火鸡与原始人的创新决断
伯特兰•罗素曾提出过著名的火鸡问题（Bertrand Russell’s Inductivist Turkey）：饲养场的一只火鸡发现，每天上午9点主人前来喂食。火鸡并不急着做出结论，而是通过累积观察掌握了上午9点喂食的规律性证据：无论晴雨，无论冷热，无论周末还是平时，各种情况下的观测数据都是一致的，足以归纳得出结论：“主人总是在上午9点钟给我喂食。”可是，就在圣诞节前一天的9点，主人没有给火鸡喂食，而是将它杀了做菜。
这只火鸡的思想某种程度上体现了归纳思维的尴尬。决策者往往通过观察，甚至大数据统计，归纳得出毋庸置疑的趋势性结论。当然，在变化缓慢的“旧世界”，观察并延续某种经验的确有效。最近十年，世事无常，好景不长，书还是新的，案例都死了。甚至令人顶礼膜拜的创新模式，几年之后就成了反面典型。创新培训师需要不断更新案例和说辞，随时提防“心灵鸡汤”过期，变成了毒药。
例如，罗杰·马丁 (Roger Martin) 在《商业设计》（The Design of Business, HBR Press, 2009）中大篇幅引述、分析RIM公司的黑莓手机创新案例，等到该书在中国出版（中信出版社，2015年版），RIM公司已经挣扎在死亡线上。作为21世纪最初10年的标杆性产品，黑莓曾经战无不胜。美国总统奥巴马当选总统以后，还曾经拒绝放弃自己用的黑莓。在《商业设计》写作的2008年，黑莓（当时叫RIM）市值达800亿美元。2009年，黑莓手机登上巅峰。创始人迈克•拉扎里迪斯(Mike Lazaridis)成为最具号召力的创新领袖。笔者2010年去英国的时候，黑莓手机随处可见，几乎人手一部。不过，仅仅过了四年再看，黑莓占全球智能手机市场的份额从50%左右降到3%。
在《商业设计》中，罗杰·马丁引述了黑莓手机核心洞察：拥有物理键盘才能够被核心企业客户群体广泛接受，键盘能够满足用户大量收发邮件的需求。这样的发现就跟诺基亚提出“iPhone太脆弱，怕摔”一样正确。迈克•拉扎里迪斯还在讽刺摩托罗拉没落的原因在于没有把握用户的需求洞察。 2012年福布斯杂志的专栏上，仍然有人写“黑莓不可能失败的十大理由”，2014年，评论家全部倒戈（就像中国股市的股评人），统统反思黑莓失败的原因。如果某个品牌或道理所向披靡，一切论据都将有利于这个品牌或道理，而一旦风暴来袭，大厦将倾，反面的事实论据一定应运而生，“事后诸葛亮”的批评反思更加字字珠玑。与饲养场的火鸡相比，人类更擅长见风使舵。
动画电影《疯狂原始人》（The Croods ，2013）讲了另一个关于创新的故事。作为团队领导人的原始人爸爸Grug，通过观察发现：原始人邻居们都死光了：被猛犸象踩死，被蛇吞掉，被蚊子叮死，得流感死……Grug归纳出一套百分之百准确的“生存规则”：一切新奇的东西都是有害的、危险的！天黑之后，躲进洞里最安全的。剧情转化的契机是原始人的经验主义家园——山洞，被毁灭了，一家人不得不走向旷野，开始探险之旅。
在家庭团队中，儿子Thunk遵从老爸的权威，女儿Eep却是个叛逆者——渴望光明，期待变化，精力充沛、对新鲜事物充满好奇心。Eep遇到了创新使者——掌握钻木取火技术的Guy。然而，并是“创新理论”促使原始人一家人毅然离开山洞。他们不得不出走，因为山洞——庇护所完全坍塌了，大地开裂了。
《疯狂原始人》为我们揭示了人生与企业转型的真相：推动转变的并不是创新的渴望，而是旧世界的倒塌。
在经验失效的今天，我们当然可以充当理想主义者鼓吹创新。不过，对于利益相关的企业决策者并不那么简单。
初创企业（start up）常常高唱创新之歌，因为光脚的不怕穿鞋的，船小好调头。初创企业团队人数不多，员工与老板的层级观念尚未确立，彼此称兄道弟，团队通常是追求共同目标的共同体。作为挑战者，当然呼唤“暴风雨来得更猛烈一些”，指望局面越混乱越能浑水摸鱼，获得机会。
而大中型企业的决策者，他们的困境在于，团队已经有了原始人的“山洞”。作为市场竞争的幸存者（就像原始人的邻居们已经死光了），即使预感到创新风暴的动向，企业仍然很难下定决心走出山洞，推进变革。这些企业通常层级分明，各司其职，追求整齐高效。研发部门和市场部门都在各自的轨道上，每个主管经理人的年度ppt有个不容置疑的核心观念（通常出于某个人的意志），加上几十页论据，作为整年的行动纲领。纲领一旦制定，不容置疑，不能有丝毫偏差。大纲领衍生出一些执行守则，也同样层级分明。企业决策团队已熟悉规律性的生存策略，形成上下游利益链条。领袖有着家长一样的权威（好比原始人爸爸），跟屁虫儿子会受到好评，而叛逆的女儿，是被担心的对象。拥有”庇护所“的企业主动寻求转型者凤毛麟角。“山雨欲来风满楼”是不够的，除非大楼已为“狂风所破”。
站在这些企业的决策立场上，创新不是一套说辞，不是一套游戏，而是利益相关方的痛苦决断。因为引以为豪的资源以及经验，恰恰成了创新的最大障碍。
首先，创新意味着团队领导自我权威的让渡。掌握知识权利的成员，让渡自我权威。
项目参与者从“螺丝钉”变成了能够思考的独立大脑，进入决策者的黑箱，用于“洗脑”的概念全都被具体化。“头儿”会因此发现“团队不好带”了。就好像原始人爸爸，让渡了权利，被剥夺了指挥权，在流浪中变得非常孤独。
其次，创新意味着放弃安全感。每个幸存的具有一定规模的企业，好像中年职业人，有着自己知识路径、坚持与骄傲。创新颠覆意味着摧毁他们多年经营的庇护所。物理上的山洞消失了，还存在着心理上“老窝”。好比流浪在旷野的原始人爸爸Grug，仍然习惯性地新的山洞。这就是对熟悉路径的怀念。创新企业需要从“控制”的逻辑（控制市场、控制宣传、控制人的行为、控制未来），走向“失控”、开放的逻辑。年度ppt不再有核心的观点，而是探讨几条用于试错的路径；高层会议变成一次大型头脑风暴；说服客户，变成与客户共同完成；随时承认并公布错误，在演化过程中不断学习……
再次，创新导致管理难题。来自基层的质疑可能瓦解团队的管理效率，由于迭代和探讨，项目时间、成本增加。创新常常处于含混不清的地带，需要部门交叉、职位交叉，职责不清晰，也许会对人力资源部门的考评设置难题。
因此，由于受制于多种因素，面对住在“山洞”的企业，宣讲放弃山洞去“流浪”的创新思路，成功几率非常低。即便扛起了创新的大旗，关键时刻的决策也会倾向于更安全的选择。这方面最典型的案例莫过于错过移动互联网潮流的庞然大物——微软和英特尔公司。杰克韦尔奇说过：“管理一条产值为5万美元的新生产线的第一年，要比管理一个销售额为5亿美元的企业的第20年更为困难”。但反过来说，第20年的5亿元企业由于管理思维的惯性，都不会主动寻求变化、“自找麻烦”。拿年薪的职业经理人要求的是平稳发展的“大概率”。而颠覆性的行为，通常发生在业绩大幅度萎缩的年代，大面积撤换管理团队，新的CEO临危受命。比如迪士尼，比如P&G，比如苹果公司。所谓创新勇气，多数来自于置之死地而后生的市场状况。
站在企业的立场上，两难的困境可想而知。是否有第三种可能性？在可靠性和可能性做个平衡？
对于半新不旧的企业，他们已经开始尝试，用不同的创新分公司或事业部，来平衡“守成”的保守力量。
例如腾讯采用“内部赛马”，微信团队与qq团队的竞争，开辟了全新的运营模式。青岛啤酒、平安保险纷纷开辟了创新事业部或创新分公司等。P&G、IBM、Walgreens、Hershey等公司采用了内部项目孵化的方法。携程、360等企业内部也推进了创新项目提案的制度。
不过，“创新＋”与“互联网＋”的陷阱类似：倾向于将“创新”或“互联网”主题简单附着在原有资源上，而不是改造“创新基因”和“创新思维”。好比大象跳舞，一定保持着原来的“动作惯性”。腾讯电商以及百度“有啊”等项目的失败，归因于公司对资源的迷恋和迷信，相信流量能够带来一切，而忽略了用户体验的痛点。
客观地说，创新思维的推动，难以摆脱“鸡同鸭讲”的境况。勇敢的火鸡不相信圣诞节，即便知道圣诞节的火鸡，也期待着总统的火鸡特赦令。原始人在洞穴中，相信体格健壮的家长以及“小心驶得万年船”。好比相信下雨的人，认为多云是下雨的征兆，而相信天晴的人，会认为多云仅仅是向晴天过渡的阶段。
但从另一个角度来说，创新思维的忽悠也有“鸡汤变毒药”的危险。对于“创新＋”与“互联网＋”，永远不是加号那么简单。
世事变幻无常，无论“改变”还是“维持现状”，找到针对性证据并加以论证并不难。而创新抉择之所以难，是因为一切决策的潜台词是“承担”。
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