企业家一生必学的华为经典课 复盘“华为式”成功背后的管理（深圳站 12.13-12.15）

课程背景

连美国也干不死！特朗普举美国之力试图“狙击华为”，任正非说“美国没想到我们消灭不了”！华为持续成功的关键在哪？

华为是一个伟大的企业，华为只有一个，任正非也只有一个！华为的成功，我们学得会吗？尤其是一个中国企业应该学什么？学得了吗？华夏基石自帮助华为完成《华为基本法》肇始，持续研究华为20多年，黄卫伟、吴春波教授担任任正非管理顾问更是长达二十多年，是华为管理最有发言权的智库机构。

华为无法复制，但是华为成功的逻辑能够复制！华为成长为世界级企业的成功逻辑是什么呢？

企业学习别人不是机械照搬，而是要想清楚什么时候该干什么，学习别人的时机、条件和次序，这个尤其重要。还原真实的华为，从它成长的过程和规律中去学才是真道理。

导师介绍

洪老（洪天峰）是华为变革成长的主要推动者和亲历者之一，于1993年加入华为，是华为公司的首任EMT轮值主席及副董事长。从研发工作开始，于1997年底升任公司副总裁，在华为长达18年的职业生涯中，先后担任过华为公司高级副总裁、常务副总裁、2001年起长期担任华为的首席运营官、IRB（投资决策委员会）主席、常务副董事长、公司经营管理最高领导团队EMT成员，华为人尊称其为“洪老”。洪老作为核心领导团队EMT成员，带领华为公司成为员工达13万、销售额达2400亿元的全球领先的IT技术全方案提供商。洪老曾主管华为公司的中试、研发、销售、人力资源、计划、供应链、采购、流程及业务变革等几乎所有关键部门，擅长公司的运营管理及公司成长的催化。洪老深谙产业链价值，对IT产业发展有洞察力，积累了广泛的行业、企业、政府关系和人脉资源。从华为退休后与朋友创办了方广资本，现已投资CSDN、数字天域、云景科技、迪普科技、创远仪器、富驰高科、星环科技、百事通、云之讯、卡萨米等多家富有潜力的高增长公司。
彭剑锋教授带领《华为基本法》起草团队在华为发展最关键的时期帮助华为明确了方向，上下达成了共识，统一了思想，凝聚了人心，使华为员工上下聚焦于目标，力出一孔，利出一孔。
黄卫伟教授是当年《华为基本法》起草组成员，华为首席管理科学家，华为全球第一届 “蓝血十杰”奖获得者，20多年来一直是任正非的管理顾问，长期服务于华为，为华为成长到今天提供了毕生智慧和管理思想。
朱士尧老师，曾任华为党委副书记，系中科大教授、研究生院原副院长，该老师长期与任正非在一起，是任正非重要智库专家和华为文化传道者之一，致力于研究与传道华为文化，为华为公司员工干部、为客户讲解华为文化和华为核心价值观。
Steven Lau老师在华为工作22多年，其中有18余年管理经验，15余年企业战略管理及人力资源管理经验。华为全球第一届 “蓝血十杰”（华为公司管理领域的最高荣誉），历经研发、制造、销售与服务、财经与审计、人力资源管理等业务领域，参与了华为全球化管理体系建设过程，主要参与的变革项目有IPD（集成产品研发）、LTC（从线索到回款的销售管理）、制造技术、领导力、人力资源管理等公司级变革项目。
华夏基石首席专家夏惊鸣、苗兆光、张文锋三位老师除了丰富的咨询实战经验，也是华为研究方面资深专家。
他们将从华为文化、战略与执行、组织变革、人才机制、顶层设计、激励体系等全方位、系统解析“华为式”成功背后的管理逻辑。

【课程安排】

（课程时间如有变动以最后通知为准）

12月13日上午：《华为的顶层设计与人才机制创新》（彭剑锋）

12月13日下午：《华为文化与华为经营理念创新》（朱士尧）

12月13日晚上：《华为的可学与不可学——拆解华为做大做强做久的三大逻辑》（苗兆光）

12月14日上午：《战略决定结构：华为的战略与组织》（黄卫伟）

12月14日下午：《华为激励体系设计实操（薪酬包、工资、奖金、股权）》（Steven Lau）

12月14日晚上：《如何应用事业合伙人模式重构顶层设计与产业生态——以华为等为例》（张文锋）

12月15日上午：《华为奋斗机制——如何激发18万知识分子团队奋斗》（夏惊鸣）

12月15日下午：《基于客户价值驱动的企业组织能力构建与管理变革——以华为为例》（洪天峰）

12月15日晚上：围炉夜话——学习总结会及专家互动答疑（自愿申请参加）

第一天

12月13日09：00-12：00

《华为的顶层设计与人才机制创新》（彭剑锋）

【核心内容】

一、华为的组织管理思想与模式

1.任正非的组织与人才管理思想

2.华为管理纲要2.0

3.华为的组织能力建设：矩阵十平台十“铁三角”

二、华为的组织变革与人才机制创新

三、组织进化与变革趋势

12月13日14：00-17：00

《华为文化与华为经营理念创新》（朱士尧）

【课程提纲】

第一部分华为文化的内核

一、什么是华为文化

1、狼文化？床垫文化？加班文化？

2、任正非为什么要研究狼的特性？

3、狼的哪些特性值得创业者学习？

4、哪些人需要学习狼性？

5、真正的华为文化：“以客户为中心，以奋斗者为本”

二、“以客户为中心”的基本要点

1、为客户服务是华为存在的唯一理由；

2、对待客户需求要有宗教般的信仰和敬畏；

3、持续为客户创造长期价值，帮助客户获得成功；

4、为客户提供有效服务，不谋求华为利益最大化 ;

5、华为的最求：赢得客户的尊敬

三、“以奋斗者为本” 的基本依据

1、这是“以人为本”理念在企业的具体体现；

2、企业不是社会，企业只是社会的一个细胞。

3、企业员工的表现是不一样的。“奋斗者”与普通劳动者是有区别的。

4、只有奋斗者才能创造奇迹。

四、“以奋斗者为本” 的基本要点

1、公司人力资源和干部管理的制度、政策都以奋斗者来定位的

2、华为的奋斗观;为客户创造价值

3、奋斗的动力来着哪里？

4、奋斗者主观上是为自己，客观上是为国家、为人民、为他人

5、“以奋斗者为本”一定要有制度保障，不让奋斗者吃亏。

6、干部提拔也向奋斗者倾斜

第二部分华为独特的经营理念——专精特新

一、战略上的高度专注聚焦

1、压强原则与华为的针尖政策——力出一孔，利出一孔

2、多元化的误区

3、不要在非战略机会点上消耗战略资源

4、专注聚焦需要企业家的定力，能够抵制各种诱惑

二、产品上的高质量精品化追求

1、追求高质量的产品与追求体面生活一样是人性的基本特征

2、产品的精品化是赢得客户的正道，低价策略是毒药

3、“价廉物美”是伪命题

4、高质量必须高投入：华为高档手机的案例

三、经营上注重自身的特色

1、同质化竞争是无法规避的普遍现象

2、产品的特色是同质化竞争中取胜的法宝

3、要追求高档次的特色：排他性

4、华为手机的案例：保时捷设计、兰卡相机、法国美学设计

四、长期坚持创新是根本

1、技术创新与模式创新

2、营造创新文化

3、华为技术创新的驱动力——客户需求

4、华为创新的巨大投入

5、建立世界级创新平台

6、提升创新的管理水平

12月13日18：30-21：30

《华为的可学与不可学——拆解华为做大做强做久的三大逻辑》（苗兆光）

【课程提纲】

帮助学员实现三个目标：

1、体会华为成功的内在逻辑

2、充分认识企业做大做强做久的深层道理

3、学习可学的，绕过盲目学习华为的坑

【课程提纲】

一、课前讨论一：如何看待华为正在经历的危机

1、华为正在面临的危机

2、华为历史上经历的四次危机及应对措施

3、从危机处理看华为的文化与变革

二、课前讨论二：向华为学什么

1、奋斗者文化？

2、全员持股？

3、管理体系？

4、还是……？

三、华为做大的逻辑

1、深度学习华为的商业模式

2、华为商业模式的四个关键点

3、华为追过的商业标杆

四、华为做久的逻辑

1、渗透到骨子里的变革意识

2、华为变革模型

3、华为经历的四次变革

4、向华为学习组织变革原理

五、华为做强的逻辑

1、标杆超越

2、理性平实

3、华为挤牙膏式的管理

第二天

12月14日09：00-12：00

《战略决定结构：华为的战略与组织》（黄卫伟）

【课程提纲】

1.战略篇

1.1企业长期战略的本质

1.2以客户为中心

1.3聚焦核心，压强投入

1.4创新与管理不确定性

1.5建立平衡的业务组合

1.6开放，竞争，合作，构建和谐商业生态

2.组织机制篇

2.1华为的核心价值观

2.2价值评价的公正性

2.3 价值分配的公平性

2.4战略性的管理人力资源流动

3.华为未来面临的挑战

12月14日14：00-17：00

《华为激励体系设计实操（薪酬包、工资、奖金、股权）》（Steven Lau）

【核心内容】

从价值链循环管理的企业价值体系过渡到利益驱动机制：

一、全面回报体系

二、基于业务目标的工资包弹性管控机制

三、基于业务增长的奖金的获取分享机制

四、构建利益共享风险共担的股权机制

12月14日18：30-21：30

《如何应用事业合伙人模式重构顶层设计与产业生态——以华为等为例》（张文锋）

课程收益：事业合伙人机制不等于简单的股权激励，不等于简单的资源整合，不等于简单的利益分享，而是建立按照命运共同体、事业共同体、利益共同体的不同，分类建立一级合伙人体系（命运共同体，事业共同体）和二级合伙人体系（利益共同体），从而实现对不同层次的人才/合伙人的激励作用。

【课程提纲】

前言：管理的逻辑

一、事业合伙人机制的运行逻辑

1. 事业合伙人理念和理论基础

2. 为什么要建立事业合伙人机制

3. 事业合伙人模式形成的历史过程

4. 模式一——自己干

5. 模式二——委托代理制

6. 模式三——事业合伙人

7. 事业合伙人机制的七个转变

8. 事业合伙人模式内涵

9. 企业成功要素和资源整合

10. 事业合伙人形成的基础条件

二、事业合伙人机制的时代背景

11.时代机遇——改变、出现、变化、颠覆从短板理论到长板理论

三、事业合伙人机制的方法、工具与实践

1．事业合伙人的典型结构

2．事业合伙人的分级管理

3．一级合伙人的治理结构模型

4．二级合伙人的四种典型合作模式

5．二级事业合伙人的交易结构模型

6．交易结构设计的核心：交易结构设计示例

7．二级合伙人持股比例的设定

8．二级合伙人的晋升

9．事业合伙人机制在股权激励上的应用

10．事业合伙人文化的建立

11．事业合伙人模式在产业生态构建的应用

案例：事业合伙人的案例分享——某医疗大健康集团公司（二级合伙人）

事业合伙人机制成功实施的关键

第三天

12月15日9：00-12：00

《华为奋斗机制——如何激发18万知识分子团队奋斗》（夏惊鸣）

【课程说明】

如何形成有困难奋勇争先，有挑战百舸争流？奋斗机制的本质是什么？同时，奋斗机制是一个系统，本课程从牵引机制、动力机制、活力机制、润滑机制、约束机制系统解读奋斗机制的建设的逻辑、系统和管理方法的本质，避免管理建设走进误区。

【课程提纲】

一、为什么要奋斗——华为的成功

二、什么是奋斗机制系统

1.奋斗机制系统——牵引机制

2.奋斗机制系统——动力机制

①动力机制

②人才梯队

③等级体系

④评价体系

⑤绩效评价的本质

⑥绩效评价就是做目标管理

⑦竞争流动

⑧激励政策的重要性

3.奋斗机制系统——润滑机制

①怎么做领导者

②流程与决策

4.奋斗机制系统——约束机制

三、奋斗机制其实就是组织能力建设

12月15日14：00-17：00

《华为组织能力构建与组织变革之路》（洪天峰）

【课程介绍】

经过历年来、数十个大大小小的变革的历练，在如何提升变革领导力、通过影响人心推动变革成功上，华为借鉴业界领先理念和方法的同时，探索出了一套在企业实施中行之有效、贴近实际的变革管理方法。“组织黑洞”（山头主义、腐败和怠惰）的存在是企业发展到一定阶段的必然规律。认识规律，并且采取有效的组织变革，是每个企业绕不过去的坎。如何启动变革、推动变革，更是每个企业家需要关注的第一要事。华为变革成功的历史有迹可循，特别是华为1998年到2003年的“二次创业阶段”，从野蛮生长到秩序建立阶段，尤其值得民营企业家学习。洪老是华为变革成长的主要推动者和亲历者之一，将从自身经历讲授华为变革之道。

【核心内容】

基于客户价值驱动的企业组织能力构建与管理变革（流程化组织与变革管理）：

一、企业经营与管理的均衡发展

二、功能性组织如何向流程性组织的转变

三、华为企业流程组织再造

四、企业流程组织再造中的管理机制再造

五、华为变革管理

六、组织与人的变革相互驱动

七、华为变革的方法、工具、步骤与流程固化

八、组织能力构建中企业家的角色

12月15日18：30-21：30

围炉夜话：学习总结会及专家互动答疑（自愿申请参加）