彭剑锋：毛泽东的八字组织管理理论，企业跨越四大“死亡黑洞”的有力武器（演讲版）

Original 彭剑锋教授华夏基石e洞察

演讲 / 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一
根据第七届华夏基石十月管理高峰论坛彭剑锋教授主题演讲整理（未经本人审核）
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本文为著名管理学家彭剑锋教授在“《活法：行业领袖与隐形冠军的崛起》——2019第七届华夏基石十月管理高峰论坛”上的演讲实录；为什么中国许多企业在经济下行时期活不下去？其实打倒你的往往是你自己，而不是别人。

今天的论坛仍然承袭历届十月论坛的传统，演讲嘉宾基本是老面孔，但嘉宾们的观点常听常新，每次都有原创性的新洞见。现在己是五点了，一千三四百人的会场仍然座无虚席，秩序井然。有的企业家朋友甚至站着听了一天，这让人很感动。我认为我们不仅要为演讲嘉宾的精彩观点鼓掌，还要为在座的各位企业家朋友的学习、奋斗精神鼓掌。

企业家精神与企业家的学习能力，是一个国家经济发展与持续繁荣的不竭动力源泉，也是国家经济稳定的压舱石，有企业家创新精神在，有企业家的学习能力在，中国企业一定能逆周期创新成长，一定会有越来越多的世界级领先企业、行业领袖与隐形冠军脱颖而出。

大会安排我做最后总结发言，并就华夏基石推出的平台赋能型组织白皮书及中国企业平台赋能型自主经营体十大案例专集研究成果作一推介。但今天听了几位嘉宾的精彩演讲,龙其是最后听了黄卫伟老师的演讲，我又抑制不住内心的冲动，急于想呼应一下黄老师的观点，所以临时换了一个主题，回归到今天论坛的主题词，中国企业的“活法”。黄老师刚才提出了一个问题——为什么中国许多企业在经济下行时期活不下去？其实打倒你的往往是你自己，而不是别人。我非常赞成这个观点。

许多企业活不下去，

往往是企业自发地“找死”

黄老师演讲的过程中提到了中国许多企业走向死亡的四大“自发趋势”，并深刻揭示了其内在原因。许多企业不是外在环境让它活不下去，而是内在滋生的四大自发趋势，使企业在不知不觉中自己“找死”。黄老师不愧是大家，功力深厚，我十分认同黄老师的观点，并折服于他的洞察。

第一，企业离客户越来越远的自发趋势。许多企业为什么活不下去，是因为许多企业做大了以后，就慢慢偏离市场，离客户越来越远，越来越失去了为客户创造价值的能力，失去了敏捷的对客户需求作出反应的能力，组织越来越官僚化，企业越来越感受不到来自市场的压力，危机意识淡簿。只要老板越来越来越尚虚，逐名，员工自我感觉越来越好，越来越舒服，往往客户就感觉不好、客户就不舒服，客户就会用脚投票，毫不犹豫地抛弃你。不以客户为中心，而是以自我为中心，不具有持续为客户创造价值的能力，企业就失去了持续活下去的根基，企业自然是慢性自杀。所以华为将以客户为中心置于核心价值观的首位。阿里新六脉神剑的新核心价值观体系的第一条就是：客户第一、员工第二、股东第三。

第二，战略不聚焦，盲目多元化扩张冲动的自发趋势。中国许多企业创业一旦成功或做到一定规模，企业都有急于做大、偏离主航道、盲目扩张的原始冲动。这种原始扩张冲动，使得中国许多企业很难专注于细分领域，做成隐形冠军。我们所研究的上百家德国、日本和以色列的隐形冠军企业，都具有长期价值主义导向，等得及，耐得住寂寞，专注于细分市场与客户，都是在一个领域里把产品做到极致。但是中国很多企业还是机会导向，捞浮财的思维，抑制不住多元化的冲动，最后所有业务都是做到59分，做不到数一数二。

去年数百家上市公司资金出问题，面临崩盘，绝大多数都是因为将圈来的或股票质押的钱去做投机生意，去盲目多元化，最后抓了一手的烂牌，打不出去。战略是一种选择，选择干什么，不干什么；选择加还是减，战还是略。对于中国企业而言，做加法容易，做减法难，做加法容易得到政府和社会资源要素热捧，做减法或专注于某一领域往往得不到政府和社会舆论的认可，所以盲目多元扩张的冲动，既是内生的,也是外在压力驱动的。

我们这次论坛为什么要倡导提出打造产业领袖，寻找隐形冠军？就是要引领中国企业抑制住原始多元化的冲动，聚焦专注于细分领域，以长期价值主义思维，加大对技术、人才、管理的投入，真正提升为客户创造价值的能力，真正把产品与服务做好，深耕客户关系，赢得客户的长期信赖与忠诚，从而走出盲目多元化自发趋势的死亡陷阱。

第三，奋斗精神、创业精神衰竭，组织日益惰怠的自发趋势。在不确定的复杂变化时代，企业的死法既有悲壮的瞬间死法，也有温水煮青蛙式的慢性死法。自发走向死亡的根本原因，是企业内部不断熵增，组织日益懈怠，流程僵化，业务固定守陈，扼杀了组织的活力和创造力。同时企业内部竞争淘汱机制、按贡献拉开分配差距的分配机制不能有效建立，导致员工压力与动力不足，创业激情衰减，不愿持续奋斗，难以走出舒适区。久而久之，企业逐渐失去活力和竞争能力，就像温水煮青蛙，很多企业是在这种不自不觉的状态下被市场淘汰掉的。

第四，利出多孔、纪律松弛、山头主义、腐败滋生的自发趋势。堡垒往往从内部被攻破，往往是企业自己打倒自己。许多企业战斗力、凝聚力差，就是利出多孔，屁股决定脑袋，不能在组织整体层面上实现战略协同，每个人都有自留地，都拿把刀，从组织肌体上放血割肉。再好的企业，也会因失血而被放倒。同时纪律松懈，制度不执行，形同虚设，建立不起组织理性，难以打造组织能力，自废内功，自然难以生存。

这次论坛，华夏基石的老师事先也没有讨论，大家角度不同，但都回归到一点——环境对一个企业来讲，没那么重要，越是好企业，在经济下行时期会变得越好越强壮。大地主往往都产生于灾荒之年。经济下行时期，很多企业很难活下去，是因为自废内功、没有战斗力。所以很多企业不是被竞争对手打死，而是被自己打败的。不管是老的活法还是换一种活法，企业最终都要回归到苦练内功，强身健体，自身内在的健康是应对外部环境变化唯一的武器。

毛泽东八字箴言（团结、紧张、严肃、活泼）

重塑企业生命力

在经济下行时期，中国企业如何活？靠什么活？如何将经济下行时期的压力，转化成动力？企业如何苦练内功，提升市场生存与抗打击能力？如何打造具有全球竞争力的世界级领先企业与行业隐形冠军？我还是借用毛泽东主席1937年为抗日军政大学所题的“团结、紧张、严肃、活泼”这八个字，作为今天论坛上各位演讲嘉宾关于中国企业“活法”的智慧贡献的总结。

一、“团结”就是活下去的力量，抱团就是企业坚不可摧、势如破竹的整体竞争力

为什么许多企业不是死在市场上，被竞争对手打倒，而往往是自废武功，被自己打倒？根本原因是内部不团结，不抱团，组织内耗，自己打自己。突出表现为：企业领导班子不团结，目标追求各异，同床异梦，各种力量不能凝聚于共同目标，干部队伍一盘散沙，业务系统山头林立，各自为政，难以协同。无论是创业型企业，还是高成长企业或己规模化的大企业，组织内部的团结一致，力出一孔、利出一孔，始终是应对外部不确定环境，在激烈的市场竞争中立于不败之地的根本。组织不团结、不抱团，一定会自己打倒自己。企业的团结至少来自于三个方面：

第一个方面，团结来自于共同的使命与追求，目标聚焦才能力出一孔。道不同不相为谋，如果领导班子不团结，组织成员目标追求各异、同床异梦，是很难形成凝聚能力的。所以我们现在帮助很多企业转型升级的时候，首先是从思想上、观念上让企业家实现转型，更重要的是整个领导团队必须要对未来思考清楚，究竟要把这个企业做成什么样的企业？这么多人在一起要实现什么样的共同目标？只有建立在使命、目标、追求一致上的团结才是持久而牢不可破的团结。如果一个企业只是靠单一的利益联结，这种团结是不牢固的。除了人员的团结，战略思维上也要真正聚焦，能够专注，目标一致，具有战略定力。

第二方面，团结来自于求同存异、开放合作、优势互补、彼此赋能。尤其在产业互联网时代，企业进行组织建设最重要的依据是长板理论，关键在于企业如何发展长板、发展优势，通过产业生态链连接别人的长板。生态的构建最关键的是在于相互赋能、相互创造价值。企业一定要把自己的长板发挥到极致，真正构建平台赋能体系，做到优势互补。

第三方面，团结来自于组织成员的信任沟通与奉献回报。一个组织中，如果彼此之间能够互相信任，交易成本就会降低。中国企业最大的问题是老板不信任员工、员工不信任老板，彼此之间建立不起信任关系，从而导致交易成本过高，过度内耗。企业内部，如果彼此不沟通、不信任，互相屏蔽，相互猜忌，就不可能为了共同的目标去协同。组织协同才能产生整体力量，一个组织如果能够建立信任关系，就可以减少猜忌怀疑，彼此为了共同目标去协同。另外，组织能不能达到高度团结，还在于彼此之间能不能互相贡献价值。只要每个人都可以找到自己的价值点，相互做贡献，组织才有合作的利基。

二、“紧张”：化危为机，压力也是动力，高压力才会激发战斗力

人往往在危机之中，在高压力下才能激发其绝地反击，博死一博的战斗力。很多企业之所以缺乏战斗力，是因为企业内部一片祥和松懈，感受不到来自市场的压力，没有临战前的紧张气氛。共产党军队紧张，国民党军队不紧张，这是蒋介石在检讨为什么国民党军队打不过共产党军队，反省的血的教训。高压力、高绩效、高回报，是组织战斗力的来源。企业要持续打胜仗，就要有适度而积极的压力感和紧张感。制造企业临战前的紧张感可以从五个方面入手：

一、紧张来自组织的生存危机意识，来自于每个人都能够感受到企业生存和市场竞争的压力。华为任总就是一个具有强烈危机感的企业家，他能够把这种危机感转化成为组织成员的危机感。现在很多企业面临的问题是，老板着急但是下面的人感觉不到，没有压力的传递机制。

二、紧张来自于挑战性的绩效目标设定。组织是否有紧张感，最关键的在于目标提的是不是足够大胆，是不是具有足够的挑战性。只要目标具有足够的挑战性，就会催生组织成员的激情，目标高远才能激动人心。所以紧张不是简单的施压，还在于组织要有挑战性的目标，激发大家的斗志。

三、紧张来自于内部竞争的淘汰机制。内部如果没有竞争淘汰机制，就不能把外部竞争压力转化成内部竞争压力，组织就不会保持紧张。华为提出，活力才是根本，用小熵理论，奋斗者机制、末位竞争淘汱机制，去激发员工活力，其实就是增强组织竞争淘汰机制的紧迫感，你如果能力、业绩达不到，可能就被干掉了。

四、紧张来自于组织内部比、学、赶、帮，树立典型和先进标杆。这一点日本人做得非常好。日本人在物质利益上基本上是相对平均主义，但是会不断表扬为组织做贡献的人，树立典型，使得落后者产生羞耻感，以优秀分子倒逼团队员工共同奋斗。这属于企业文化和组织氛围的营造，如果大家都争优秀而你不优秀，你就有很大的压力；如果大家都惰怠、懒散，这个组织就没有紧张感。

五、紧张来自于惩罚分明，来自于高标准、高要求，来自于说到做到、严格的问责机制，来自于违反制度的高成本付出，也来自于使命驱动。

人往往是被逼出来的，企业中，紧张才会产生战斗力。当年“人大六君子”，其中黄老师、吴老师一直到现在还是华为的顾问。一个人能够给一个企业做二十多年的顾问，要是没有学习能力、没有自我超越的能力，是不可能跟上企业发展要求的，早就被淘汰了。我们这六个人现在都接近退休或者已经退休了，但是还在不断写文章、不断学习，其实很重要的原因是六个人之间相互PK。吴老师讲，他到华夏基石十月论坛是最紧张的，到别的地方备课从来不会备一个月。这种紧张来自于自我施压，来自于对自己的高标准、高要求，来自于周边比你更优秀的人。因为只有十月论坛面对的都是老对手，我们相互PK的过程，也是相互砥砺、相互学习的过程。有人问，我们怎么能写这么多文章？吴老师听说施老师写了一本书，那他也得写一本；施老师写了三本，他就要写五本。

在这个圈子里，人与人可以相互激荡，形成一个正向的能量场，能够始终保持青春的活力，保持思考的能力。我的导师已经90岁了，现在还在给博士讲课，他说这样可以避免老年痴呆。我希望我们这六个人也能够PK到80岁，这样才会避免得老年痴呆，因为始终在思考，始终在向比自己能力强的人学习,始终走在永无止境的奋斗者的路上。

三、“严肃”：敬畏常识、纪律严明、知行合一，建立组织理性

任何一个企业，要打造组织能力，必须要有组织理性。组织能力来自于激情与理性两种力量。而组织理性来自于组织的严肃，来自于理性的思维和理性的制度与流程。“严肃”的内涵有六个要素：

第一，任何一个企业或企业家对常识、规律要有敬畏之心。凡是破坏规则的都要付出高成本。现在很多企业出问题，我认为就是不尊重规律、不尊重常识导致的。大家都在讲华为的成功某种意义上是尊重常识的成功。说起来很简单，其实常识是最难做到位的。因为所谓的“常识”往往是违背人性的，真正到了操作层面上很难做得到。华为的成功就是真正把常识能够做到极致，坚持自己的原则底线，不该碰的不碰。很多企业家之所以出问题是因为缺乏对法律、规则、制度的敬畏，触碰了底线。在国际市场上，华为就是因为对规则的坚守，才让美国怎么也挑不出毛病来。如果没有敬畏感，在国际市场上随便破坏规则，人家抓住一个把柄，就能把你送进去。所以，敬畏之心是非常重要的。

第二，严肃就是铁的纪律，并且有令则行，说到做到，言行一致。要知行合一，不仅是知道，关键是要做到。现在中国企业最大的问题是，大家接受的新理念、新思维太多，但是真正在操作层面上做不到，说一套做一套。中国企业家的学习能力是全世界领先的，各种EMBA，收费越高人越多。但问题是学了以后怎么用、怎么落地？中国传统文化重“道”而轻“术”，一定程度上造成了知易行难的局面。

我给博士讲传统文化的时候提到，中国儒家文化是一个很高的旗帜，但从来没真正得到落实。虽然到处都在宣扬儒家思想，但是政府真正在操作层面上遵循的是法家思想，讲集权与帝王之道。至于知识分子和老百姓，受道家、释家的影响更深，追求逍遥自我。在实际生活层面,奉行的是实用主义。中国文化本质上是灰度文化，不像西方国家的基督教、伊斯兰教文化这种单一的文化价值倾向，我们是多元的、复杂的、混合的，更是实用的，需要哪一块就用哪一块。这种文化取向一定意义上导致了我们的不“严肃”。不管从《论语》《道德经》到《六祖坛经》，中国古典著作一般都是后人记述，细节上经不起推敲，缺乏严谨的学术论证。当然，中国的经典与圣贤对世界、宇宙的总体看法没有错，但是细节上，没有给出明确的答案。

第三，严肃就是严谨的工作作风与认真的工作态度。在企业中，要全身心的投入，用工匠精神，专注把产品做到位。

第四，严肃就是实事求是，尊重事实，不搞形式主义、官僚主义，真正回归到客户价值。但是很多企业做不到这一点，反而离客户越来越远。

第五，严肃是来自于组织的庄重和仪式感。上午吴老师讲到华为的仪式感，我很赞同仪式就是生产力，仪式就是管理的观点。中国过去非常讲礼仪和仪式，但是现在都抛弃了。我认为应该回归，回归到对自身的尊重、对他人的尊重、对组织的尊重。

第六，严肃就是制度面前人人平等，任何人不得超越组织与制度之上。中国的问题是老板往往凌驾于组织之上、规则之上，所有制度规则只针对别人、不针对自己，规则被随意破坏。大家如果想学习任总，就学他一点——他制定的规则，自己身先士卒，首先遵守。

四、“活泼”：让组织始终充满活力

一个组织光严肃不行，最终还是要回归活力，方向保持大致正确，组织始终要充满活力。企业富有生气和活力，来自于整个组织阳光、自然、活泼的氛围，来自于组织不呆板、不僵化，来自于每个人的自我驱动和自我激励，来自于开放包容的文化。一个组织要做到活泼，我认为来自于五个方面：

一是组织始终要有激情、有追求、有信念。信念可以激发人的潜能，产生核裂变。中国企业发展到今天，需要重塑激情、重塑信念、重塑使命感。现在对干部的要求，包括使命、责任、能力建设，使命是排在第一位的。这实际上就是回答未来到底要做成什么样的企业？愿景到底是什么？

二是要尊重人的个性，释放人的天性，激发人的潜能。人是目的不是工具，首先要尊重人性，让人有兴趣、有专长地去工作。如果组织把人当工具，抹杀人的个性，让人依附于物，组织是不可能真正具有活力和创新能力的。我们搞平台赋能型的组织，根本目的既要建平台，提高组织的严肃性；同时又要尊重个性、释放活力。

三是要信任并且授权于人，让人有相对自由创新创造的空间，让人有尊严、有价值地工作。

四是要不断打破组织内部平衡，适度拉开差距，防止组织过度熵增。华为整个人力资源管理的核心就是熵减与开放，持续激发个体价值的创造力，持续奋斗，实行竞争淘汰机制，不断反僵化、反不思进取，去激活组织。

五是要开放包容，用人不求全责备，要包容人的缺点。因此，选人、用人要有灰度。

企业家精神和平台赋能

才能激发企业创新

最后，一个组织要创新还必须要有真正的企业家精神，要有一些具有企业家个性的人和创新精神的天才。很多企业家都问我，为什么创新业务一直没法发力？我说有两个问题：

一、企业如果一直是老板一个人说了算，不能培育出准企业家，企业家精神就被扼杀掉了。让一个没有企业家精神的人去开拓一块新业务，而且要把这个新业务做大，是不可能的。

二、没有平台赋能，整个组织能力构建不起来，核心产品没有真正形成规模优势，却去盲目做多元化，势必失败。我们不是反对多元化，关键是在于必须把核心产品做到足够规模优势以后，再进入其他领域，让新的创新型产品能够借助原有的平台，让原有的平台能够为新业务赋能。

现在一没有企业家、二没有组织赋能，纯粹变成了个体户，凭借什么跟创新型企业竞争？所以企业要创新业务，要有企业家精神，要有平台赋能，具有了超越个体的企业家战斗能力，再通过平台赋能放大这种能力，形成真正的组织能力，新业务、新事业才能成长。

从这个角度讲，我认为未来中国企业要真正活下去，归根结底还是要做好自己，苦练内功。这个内功，还是来自于那八个字“团结、紧张、严肃、活泼”：内部是不是目标高度一致、高度团结？是不是真正能够把外部市场竞争压力传导到内部，让每个人紧张起来，去承担责任？是不是真正能够建立组织理性？是不是能让每个人发挥个性和创造力，为客户创造价值。如果能够做到这八个字，我认为这个企业是死不了的。经济下行，不管什么样的活法，最终还是要做好自己。只有做好自己，活得健康，才能有免疫能力去抵御外部各种病菌的侵入，持续做大做强。

以上是我的总结性分享，再次感谢各位嘉宾的智慧贡献、感恩各位企业家朋友对华夏基石的信赖和支持。

（整理/编辑张晓倩）

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