独家：CFO不适合创业的五大死穴
CFO不适合创业的五大死穴
这很可能是《首席财务官》创刊12年来最富有争议的一个话题和一篇文章。为了更好地展开后面的讨论，我们不妨先温习一小段历史。
文/本刊编辑部
1815年6月17日上午11时，拿破仑第一次把独立指挥权交给格鲁希元帅。孰料滑铁卢战役打响后，这个从未独当一面过的格鲁希竟然成了掌握欧洲雄狮拿破仑命运的关键人物。但是，格鲁希并未意识到历史交到他手中的钥匙，他只是遵照命令于17日晚间出发，按预计方向去追击普鲁士军。因为敌人始终没有出现，被击溃的普军撤退的踪迹也始终没有找到。正当格鲁希元帅在一户农民家里急急忙忙进早餐时，他脚底下的地面突然微微震动起来。这是圣让山上的炮火声，是滑铁卢战役开始的声音。副司令热拉尔急切地要求：“立即向开炮的方向前进！”所有的人都毫不怀疑：皇帝已经向英军发起攻击了，一次重大的战役已经开始。可是格鲁希却拿不定主意。热拉尔看到他如此犹豫不决，便恳切地请求：至少能让他率领自己的一师部队和若干骑兵到那战场上去。格鲁希考虑了一下。他只考虑了一秒钟。
然而格鲁希考虑的这一秒钟却决定了他自己的命运、拿破仑的命运和世界的命运。格鲁希使劲地摇了摇手说，把这样一支小部队再分散兵力是不负责任的，他的任务是追击普军，而不是其他。就这样，他拒绝了这一违背皇帝命令的行动，也注定了拿破仑惨败于滑铁卢的命运。
与“军人以服从为天职”类似的是，财务向来以确定性和合规为立身之本。因此CFO在创业过程中必然面对和自身职业环境截然不同的诸多挑战，《首席财务官》将其梳理为“CFO不适合创业的五大死穴”，一方面提醒有志创业的CFO们注意防范自身职业特点投射在创业路径上的那些阴影，另一方面也帮助那些决意创业的CFO们跳出固有思维带来的诸多束缚。
在这个全民创业的时代，成功的必然是少数。据统计，在美国新创公司存活10年的比例为4%。第一年以后有40%破产，5年以内80%破产，活下来的20%在第二个5年中又有80%破产。在中国，新办公司三年后还正常营业的，只剩下1%，再过三年还在的有0.2%。很残酷，但这是事实。
鉴于我们讨论的创业主体是具有高度专业素养的CFO，必然不同于“万众创新”层面的“大众创业”，因此有必要来重新定义一下我们所理解的“创业”。
从形式上看，创业是发现机遇并把它变成商业价值的过程。从状态上看，一踏上创业的不归路，后面将伴随着无数个不眠之夜，伴随着随时想撕头发的焦虑，还有下一分钟就熬不下去的锥心之痛。
不是说去了一家新成立的公司就是所谓的创业。如果一个CFO从年薪60万元的A公司（上市公司之类的大公司）去年薪100万元的B公司（刚刚拿到VC的小公司），这不是创业，是就业。对于绝大多数创业者来说，创业在相当长的时间内，是难以获得超过此前就业所得的回报，甚至包括内心的成就感和外出的社交成就感。任志强曾说过，就业是你听别人的，创业是你指挥别人，所以创业是打天下，你要解决更多人就业。最重要的是，你从不承担经济责任变成了要承担经济责任。
着名天使投资人蔡文胜有一段关于创业的描述非常接地气——创业是带着一群未知的人去一个未知的地方干一件未知的事，再有能力的创业者也无法在出发之前就想清楚所有的事情，即便是你已经想清楚，一旦开始做也会发生很多变化，所谓“枪声一响预案作废”，绝大多数公司成功时的方向和最初设想的产品都大相径庭。创业者需要在前进的过程中根据市场的情况以及消费者的反应，甚至是竞争对手的动态来随机应变。如果以创业的劲头去打工，很多人可能会迅速成为出色的员工甚至中高层管理者，但一旦选择了创业，就会陷入一场持久的苦战，从最低点开始爬坡，单打独斗，当然一旦创业成功，你获得的成就感和物质及精神收获也是打工难以企及的。
创业的这种特性决定了煎熬是创业的典型状态，创业路上，最常见的不是成功和失败，而是长时间的苦苦挣扎。讲真，对大多数人而言，选择一个适合自己的公司、适合自己的岗位，也是个人价值发挥的最佳途径。接下来，我们从多维度分析从常规意义上讲CFO不适合创业的那些死穴。
死穴一：风险容忍度太低
如前所述，不确定的时间+不确定的人+不确定的事=创业。冒险精神是创业家精神一个最直观的标签。黄光裕曾说过，“一件事只要有三分把握，我就去做，狭路相逢勇者胜。”对于擅长控制风险的CFO来说，得有多少把握才敢放手去拼呢？
在通常的高管角色代入感中，CEO往往被视为负责定方向、踩油门向前冲的角色，而CFO则负责监控后视镜、仪表盘并在出现状况时踩刹车，以防整个体系失控。在CFO的日常工作中，防范业务风险、合规及监管等职责始终占据着不可忽视的位置。一个达到水准线以上的CFO，在制定公司的风险管理框架、建立持续监察的政策以减低企业风险危机这方面，从世界观到方法论都有相当的专业套路。对于大型企业而言，CFO的风险管控能力对于组织的长治久安至关重要。但也正是如此，这也让CFO普遍形成了风险厌恶型职业人格，通常缺乏冒险的基因，对风险的容忍度较低，而创业又是个存在很大变数的风险大概率事件。在巨大的职业惯性之下，CFO要想创业成功，必然要将行为模式从风险厌恶型向风险偏好型迁移和转换。这对于一个心智已经完全成熟的成年人来说，是极其困难的。
“别人贪婪时我们恐惧，别人恐惧时我们贪婪。”巴菲特的这句名言大都耳熟能详。而马云身边的传奇CFO蔡崇信对首席财务官的高明见解在于：所谓风险管控，最难的是帮助CEO下决心，拿着大筹码去下注未来。一件事你做不做，不单纯看这件事的收益，还得看“因为没法做另一件事的而导致的潜在损失”。 一个懂得“恐惧”的CFO能让公司“活下去”，一个懂得“贪婪”的CFO才能让公司“活得好”。在阿里内部有句趣言，当马云做重大决策时，会问两个人，一个是曾鸣教授，当首席战略官说肯定不能做时，就真的不用做了，因为战略上他已想通透；第二个就是CFO，当蔡崇信说可以做时，就可以放手一搏，因为他已算明白，这个风险值得冒，且输得起。
死穴二：机会成本过高
打开历年的中国福布斯富豪榜，你一定会发现一个最基本的共性，那就是这些富豪大多是“猛将必发于卒伍”的典型代表。于微时起于草莽，也就意味着这些富豪当初创业的机会成本并不高。比如，对比马云和蔡崇信，如果当年的阿里巴巴数年间倒闭的话，蔡崇信为此付出的机会成本显然远远大于马云。
《首席财务官》多年好友、圈内着名的CFO也是财务经理人网创始人之一的武学东，既当过CFO，又有着多年的创业经历，因此对CFO创业这个话题颇有感慨。在武学东看来，CFO创业的机会成本很高，如果没有一个显而易见的大项目，很难迈出这一步，而大项目往往又是创业的大忌；而且，一般来说职业经理人创业都有自己的资源，可CFO往往最欠缺的就是市场、技术、产品这三样最重要的资源。“如果你选择了创业，就意味着你会对家庭亏欠很多。亏欠不仅仅是金钱上的，创业者的时间表上没有生活时间。这对于性格相对内敛的CFO来说，机会成本更难以衡量。”
开始创业之前，任何人都不可避免地要测算一下自己的机会成本，大凡想创业的人，都是同辈中的佼佼者，然而越优秀的人选择创业放弃的东西就越多。
武学东直言，当下稍具规模的公司CFO的年薪基本都会在五六十万元以上，上市公司及外企500强的CFO年薪及福利更是堪称典型的“金领”一族，一旦出来创业，意味着前两年根本赚不到这个数，而付出的辛苦又往往数倍于之前。这样一个生活状态的自由落体式下滑，绝大多数人都接受不了，甚至CFO的家庭更接受不了。
另外一个容易被忽视的问题是，创业公司小平台小业务下“谈笑皆白丁，往来无鸿儒”的社会地位落差更难以言表。《首席财务官》相熟的一位千亿级民企集团的CFO出来创业后，原本出差车接车送、坐飞机头等舱、住五星酒店行政楼层的他，如今带头执行1000公里内高铁二等座或硬卧、住宿一律如家汉庭这样的出差标准，试问这样的决绝之心又有几人能做到？
死穴三：高度依赖数据的决策路径
管理大师彼得德鲁克是这样定义“决策”的：“决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是‘是与非’间的选择，至多只是‘似是与似非’中的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于他案时的选择。”
采取信息、分析和综合数据成预测观察和建议，不断攫取内外部数据资源，对财务信息和更广泛的企业相关信息进行加工，分析结构性和非结构性数据，以上种种和数据打交道的工作内容，都是CFO必须掌握的“企业生存技能”。习惯看“仪表盘”的CFO们，有着多年工作积累下来的独特认知事物的方法论——基于数据分析的决策路径依赖。
但是当一个创始人带领队伍“打天下”的过程中，首先面对的就是全新的客户、全新的市场、全新的产品或服务，上哪里找可以锚定不确定性的那些数据呢？作为创业者，每件事情都需要你作决策，每个决策都可能影响公司的生死存亡，而手中缺少了“数据参照坐标”的创业CFO们该如何决策呢？西方决策理论学派的代表学者西蒙(Herbert Simon)曾有过这样的论述——决策就好像管理的心脏，而且愈是高层管理者，愈没有科学决策，只有随机性的决策。
回顾自己过去近10年的创业经历，武学东最大的感慨是：“实际上创业对于技能及知识结构要求没有想象中那么高，说白了，更多的是生意人混社会的能力。我们创业不容易成功，正因为我们拥有太多知识。很多人创业都没有成功，原因就在于他总试图把自身的知识技能不断跟他创业要做的事对应起来。”
死穴四：缺乏开放与多元的社交网络
创业不是引“无源之水”，栽“无本之木”。每一个人创业，都必然有其凭依的条件，也就是其拥有的资源，所谓“好风凭借力，送我上青天”。
对于创业者来说，广博的见识，开阔的眼界，多元的人脉，才能有效地拉近自己与成功的距离，使创业活动少走弯路。对行业的运作规律、技术、管理都非常熟悉，人头、市场也熟悉，这样的创业者成功的几率很大。李开复曾写过一篇关于创业者的文章，他特别提到，“如果你是一个创业者，开阔的眼界意味着你不但在创业伊始可以有一个比别人更好的起步，有时候它甚至可以挽救你和你企业的命运。眼界的作用，不仅表现在创业者的创业之初，它会一直贯穿于创业者的整个创业历程。”
相对而言，CFO社交网络的圈层结构相对单一，基本围绕在相对狭窄的财税、资本领域，对更广阔和多元的市场和运营积累的严重不足。由于越来越多的本土CFO站在了资本交易的舞台上，因此当下本土CFO最大的人脉江湖就在资本圈。但资本圈本身的游戏规则往往更为现实和功利，这些年“从相爱到相杀”的资本大戏我们已经数不清看了多少。所以，CFO在决定创业前对于自身资本圈人脉关系的再次评估是非常有必要的。
根据社交网络经济学的常识来看，人脉的基础是一个人的“被利用价值”。因此，构成人脉的绝大部分“好友”，其实都是基于“利益交换”而被连接到一起的。既然是利益交换关系，那么你能换回来多少价值，也就取决于你自己能给出去多少价值。一旦附着在CFO外表的原有平台光环褪去，即期价值交换的当量很可能迅速贬值，这样一来“人走茶凉”的普遍现实往往使得创业中的CFO步履维艰。
死穴五：愿景小，退路多
最近一段时间以来，我们观察到的有创业意愿的CFO可谓比比皆是，但最终决定踏出创业这一步的却少之又少。这其中，难以找到一个说服自己创业的强大愿景，往往是一个“扳机”式的关键因素。
对于职业轨道惯性巨大的CFO来说，如何能找到像比尔·盖茨当年为微软设定“让每个家庭的桌上都有一台电脑”这样一个宏大的创业愿景，很可能是左右那些最顶级的CFO创业意愿的决定性因素。伟大的创业者会发现那些需要改进的事物，他们能看到需要改变的趋势，以及他们认为世界尚不完美。比如Elon Musk，他对在线支付方式不满意，于是推出了PayPal；他对太空探索的萎靡不满意，于是创建了SpaceX；他对传统能源的过于依赖不满，于是有了特斯拉汽车。
说到底，欲望是创业的最大推动力。对于早已经“衣食足知荣辱”的CFO们来说，如果不能建立起足够有吸引力的创业愿景，就无法说服他们拿高昂的机会成本去做那些“小事情”。
另外一个不利的因素就是，作为“万中无一”的专业高手，CFO们实在有很多退路可走，不那么靓丽的创业梦想和唾手可得的职业退路相比，总是太过苍白。因此，即便CFO们踏上创业之路，他们中的大多数也往往将失败定义得过早。一旦创业稍有失败的苗头，或者短期与自己的预期相背离，以CFO的专业水准以及市场身价为基础，他们很容易重新回到职业经理人的序列里继续安稳地发挥自己擅长的职业技能。
延伸阅读：CFO创业路上的三根救命毫毛
创业是一场艰苦的修行，一路问道求索，颇类当年的玄奘之路。
玄奘之路有多难？在《西游记》当中，即便法力卓绝如孙悟空也对这漫漫取经路心生畏惧，乃至于——扯住菩萨不放道：“我不去了，我不去了！西方路这等崎岖，保这个凡僧，几时得到？似这等多磨多折，老孙的性命也难全，如何成得什么功果！我不去了，我不去了！”
而观音菩萨一方面承诺这调皮的猴子，“假若到了那伤身苦磨之处，我许你叫天天应，叫地地灵。十分再到那难脱之际，我也亲来救你。”另外还特赠了一般救命的本事——菩萨将杨柳叶儿摘下三个，放在行者的脑后，喝声：“变！”即变做三根救命的毫毛，教他：“若到那无济无主的时节，可以随机应变，救得你急苦之灾。”
尽管我们在前文阐述了诸多CFO不适合创业的原因，但考虑到当下社会已经走入一个尽情“放飞自我”的时代，说不定已经有不少CFO在诸多冲动之下踏上了创业的不归路，那么《首席财务官》参照“观音送给孙悟空的三根救命毫毛”，提炼出三个能够帮助CFO出身的创业者放大成功概率的要素，以期能对CFO走顺创业囧途有更具体的支持和启发。
第一根救命毫毛：善用资本的能力
通常来说，创业项目在早期的成败多仰赖于资金。
相比于其他背景的创业者来说，CFO出身的创业者往往在资本的融措上有着先天的优势，无论是在经验上、人脉上，还是操作流程上，都驾轻就熟。同时，在创业过程中，对于现金流的控制能力也是CFO创业者的专长，这在很大程度上，都可以拉长一个创业项目的存活周期。而时间轴又是创业过程中极为关键的外部因素，马云人所共知的名言——“今天很残酷，明天更残酷，但后天很美好”的所指，就是创业者如何穿越市场培育期的生动写照。
所以，CFO如果要踏上创业之路，一定要尽量立足于“富养”，要在项目动议过程中就开始启动融资，争取披上一定厚度的资本棉衣，来尽可能罩住前述那些CFO的创业死穴。
第二根救命毫毛：风格对冲的搭档
如今单打独斗的创业越来越难了。找到志同道合、互补互助的伙伴，搭建高效稳定的创业搭档团队，是创业成功的有力保障。相似的价值观是人们相互吸引的主要因素，使得彼此相处更为融洽。但若选创业搭档，则在目标与价值观一致的前提下互补最好。如前文所述，CFO在决策模式、职业性格等方面有着因工作环境而塑造的内敛+保守特质。在选择创业搭档时，最好选一个有明显“对冲”性格的主要合伙人。
在公司发展的不同阶段，以CFO为专业背景的创始人，应承认其局限性和不完美，而一个在能力以及性格方面都互补的合伙人则可以对冲这些障碍，发挥最大优势。
这种角色互补，不仅在于行事风格上，而且更应在擅长的领域方面，比如市场、研发、销售等，都帮助CFO做充分的“对冲”。只要设定好决策机制，这种有限度的冲突和高契合度的互补，对于最大限度地面对市场的不确定性，相信会有显而易见的协同效应。
第三根救命毫毛：抱住产品思维的大腿
根据《首席财务官》的观察，所有以培训、咨询、中介、事务所等服务为方向的创业路径，都不可避免地放大了CFO职业风格的负面因素。因此，我们建议CFO创业时要尽可能走向“产品思维”。这种产品既可以在原有企业的供应链上延伸，也可以彻底重起炉灶，而且最好有较强的资本属性。
本刊曾两次采访过的前蒙牛CFO姚同山就是利用产品思维扬长避短的绝佳创业案例。2010年3月，担任CFO长达6年的姚同山正式从蒙牛离职，自己创业成立了圣牧乳业。相比于传统在草原上养牛的模式，圣牧选择了在沙漠上建造牧场，打造世界级全程沙草有机奶产业基地。由于整个项目清晰的产品属性，使得姚同山高超的资本运作能力能以落地，2013年顺利引进高盛、霸菱、红杉及中银国际等多家机构投资者，并于创业4年后将圣牧成功登陆港股挂牌。
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