关键词：失控、阿米巴、能动性、收款、专业管理，那些设计公司好奇又纠结的问题（上）
有机会不会导致失控？
提问：有机对设计公司可能是非常有效的，因为设计的目的是创新，但有这样一个问题，就有机思维会不会导致失控？往往设计公司里面的人、团队水平有高有低，对于公司的标准应该怎样去控制？这可能会有一个冲突在里面。
陈阳：理解，这个问题提得很好，大家都有类似的疑问。《失控》是一本很有名的书——凯文·凯利——硅谷的未来学家写的一本书，是他的成名之作，非常难懂，但是值得一看。失控在他看来，用机械思维看一个有机体总感觉它在摇摇晃晃，这个状态如果用有机思维去看，你会发现这是一种比较享受的状态。
我知道你说的失控是另外一个意思：当我们真的按照底层单元，赋予他自主权，然后分层决策的时候，他的能力又达不到这个层次的要求，就会失控，是这个意思。其实问题在你身上，为什么你让底层单元有那么多自主权呢？他从没有自主权到有自主权状态是一步一步成长的过程。
举个例子，就像我们的孩子，从生下来到18岁这样一个18年的成长，他的认知能力是逐步提高的一个过程。换句话说，一个5岁孩子的认知当然不如一个10岁的孩子，你不要把一个让10岁孩子能够自主决定的事儿交给5岁的孩子，他现在具备什么能力你交给他，能力强了再交给他。你什么都交给他，那是你的问题，当然你什么都不交给他呢，他可能到了18岁不会成长为一个正常的成年人，因为他习惯了都是你替他做决定。所以这是一个过程。
有机的转型本来也不是一个突然“放”的动作，我们的组织通常都是偏机械化的，到有机是需要一步一步来的。在他本能的决策范围内，能够决策的就让他做，比如买个文具或决定去哪里旅游。但是如果一个刚毕业两年的孩子，你让他当项目经理，那是你的问题，要求过高，即便是他自己提出的要求，你也别让他当项目经理。如果我们都觉得他还不够格，你“放”给他，当然会失控。
你本能的想，哎呀，陈老师，你说的挺理想的，比如我们100人公司按道理应该有10个项目经理，问题是我只有3个，所以我急啊，把另外7个人拔高使用。那还是你的问题，你急什么呢？为什么弄出100人了呢？机械体的本能思维是快越好，越大越好。你能让你儿子从生下来用5年时间长成18岁大小伙吗？所以有机体的成长速度，一般来说有它自己独特的规律，它往往慢于机械体的成长速度。机械体一旦成功因为它效率高，比如流水线可以弄10个，但是你养孩子可不行啊，他有自己的生长规律，一般孩子5岁上幼儿园，10岁在小学，15岁就中学，18岁上大学，有个案但大部分不会特别快。
以机械急迫的心态，希望让年轻人马上成长起来，不给他成长的时间和空间，然后你说是有机思维导致的失控，我认为你可能错误地理解了什么叫有机。有机它本来就没那么快。一万小时定律，说的是干成一件什么事情基本上要一万个小时，你说我不干一万小时，我就三千小时、两百个小时，可能练得有点像但实质上差得十万八千里。有时候换个角度来说，对“失控”这个担忧是对的，但是方法上，第一不要过激，第二循序渐进。
急的话要怎么办呢？我们ADU这个公司说起来从08年到现在11年了，就那么几个人，虽然在这个行业中的影响力在逐渐扩大，但规模并没有扩张，我做我喜欢做的事儿，公司管理各方面更像有机的状态就可以了。
提问：我刚刚听了您关于有机理论的描述，我想问一下这与稻盛和夫所提出的“阿米巴”有什么区别？
陈阳：嗯，很多人都提到“阿米巴”。阿米巴也是一种有效的经营方式。但是在管理学上我们可以从三点去考虑这个问题：第一，运用这个方式成功的公司是否是智力型企业？因为智力型和劳动密集型企业在管理方法上有很大的区别；第二，产品是工业化量产还是定制；第三，属于B2B行业还是B2C行业。
对于设计行业几乎可以说“阿米巴”没有什么用。“阿米巴”是在一个很长的产业链中，为了激发其中的活力和相互协作才产生的，是在工业行业中，精细化分工足够多、产业链足够长、质量稳定的情况下存在的。而且在这个产业链中，前端工作人员几乎与后端客户没有什么直接的联系。但在设计行业中，每个设计师几乎都可以直接接触客户，所以不存在阿米巴这种需要打破产业链过长的问题。
提问：我在团队初创阶段遇到一些困惑想请教。因为我们现在团队还比较小，就十来个人，而且也算是起步的阶段，听了陈阳老师的课和书，比较认同，包括高（静华）总也在传递这个理念，但是我们在团队初期的时候，要建立这样一个有机组织，包括前面提到的分层决策，我们也希望激发团队的一些活力，能让他们发挥自己的能动性等，在这些方面您有什么建议给我们呢？
陈阳：10个人还是比较家庭式的氛围，什么叫家庭式氛围， 就是你一桌饭能解决。很多人感觉家庭式氛围很亲切，很舒服，当然这与企业还是有区别的，一开始家庭氛围极大地有助于企业初期的建设，但后面要做调整，不能长期维持家庭式的企业。
大概在10多年前CCDI上海公司早期创办的时候就是十来个人，开年会很简单，一桌饭就解决了，后来人开始多了起来，很多人都不认识，会有这个转变。按照家庭纽带和上百人之后的区别就是人与人之间情感的差别——无限责任。家庭之间是无限责任，纽带感很强烈，互相之间可以尽职尽责，另外相互的认知程度很高。
提问：非常幸运，正在我非常纠结和疑惑的时候可以遇到ADU，我是做运营这块的，我有个很纠结的事情在思考，目前很多公司经营由运营或商务来做，但在设计公司中，经营很容易与生产团队脱节。如果把经营让生产团队来做，我也害怕，他们没有比较强的经营意识或商务能力，能否做好经营管理，更害怕经营的问题影响到生产。那这两种模式，哪种会好一些？
陈阳：收钱是经营团队收还是项目组收（项目经理负责制），这两种方式都有。我自己以前的实践是：经营部负责收定金，整个项目收款交给项目经理，项目经理既然要对项目全权负责的话，必须在这个阶段接手。
这取决于我们对项目经理的定位是什么。在我看来，一个合格的项目经理在财务和经营上应该有一定的能力。其实我们以为设计师只要画图好就行了，这有问题。在我个人与很多设计师打交道后发现，一个好的设计师往往在经营上都有自己独到的能力。那些你见过的大师，大多都是经营高手，他扮演的是主创设计师，但其实具有较高的商业敏感性。一个人的能力是多方位的，专业、商务或其他方面，沟通、情商等都是这些能力的一个表现而已，如果一个人的专业能力的提升没有伴随其他能力的提升，其实这是扭曲的，高手这些能力都能体现，只是时间有限未必每一方面都参与。
所以我建议换一个角度，从有机角度去看，一个人应该是完整的人，所谓完整的人，是在多方位都有所体现，如果他致力于成为一个好项目经理的话，应该有一定的经营洞察力。这是我推荐的方法。当然他可能在一开始还不具备这方面的技巧，那么经营部门要适当地多与他沟通、交流，帮助、支持他去做成这件事，包括曾经与甲方在一些经营过程中碰到信息的及时反馈。
所以我觉得最好的方式，不是割裂，前面是我做后面全是你做，做个交接就完事儿了，而是“交错”，当你在前期沟通达到一定的商业基础后，设计团队接手了解前期与甲方是如何沟通的。你也不要定金收完后什么也不管，要在设计团队做方案的时候参与一些工作，这样有一个“交错”的方式，可能会减少过程中一些信息的流失。这是我的建议。这两种方式没有绝对的对和错，但是我觉得从有机角度而言，应该用“交错”的方式，让项目经理参与，对于他全面能力的提升，成为一个高水准的设计师是好事。
我见过的无论国内还是国外的设计师，不仅设计能力强，经营能力也不差。我听说Zaha的经营能力非常强，如果不做设计师完全可以去从商。告诉你的设计团队要想成长，商业对他们的设计一定有帮助。
提问：我现在碰到一个困惑就是招人，现在要招到比较合适的员工很困难，尤其管理人才，设计师转做管理有时候又不太专业，是否可以招聘其他行业的人做管理？但是设计行业又比较特殊，是否需要管理层懂专业呢？
陈阳：其实技术型和管理型这两类人才在设计公司都需要。我们知道设计行业技术门槛比较高，很多设计师可以转行去做其他很多工作，特别是建筑设计师。所以导致在管理上有一个特殊点，不能用普通的MBA所学的管理方式去做管理。如果是其他行业招聘来的管理人员，不懂设计行业，那么你就要帮他熟悉建筑行业的特征，发挥她的管理优势；如果是技术人员呢，就需要补充管理方面的知识。
未完待续
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生存、一线开发商、价格联盟、Marketing、价值观
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陈阳
ADU 企业管理咨询有限公司 首席顾问
清华大学、同济大学总裁高级研修班 讲师
同济大学建筑学学士、工商管理硕士
8年房地产行业、12年建筑设计行业、11年管理咨询工作经验
陈阳先生拥有丰富的设计行业管理经验，在过往的工作经历中曾担任过：
ECUC上海华东发展城建设计（集团） 有限公司总经理
HAYA 北京环洋世纪建筑设计公司（后 凯里森） 总经理
CCDI 悉地国际 上海公司总经理、总部运营副总经理
广西建筑综合设计院（现华蓝设计集团）深圳分院 建筑师
陈阳先生拥有扎实的理论基础和丰富的实战经验，擅长设计公司的管理转型和提升,被誉为“中国设计行业第一位实战型管理专家”，著有《白话设计公司管理》,《白话设计公司战略》，创新性地提出设计公司的ADU产品开发五步法、五种专业化发展导向、设计公司的管理模型、企业组织发展三轴理论、有机组织论等，并将传统的管理理论和工具，例如管道管理、细分市场模型、运营数据体系、职级体系等成功应用于设计公司的管理实践中。
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