年入85亿2700家门店，阿里京东垂涎的万亿市场，这家水果大王强势扩张的秘诀是……
撰稿：孙雨晨 编辑：刘雪儿
晚上11点多，刚从广州赶回深圳的余惠勇看起来有些疲惫，但脚下的步子迈得飞快，直扇得黑色粗布裤管也跟着飞起来。
2017年，49岁的余惠勇给百果园立了个目标：未来3年要在中国开到1万家店。
过去一年多，通过收购果多美等区域性果品零售公司，这家水果零售商覆盖了大半个中国的销售终端，其中包括台湾。但在这个新贵迭出、巨头扎堆的领域，这样的扩张速度还不够快。没有谁是真正安全的，杀出重围的正确姿势只有一个——舍命狂奔。
但跟土地打交道是个慢功夫。
日出而作，日落而息，万物生长，顺应天时。余惠勇坐定，卸下腕上的佛串，眼睛半睁，捻着珠子慢悠悠道出「两架马车三根支柱」的战略布局：在信息科技、金融资本、研发培训的支撑下，带动渠道品牌和品类品牌的扶摇直上，改造旧有的产业运作方式。
这是一场慢与快的较量。大地孕育果实有它的节奏，人类却希望用外力加速果实的成熟。局外人总以为水果从枝头到门店，是车轮的速度决定利润的厚度。但跑得快就一定跑得赢吗？有些路不妨稳着走。
百果园的第16个年头，余惠勇站上了新的起点。手握2700家门店，他瞄准的是整个中国的水果供应链市场。
跑起来的「门店」
尹叶华一直想开家水果店。
对于小老百姓来说，这是个门槛低，利润高的生意。但这桩买卖并不容易：一旦店开起来，要起早贪黑去批发市场拿货不说，整个人都要被那小小一方店拴住。另外还有以次充好的水果贩子、靠斤秤上做手脚赚取暴利的竞争对手、眼瞅着就要烂掉却卖不出去的库存……让很多人直打退堂鼓。
但尹叶华不需为此操心。十多年前她加入百果园从店员干起，一路干到店长，从来不为「能不能进到好水果」「卖不出去怎么办」这类问题担忧。采购、配送、仓储、乃至种植，都有公司在背后撑腰，她要做的就是带着六七个店员安心管好门店。
在她负责管理的景田店，五花八门陈列着近百种水果，最里面的冷藏柜里码着可外送的「鲜果切」和四五种鲜榨果汁，靠近收银台的两层货架上摆着成堆干果。「我对我们的果品有信心。我们的招牌，像冰糖梨、软籽石榴，在外面是没有卖的。」
为了提高开店速度，百果园过去主要靠自有资金开店，2016年11月成立金融服务事业部后，开始着手推进债权融资。百果园金融服务事业部总经理徐永剑向新经济100人介绍，公司会为内部创业的员工对接银行贷款。尹叶华靠这项政策，朝着自己「开一家水果店」的目标又近了一步。
百果园品牌公关负责人左拉表示，除员工外，未来若开放加盟，想加盟但实力有限的加盟商也可以通过贷款的方式加入百果园。
开放加盟，一来减轻了百果园依靠自有资金开店的压力，二来员工入股使公司上下形成了稳固的利益共同体。百果园既可以跑得快，也可以跑得轻、稳。
目前百果园在「大深圳」区域（包括周边东莞、惠州、河源等城市）共有480家店，百果园线上运营负责人焦岳认为还能再开400家，而北京、上海至少是1000家店的容量。
顺德、河源等一些三四线城市，也正在进入百果园的视野。「这些地方消费能力很高，过去购买同样标准、品类的水果，人们付出的成本更高，因为有层层供应商加价，但我们是去中介的。」 焦岳说。
对于大部分做水果生意的小老板来说，开店不是最难的，难的是怎么把店长久地开下去。尹叶华先后服务过6家门店，凭经验，一家店从开张到红火大约要3个月到半年时间。她认为要想把一家新店开活了，先不要想赚不赚钱，把客流「养」起来再说。
「新店开张一般是先拿一些好吃的单品搞活动，让顾客知道百果园的水果便宜又好吃。第二要感动顾客，比如顾客买多了，我们主动提出帮他送一下。做销售这个行业，你的服务很重要。」
因为「好吃」，大部分顾客买过一次还会再来。一位顾客曾在微博大呼百果园的水果「有毒」，一吃就停不下来。总是光顾景田店的一位年轻爸爸也是如此，「小孩子总缠着我带他来买水果」，他慈爱地看着儿子说。
好吃和新鲜关乎门店的生命力。尹叶华说，像苹果、梨这类耐放的果品在店里最多放四五天，菠萝蜜等鲜切的水果当天要出清。快打烊了，就折价销售或干脆赠送。不过，像车厘子这类不耐储的高价水果，折价卖掉的比例非常低，尹叶华估摸只有百分之几。
为了让门店终端更好地服务顾客，百果园甚至推出了「无小票、无实物、无理由」三无退货政策，这也导致店员不会引导顾客过多消费，因为卖出的水果可能因为新鲜度下降而被退货，变成门店损耗。如今，尹叶华每次看顾客拿多了，都会提醒他适量购买。买回去放一两周没吃完坏了，她也同意换新鲜的。
景田店对面除一家中型生活超市外，还开有一家水果店，尹叶华倒不是很担心。「我也经常去看他们的水果，第一鲜度没有我们好，另外品类没有我们多。现在顾客都很挑剔，不好吃，他品尝一点点就知道。」
目前来看，行业的单店平均坪效为3500元/月，百果园成熟区域单店坪效为7500元/月，这一水准高于国内大部分商超和便利店，但仍有提升空间。
一般来说，门店辐射半径只有700米，可覆盖客群大约2000人，辐射范围相对有限。目前美团外卖、京东到家、每日优鲜等电商，多数能在1-2小时内送货上门。如果坚持单纯线下销售，百果园很难抵挡电商一波又一波的冲击。
2016年百果园收购一米鲜，将一支纯种互联网兵团纳入麾下，踏上了线上线下一体化的征程。
一米鲜创始人焦岳担任百果园集团副总经理、负责百果园电商业务。接触中余惠勇的一句话让他十分感动，「百果园走了15年能够生存下来，主要一点，我想百果园要富裕了能让所有人富裕。」
这句话像是一记钟锤敲在了焦岳心门上。过去，他自己创业也好，跟阿里的「同学们」一起打拼也好，都是靠着一股子野狼般的狠劲，没人太在意上游供应商的生态、农户赚不赚到钱，「就是一将功成万骨枯的模式」。
加入百果园后，焦岳每两个月会去基地跟农户聊聊。他看到，原来农户种植水稻，一亩卖两千元，后来跟着百果园干，从五六千一路涨到七八千，到现在亩产能挣一万多元。原来他们种地没车没房，现在全都盖起了独栋小院。这些变化并不只出现在某个村、某个镇，有时一个县，乃至某个省的产区都会受到影响。他对余惠勇那番话有了更深的感触。
一股更大的力量正在掀动上游的变革。余惠勇告诉新经济100人，过去这一年百果园最本质的一大变化，就是线上线下一体化从构思到全面实施，已开始发挥作用。
焦岳统计，线上业务启动6个多月后，线上各渠道（美团、京东到家等外部平台+自有平台）累计用户400万，月交易额达到1.5亿元左右，线上收入占总比15%。其中交易的40%来自自营（小程序+App），60%目前来自于第三方。预计2017年第四季度，自营比例可能会突破50%。
线上线下一体化使百果园门店覆盖半径扩展到3公里，触达人群增长至1万户。焦岳认为相比纯电商，线上线下一体化的好处是能满足用户到家与到店的购物和服务需求，同时增加了零售企业覆盖半径、服务触点，提高了一体化门店销售额，并提高了年轻客群进店几率。此外，为了消费者「随时随地」可以买到百果园商品，团队还在大力建设二级网络。
线上继续增长需要再造线下流程。客诉率抬头，让焦岳不敢放开拳脚拉升线上订单。为了减轻门店打包压力，百果园正在尝试把预包装工序前移，比如将菠萝蜜、甘蔗等即食水果在初加工中心加工包装好再送往门店，但像核桃、葡萄等干果及水果的分装目前还在门店进行。
2016年百果园实现销售收入突破60亿元，2017年目标销售收入85亿元，涨幅预计42%。如何做到这一点？除了终端门店管理外，答案需要逆流而上寻找。
「慢下来」的轮子
在百果园东莞初加工中心的院子里，停满了来自五湖四海的货运卡车：挂着「海」牌的卡车卸下麒麟瓜刚走，一辆「黑B」满载山东蜜瓜停在了冲着大门的码头。这些水果或是由供应商按百果园标准采购，或是百果园直接向产地收购，还有一类来自百果园与农户合作的基地。
码头一侧的工作室里摆着五六样检测工具，圈尺用来检测瓜果直径是否达标，果心温度计可以识别司机有没有按要求温度运输，农药残留达标与否靠试纸一测便知道。2009年，百果园建立了包含「四度一味一安全」六个方面的果品分级评价体系。这套体系不仅让初加工中心有了验货收货的指南针，也让果农种植有了方向。
东莞初加工中心2012年启用，眼下正在经历一轮大改造。百果园深圳区初加工中心品控部经理魏铁柱告诉新经济100人，原有仓库面积4700平方米，吞吐能力有限，已经跟不上门店开张速度。两三个月前，他们将隔壁的仓库租下来装上了制冷设备，改造投用后，新仓库将缓解部分爆仓压力。两个月后汕头即将成立单独的初加工中心，也会起到分流作用。
目前百果园在全国有15座已建初加工中心，在建2座，运力可达华东、华北、华中、华南、西南、东南地区的2700家门店，初加工中心运营成本不到3%。按东莞仓140人的规模、负责向480家门店配送计算，平均一个人服务3.4家门店。余惠勇认为这个水平在业内算是不错的。
这座老仓库目前尚留有一些原始的作业方式。一些信息，例如货品名称、到货时间、装车时间、配送人员信息等，并不是靠系统在不同环节间传递。
尽管部分信息靠手工传递会出些差错（比如一箱冬枣上被贴了「甜石榴」的标签），但整体上这个仓的库存周转效率并不低，一批货在这座仓库里最多停留2天，最短的周转时间是1.8天。这与初加工中心（也是仓配中心）的位置有关，通常其与门店的距离在150公里内，这保证了门店晚上10：30之前提交订单，水果当晚就可送到。
百果园商品中心总经理朱启东说，百果园的水果从地头到门店就一个仓配环节，不需要经过一批、二批、三批等多重流通环节，流通成本和显性损耗低，即便有时为了拿到好水果不得不加价采购，总的算下来零售价格在市场上还是有优势。
朱启东深知，跟农民砍价去降低成本，这门生意是没有多少空间的。「你不能在农民身上抠得太深，你应该让他有钱赚，赚得更多，他才有干劲，愿意多做一点。」
在他看来，真正应该下功夫控制的是产业链。路上花的钱，包装用的钱，以及流通花的钱，一项项减少，成本就能降下来。比如以前从新疆往内地运白杏，起初靠空运，成本高运量小，后来改为冷藏汽运。一开始没经验，发了五六批总要烂一半，后来发现车内温度不是越低越好，调太低了不能保鲜反而冻伤杏子。这样一改，损耗就降下来了。
做水果生意就是跟时间赛跑，运输草莓这类娇嫩易腐的水果更是如此，但往往跑太快了反而会增加损耗，比如颠簸路段就急不得，越急碰伤越多。朱启东在慢与快之间寻找平衡，要求物流把车速控制在70~80公里/小时，再加上改变车内压差、改变包装方式，最终把草莓损耗控制在了15%以内。
余惠勇认为水果损耗率的高低，从种植开始就已经决定了。「如果说你本身是一个病人，怎么给你保护，最终你还是个病人。保鲜保鲜，只能保，原来怎样才是最关键的。」 因此百果园从改良品种入手，借助蜜蜂授粉让果肉长得更紧密。
朱启东现在谈起采购，能滔滔不绝讲上两个小时。但没有谁是天生的行家里手，刚入行他也交过不少学费：买青提被人忽悠买了几板发黄的回来；新买的3000多元的摩托罗拉翻盖机，走了一遭市场算了笔账就不见了。
市场上人来熙往，人人都怀抱着各自不同的目标，有的抱着「入这行，就要把它做大」的决心；有的只想赚点快钱，免不了做些手脚，还有的坑一把就走。一个新人初来乍到两眼一抹黑什么都不知道，要看穿人心，只有通过自己日积月累去观察、去了解。
对于失败，朱启东跟余惠勇都有股不撞南墙不回头的劲头。余惠勇告诉他，只要试错成本在公司可承受范围内，不会搞得倾家荡产，那就只管试验只管研究。
但这既需要心血又需要时间。百果园曾在江西包了近2万亩地种木瓜、圣女果，后来又尝试种丑柑。丑柑种了五六年总算种出些名堂，但一场黄龙病，让几年的心血毁于旦夕。朱启东惋惜地说，那块地五年内都没法再种柑橘类水果了。
相比在国内采购，海外采购更需要耐心。国外贸易商更信赖长期合作的伙伴，很多贸易关系从两家公司掌门人的祖父辈就开始了。百果园需要时间证明自己，也需要时间筛选可靠的伙伴。
朱启东曾想跨过中间商直接与新西兰的出口商采购，但对方表示与中间商有约在先，绕开对方有违信用。朱启东眼瞅着百果园的竞争对手找到了更便宜的进货渠道很憋屈，但没办法还是耐着性子等待机遇。直到这家公司改组，新到任的销售主管恰巧曾托朱启东卖过苹果，这位主管听说百果园有意合作就主动找到朱启东说，「现在咱们可以谈了。」
机会有时就是这样拐着弯地找上门来的。有个南非的贸易商发来十几柜苹果达不到百果园标准，不值得再拉回去，贸易商便请朱启东帮忙处理。除去包装费，这批货卖了3万元，朱启东原封不动打给了对方。这件事后，用朱启东的话讲，在南非做生意，「什么事情都好谈了」。
林子大了什么鸟都有，将信用捧得高高在上的西方世界也不乏不按理出牌的玩家。有家美国公司发来的提子大小和鲜度达不到合同要求，却坚持货没问题。如果收了这批货朱启东只能拿到批发市场上低价卖掉，大概要亏六七万元，属下提议扣下剩余的货款。对方则坚持，当初并没有同意「不达标准就扣钱」。
朱启东觉得双方在如何处理的问题上没有达成共识，如果一扣了之，对方有可能在这件事上做文章，影响百果园在国际上的口碑。
「你要我承担也可以，讲清楚，但是他推卸责任，这生意就没法做了。」尽管生气，但朱启东还是决定自己吃这个亏。付钱时他告诉对方，这是最后一单，做完这次不会再有下次了。
由于近年来国内果品质量不断下降，进口水果比例逐年攀升，原本中国对外水果贸易的巨大顺差正在逐年缩小。
2016年百果园联合佳沃鑫荣懋等11家机构成立优果联，试图从种植端改变这一现状。
「这是一个赋能型平台，主要是向我们的合作伙伴提供种植技术、种苗等关键性生产资料、销售渠道、营销策划，以及资本。」余惠勇解释，成立优果联并不只是为了满足百果园一家的采购需求，而是为了解决整个供给端优质水果稀缺的问题。
如果说百果园是自有品牌，那么优果联更像是一个品类品牌孵化器。余惠勇认为农业崛起的必由之路是农产品的品牌化，这不光涉及源头环节，而是全产业链协同协作的结果。
「这种系统性工程不是一朝一夕能够建成的，它需要积淀，需要共同的文化和意识，才有可能把它聚合起来。」 余惠勇说。
急不得的改造
山东农户韩国富2011年起就到海南种瓜，但是运气差，接连两年遇上台风，投入的200多万元打了水漂。费劲周折，他来到昌江县海尾镇，认识了时任镇党委书记的李光明，并通过他介绍开始承接海南王品公司的蜜瓜订单。这一试，竟然打了翻身仗，还上了贷款不说，还扩大了承包面积。
海南王品是百果园在全国两百多家基地中的一个，为百果园全资所有，目前以蜜瓜种植为主，合作农户分布在东方、昌江、眉山、佛罗等县镇，百亩以上种植大户占50%。海南王品公司副总经理殷建华告诉新经济100人，原先基地随行就市向农户采购，碰到很多问题，比如价格不稳定、品质不稳定、货源也不稳定。2006年尝试按订单向农户、合作社采购，合同约定采购标准、价格，甚至打药和上肥的时间。
目前百果园销售的水果中，78%从基地集采，22%从批发市场采购，这一比例从根本上改变了百果园在市场上的竞争地位。
对此焦岳深有感触。加入百果园之前焦岳创业做的也是生鲜项目，那时碰到的最大问题就是，因为从批发市场进货，经常碰到好吃的产品卖着卖着就进不来货了。「我没货可卖了，我连销售机会都没有了，顾客也必然会流失。」
不参与上游，很难保证好果子不被人高价撬走，也很难控制品质，这正是很多生鲜电商难以为继的原因。如果没有稳定的品质，就很难让消费者产生对一种产品的差异化记忆，这正是品牌竞争中输赢的关键。这是百果园为什么最终要参与上游种植的根本原因。
然而，改造供应链并不是那么简单，「改良树本最少要三年，草本可能一年，这样来讲其实不是钱的问题。」焦岳认为时间比资本更重要。
农户要接受百果园的种植理念也需要时间。比如百果园倡导用有机肥，农户觉得成本比化肥高，不爱用。
韩国富第一年种海南王品密瓜的时候，坚持要用化肥种。结果后期早衰严重，糖度也达不到。海南王品去检测了五六趟，没有一趟达到标准，按合同这瓜不能收，韩国富种了45亩地又亏了35万元。
这对外债累累的韩国富来说无异于雪上加霜。他想不明白这个道理，气不过就上海南王品的地头闹，拿着菜刀追着对方的技术总监凌子峰喊打喊杀。后来村支书出面，才好歹拦下来。
提起当年的事，韩国富不好意思地笑了起来，眼角挤出深深的沟壑，露出洁白的门牙，围坐在一个桌上的其他人也跟着笑起来。
他现在想明白了，海南王品制度越严对自己越有好处。「它越严，它的销量只有越来越大，我们种出来，也没有后顾之忧。如果不严的话，那今年种了，明年或许它就没有订单了，那我们更没订单了。」
韩国富身后是海南王品兴建的60亩实验田，地里已经搭好了拱形的铝合金大棚骨架。当地政府为了鼓励农户种瓜，出资铺设了高压线，自来水管。一些原本靠种地瓜为生的农户也加入到新的种植行列中来，这个曾经的贫困村落正因一项新产业焕发新生机。
同样的改变也在海南的其他乡镇上演。
乐东县佛罗镇的合作社种植户潘照和，关注海南王品两年才放下顾虑决定合作。他以前也接过订单，但下订单的公司底子不厚，下了3万元订金，市场一波动就跑了。被骗过两次后，他再提要接订单，合作社的几个伙伴说什么也不同意。
但潘照和知道，自己的地有一级地和二级地，种着不同的品种，有的赚有的亏，辛苦一年也只能打平。而海南王品的品种不挑地，容易种，种起来收入更有保障。
为了说服伙伴，他观察了两年，托人查了百果园究竟什么背景，又找了镇上颇有威望的一位人物给伙伴们做工作，才把几个人说服了。
在农户考量这家企业的时候，百果园也在谨慎地筛选着值得长期合作的伙伴。潘照和第一次上门拿订单并不顺利。原来，海南王品负责拓展种植户合作的蜜瓜项目组副经理颜立成看他剃着光头，戴一条手指粗的金链子，穿个汗衫，以为他是烂仔，说什么也不肯给他瓜种。后来托朋友介绍，他才算拿到了订单。
热气蒸腾的大棚里，瓜苗正努力地攀着红色尼龙绳向上生长。开出的黄花里，蜜蜂撅着屁股忙着采食花蜜。看似宁静的瓜田下，实则也有暗流涌动。潘照和说，曾有两家公司提出要与他合作，并且给出了更高的价格。
他拒绝了。「他们（海南王品）都那么过硬，还要再找一家，那不是找麻烦吗？没有必要，是不是？把这个做好再说。」
在订单模式下，潘照和可以安心种植，只要种出的蜜瓜符合百果园的收购标准，就能按提前约定的价格都卖出去。种植用的瓜苗、有机肥料都由海南王品提供，结账时除去这一部分成本其余都为自己所有。
扣除搭建大棚用的塑料膜、地头铺设的喷灌设施等生产资料成本，以及雇工成本，按海南王品给的收购价计算，一个种15亩地的农户，一年能净赚18万元。
海尾镇的种植户白忠兴，2012年开始接海南王品的订单种瓜，种了一年，他便盖起了面积160多平方米的2层小洋楼，还供两个孩子上了大学。
白忠兴说，以前种瓜都是等贩子上门来收，要是没人来收，瓜就只能烂在地里。他试过一回自己拉出去卖，结果发现跟批发商比起来，自己零散卖根本没有竞争力，从此便再不敢自己出门卖了。
传统耕种方式的另外一大风险在于收入不稳定。种植户符传焕告诉新经济100人，行情好的年份一斤瓜卖四五块钱，能赚一百多万元，但是行情差的时候，几毛钱也卖过，那就亏得很厉害了。现在他按海南王品订单种瓜，一年利润有一百来万元。邻里看他种得好，也请他帮忙介绍要订单。
余惠勇曾去秘鲁考察，一片几千上万亩的绿洲里，结满了鲜嫩饱满的牛油果和蓝莓，四周是漫无边际的滚滚荒漠。「如此美的一片绿洲，生产方式是现代化、集约化的。」
这令余惠勇惊叹，也给他带来新的思考。现在一些人盲从欧美的大种植园生产模式，粗放式经营，他并不认可。「中国人多地少，资源非常有限，拼成本不是我们的优势，但是我们自然环境丰富多样，适合走精细化的，生产高端的水果。」
余惠勇觉得未来「应该反过头来，我们进口低端的，出口高端的，那就不一样了。」
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