秘的文化理念，就像是神秘的符号，只要把这些符号找出来，往墙上一贴，然后，我们就像打鸡血一样，个个奋不顾身，企业就“基业常青”了？既然是这么神奇的东西，我们每一个管理者能够做到“文化管理”吗？

如前所述，如果把文化理解成一个神秘的东西，那么不但不会起作用，而且会起反作用。

首先，我们来理解一下什么是企业文化，简单来讲，企业文化是一个企业如何成功的系统指导原则。再具体点讲，企业文化是做业务的追求，企业文化是做业务的方式，企业文化是为了做好业务如何进行责权利分配的原则。大家发现这么讲的奥妙否？文化与业务是一张皮！文化是做业务的追求——我们如果做工作，是为了把企业做成世界级企业，或者追求职业的声誉，敢于挑战，精益求精，那么有什么做不好的？文化是做业务的方式——如果公司倡导诚信、创新、团队、质量第一、顾客至上等等，我们在做业务的时候，始终遵循诚信、创新、团队、质量第一、顾客至上的方式行动，我们的文化不就起作用了吗？文化是为了做好业务如何进行责权利分配的原则——如果我们鼓励那些深入一线，攻克艰难，取得挑战性业绩的员工，我们不就更容易成功了吗？

那么，我们每一个“大业务员”如何进行文化管理，然后变成管理者呢？

其实也很简单，第一就是自己按照我们的文化理念去做，第二，要求下属员工按照文化理念去做。在这里我举两个例子，大家就不难理解了。

比如说，广西柳工股份提出企业的愿景是做“世界级的工程机械企业”。那么你怎么运用呢？既然是世界级工程机械企业——那么我们的竞争对手就改变了，我们的目标竞争对手不再是徐工，也不是厦工——那么我们的质量竞争力和成本竞争力就提出了新的要求——我们的工作标准就发生了改变——那么为了完成这个具有挑战性的工作标准，我们的主要任务是什么——把6西格玛管理作为战略行动，人人要达到更高的要求——那么对我们能力提出了什么要求——我们又该做点什么？看看，这就决定了我们的一系列的工作方向、目标、标准、主要任务和能力要求，这样我们每一个“大业务员”这么运用它，不就是在做文化管理吗？不就是通过这样的管理，让文化理念落地了吗？

再比如说，海尔有一个著名的案例砸“76台冰箱”的故事。海尔把质量第一作为公司做事的原则，有一次，发现有76台冰箱有瑕疵。在当时是卖方市场，大家还要拿着“票”才能买到东西，这些冰箱完全可以销售出去，为公司赚取不菲的利润，但张瑞敏是怎么做的，把大家召集一起，就说了一句话，我们决不能让任何有一点质量问题的产品流入市场，然后挥起榔头啪啪的砸个稀巴烂。大家就明白了，质量第一。如果张瑞敏让这些产品流入了市场，那么质量第一就是一句骗人的鬼话，以后大家谁也不相信，谁也不会按质量第一去要求自己；再如果张瑞敏很气愤，一个人在仓库里生着闷气，啪啪把这些冰箱砸个稀巴烂，大家还是不知道质量是第一的。

看完上两个案例，我们应该知道如何进行文化管理了。那就是“用”文化理念。根据我们的文化理念来思考我们的目标、任务；根据我们的文化理念来判断是非，处理事件，教育员工，约束不好的，鼓励正向的。这是不是很简单？

综上所述，“大业务员”怎么向“管理者”转型？一是做好目标管理，而是做好文化管理。试想，我们经常说大业务员现管理者转型，要懂得怎么带队伍，那么怎么带队伍？不就是通过目标管理和文化管理吗？要懂得不仅仅是自己做，还要懂得带领大家做，那么怎么做到，不就是进行目标管理和文化管理吗？目标管理是回答如何带领大家把事做成，文化管理是回答如何带领大家按照什么样的方式去把事做成。

3.“雇佣杀手” 解决“诸侯症”

 企业为什么会出现凌驾于组织之上,独立于组织之中的诸侯呢?

企业在初期发展的时候，业务的突破是核心，“活下去”几乎是所有决策的判断依据。而对员工的管理，胜者为王败者寇，能够取得业务突破的是英雄，而在当时，为了确保业务的发展，往往会给与英雄很多特殊的地位和待遇，或者为了业务发展，会极大地放权，刺激突破，久而久之，这种“特殊”和“刺激”培育了“诸侯”现象。

确实，如果在企业需要经营突破的初期，制定各种制度，必然会束缚企业的经营野性，企业初期必须刺激经营突破，必须以“活下去”为核心诉求，那么诸侯是一种必然吗？

我们回归到原点来思考，要刺激经营野性在权限和待遇上进行特殊，但是不是我们在组织价值观和基本纪律上也必须特殊和纵容呢？

其实这个问题是可以解决的。中国有句古话“先说断，后不乱”。权限可以特殊，待遇可以刺激，但在组织追求、价值观和基本规则上是可以在初期就要进行沟通，达成共识，形成同路人，这样会极大的避免“诸侯”现象，即使出现了诸侯，整个组织会有判断对错的鲜明准则。一开始不对基本价值观达成共识，在山头形成时再进行统一，就会“尾大不掉”，难度要大的多，甚至会出现“流血的革命”——人员动荡。

如果有的人就是一个“大侠”，不愿意受任何组织的价值观和规则的束缚，但企业又急需这个人才怎么办？很简单，那就是一个“雇佣的杀手”，进行合作，负责专项的任务。

一般来讲，绝大多数人需要一个“组织”，绝大多数人也愿意去遵守组织的基本规则，只是管理者没有“先说断”，或者是企业的管理者将制度扩大化为企业的基本规则，将坚持原则僵化为刻板，反倒导致加大了制度与规则的执行难度。

因此，在企业初期，为了刺激突破和发展，权和利可以特殊，但应该明确组织基本纪律，如果能够明确理想那就是更好，并对违反基本纪律行为进行及时批评和纠正，久而久之，就形成了同路人队伍。这不会障碍业务的突破和发展，相反也会是一种促进。

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