干货！疫情之下企业的危机管理和转型升级
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先进制造业·导读
目前，新冠疫情全球确诊人数已超过270万，众多国家宣布进入全国紧急状态，不仅人民的生命安全受到威胁，全球供应链、贸易链和金融秩序等经济社会运行都被打乱。疫情的全球蔓延使得看似短期的困难变成了中长期危机。应对中长期的危机，一方面是要做好危机管理，化危为机；另一方面是要适应疫情带来的数字化办公、数字化管理的趋势，加快数字化转型。
文/普华永道中国
01
做好中长期危机管理
一、将危机管理纳入日常业务发展之中
这次疫情，无疑让企业对危机进行一次新的审视。过去，企业更多地关注和预防内部产生的短期危机，对外部危机重视程度不够，尤其是自然、社会方面的外部危机往往在企业危机管理中被忽视。而现在正在面临的新冠疫情，会在中长期给企业带来市场、运营、投资等诸多不可预期的风险。整个商界社会都需要适应新冠疫情所带来的中长期经营管理风险，把危机管理融入到日常业务发展中，学会与其在一段时期内共存。
（一）树立9R原则，开启全面的危机管理
危机管理是专门的管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。危机管理一般可分为两大部分：危机爆发前的预计和预防管理，危机爆发后的应急善后管理。普华永道分享了危机管理的“9R原则”：危机识别（Recognition）、快速反应（Rapid）、社会责任（Responsibility）、核心关系（Relation）、信息披露（Release）、危机预案（Rehearsal）、发言人（Representative）、品牌修复（Recovery）和储备/防备（Reserve）。这9个原则都同等重要，并且都是必备元素。
（二）遵循2-8原则，让危机管理更有效
在危机预警与应急机制中，危机信息异常判断的方法至关重要，最为著名的是FMEA（Failure Mode and Effect Analysis，失效模式影响分析）。在FMEA分析中，会将具体的某一故障模式可能会对所在系统带来的运作阻碍，按其影响程度的大小给予不同的严重度等级（Severity, S）；寻找并确定造成该故障模式的各种原因和发生的概率（Occurrence, O），以及发生后的监测难易程度（Detect, D），并按照一定的评级标准进行等级评定。通过公式（RPN=S*O*D）计算出造成某一故障模式的各个故障原因的风险顺序数值（Risk Priority Number, RPN）。计算得到RPN值后，通常采取“2-8原则”选择纠正对象，即在所有故障原因中选取RPN值最高的20%优先进行纠正，其余80%的故障原因可自由决定是否需要纠正。
（三）建立5S原则，让危机应对过程更顺畅
危机应对5S原则是指危机发生后为解决危机所采用的原则，包括承担责任原则（Shoulder）、真诚沟通原则（Sincerity）、速度第一原则（Speed）、系统运行原则（System）和权威证实原则（Standard）。5S原则与9R原则、“2-8”原则是内在统一的，5S原则更加强调反馈应对的过程。
（四）运用危机管理新工具
应急决策支持系统（Emergency Decision Support System, EDSS），是综合应用多种先进的技术手段，为应急管理全过程提供辅助决策支持，已成为应对突发公共事件主要技术手段。
近年，基于人工智能中的案例推理（Case-Based Reasoning, CBR）技术在应急决策支持系统得到了广泛的应用，既增进了应急决策的有效性，也能节约宝贵的决策时间，有效提高了应急决策的效率。CBR技术通过以前类似问题求解的经验和知识来推理，针对新旧情况之间的差异做相应的调整，从而得到新问题的解，并形成新的案例加入案例库中。CBR在处理复杂问题和多属性决策时具有很多优点，最重要的一条就是能模拟人的联想、直觉、类比、归纳、学习和记忆等思维过程进行问题求解和决策。
随着系统和数字分析工具的应用，很多企业已建立了数字化的风险预警体系。值得关注的是，企业一定要把风险预警体系与业务信息系统结合起来，才能真正地发挥作用。如利用现有的数据搭建信息整合仪表盘，构建分析模型，建立采用历史数据为测算基础的风险预警体系并持续增加业务指标。采用数据分析工具对风险指标进行动态的定时监控，同时对风险指标的变化情况及趋势实现可视化，还原现有的产品流通路径，建立公开透明的信息共享平台等。
二、更好地发挥保险在危机管理中的作用
根据调查显示，中国企业购买商业保险的比例不到5%，其中营业中断保险的购买率更是不到2%。而在中国的外资企业保险意识普遍较民营企业更高，获得保险理赔成为外资企业应对危机的重要补充手段。中心成员分享了商业保险在应对危机中的作用和未来发展趋势。
（一）保险在三个层次发挥作用
一是建立个体化的保障与自保机制。个人和企业通过购买商业保障，形成以健康、财产安全和稳定为中心的全方位保障，是整个保险发挥作用的起点。特别是面对公共卫生事件时，个人和企业的基本性保障应该先行启动。
二是社会化的风险共担机制。当前我国社会保障的范围不断扩大，保障水平也不断提高，标志着我国社会福利水平明显改善。但是随着经济社会发展，特殊性的公共安全和特殊事件的保障还没有到位，这需要对重点领域和重点人群进行针对性的补充保障。这个补充保障就是商业保险应该发挥作用的地方，并且应该以保本微利的原则提供公益性较强的产品，这类产品可以通过政府专项补贴的方式，切实降低企业和个人购买这类产品的财务压力。
三是保险金融风险分散机制。这需要通过巨灾保险、巨灾再保险、巨灾证券等方式组合应用来实现。其核心功能是形成高累积的资金池，缓解重大危机下由于资金压力造成的经济社会运行破坏性的打击。对政府来说，把原来依托财政支出的社会应急体系转向政府和社会力量共同承担，将极大提高应急资金使用效率，更好地发挥财政资金的撬动作用；同时，这也是对财政支出的平滑，有利于稳定国民经济发展。
（二）通过保险提升企业危机管理的能力在中国还有较大的提升空间
经过多年的探索和发展，灾害保险已在政府社会治理中发挥着重要的作用。生产安全责任险、环保污染责任险和疫苗法定责任险等保险产品基本已纳入社会治理工作体系。未来，应对巨灾的风险管理保险产品的开发和应用，也将会成为增强政府应对风险能力的重要方向。部分地方政府已开始研究把巨灾保险融入到社会治理中，并作为平衡财政支出波动性的重要工具。
中心成员普遍认为，保险不仅是财务风险保障的工具，也是社会安全治理资源有效整合的平台。中心成员呼吁，应对巨灾的一揽子解决方案需各方共同努力，让保险串行于社会巨灾危机的解决方案当中，为各类型的管理和应急机制穿针引线。
三、应对此次疫情，危机管理的实战经验
危机是一场考验，是推动反思的终极命题，是企业价值（模式）和生长潜力的试金石。在疫情危机下，企业发展战略、管理机制和业务方向的相关要素都发生了变化。中心成员企业分享了其在应对疫情危机管理的经验。
（一）培育四项特殊管理能力
企业价值是靠管理中不断提升，应对危机，敏捷性、灵活性、适应性和坚毅性尤为重要。
敏捷性。即企业领导层是否能快速对危机做出反响，也就要有敏捷的响应机制。成员企业在发现疫情后，快速成立各种工作组，并且开展全面的诊断分析，为整个疫情危机管理奠定了较好的基础。
灵活性。危机的变化非常快，不能还按照原定的制度、流程进行管理和决策。要给予整个组织、决策者更大的灵活性，快速裂变，以对各类情况及时做出更有利的判断。
适应性。各地疫情不同，企业的危机管理措施需要适应各地情况的变化而变化。如根据不同地区的文化习惯、资源条件等采取不同的防控措施和业务调整策略等。
坚毅性。只有领导层非常坚毅，才能带领出一个健康的抗风险团队。
（二）重点关注六个方面事项
疫情危机对企业产生的影响是多方面的，成员企业分享到，以下六个方面应该是企业在中长期危机管理的关注重点，并应在日常业务发展中采取积极的应对措施。
一是合同管理和履行的变化。需要关注已签订的合同条款是否还能满足，产生哪些不可抗力的条件，如何协调解决以适应当前的情况。企业法律部、商务部和财务部需要共同讨论，甚至与客户一起讨论，以便得出最优的解决方案。
二是互联网渠道和业务。受隔离政策影响，很多业务可以从线下向线上转移的，要尽可能加快速度转移，这对企业来说也是个新机遇。
三是利用好各类政策措施。时刻跟踪国内外各国的最新政策措施，时刻关注政府各类网站，及时了解政策信息。在企业内部开展综合性分析，及时找到和发掘能适用企业的政策。这些政策，有的可能为业务连续提供重要条件，有的可能隐含新业务的机会。
四是利用管理好现金。一方面，不同类型的企业现金流受到不同程度的影响，企业与供应商之间的合作可能需要重新谈判；另一方面，需要通过发债等多种手段补充资金，减少不确定性，稳定供应链，以应对危机。
五是同时考虑政治与经济影响。面对疫情的危机管理，不仅是公共卫生事件本身，而其已对经济系统和国际政治关系已造成不同程度的影响。企业在做疫情危机管理时，应该考虑到经济环境、政策以政治关系的变化。未来，地缘政治也将成为更为重要的业务发展影响因素。
六是加强企业社会责任，为企业树立品牌。从健康共同体，到经济共同体，再到命运共同体，企业都应该积极去承担社会责任。在疫情危机中，企业持续加强或者履行更多的社会责任，会取得较好的社会反响，也会对树立企业品牌有非常大的帮助。
02
如何建立新常态下的数字化新能力
此次疫情进一步强化了企业数字化转型的意识和动力，让不愿意转或转型慢的企业加快了步伐。但企业的数字化转型绝不仅仅是技术问题，而是技术应用和业务管理、组织变革、运营模式转换相结合的系统工程，这也使得企业数字化转型之路并不总是一帆风顺。
一、对标数字化转型的三个阶段，确定企业的数字化进程
从信息化到数字化再到智能化，不同行业的数字化阶段各有不同。企业在数字化转型战略制定过程中，首先要清楚地知道自己行业或企业可能处于哪个数字化阶段，才能更为准确地制定战略方案。中心成员分享了数字化转型的三个阶段及特征。
第一阶段是数据化。把一些非数据化的信息，如样本、档案、签到表格、产品描述等转化为贯通的数据化信息。很多大企业的产品信息都存在于不同管理层、不同电脑、不同职能部门，为分散、割裂的状况，其实都不是数字化。数字化的第一步就是让这些纸质的、非流动的信息转换为可流动、可共享、可分析的数据。
第二阶段是数字化。即有了数据后，最大限度考虑利用数字化工具，打通各类数据池，去想象和模拟生产经营情况，去优化和赋能经营管理，最终更好地为做决策服务。如利用各种数据进行交叉分析，汇报给对应的管理者和决策者，进而对生产和营销环节的资源配置进行调整和优化，发挥决策辅助功能。
第三阶段是数字化转型。数据之间充分融合，系统之间充分联动，自动化管理系统可以代替人做出更优的自主决策，即基本实现智能化决策。并且由智能化决策带来的效率提升或业务延伸，使得企业创造出新的商业模式。只有当新的商业模式出现时，才说真正完成数字化转型。
二、借鉴实践经验，找准企业数字化的切入点
从企业内部来看，营销、生产和业务管理各环节的数字化要点各不相同。B2C和B2B不同类型企业数字化的优先顺序各有差别。中心成员分享了多项实战经验。
（一）把企业最大可变生产要素进行数字化，是数字化转型的关键。面对多类生产要素，企业要优先选择最大可变的生产要素进行数字化。寻找什么生产要素，可以应时、应地、应人的调整使用。就可以利用变动的要素在需求与供给匹配方面下功夫，进而带来运营效率提升的效果。
（二）营销端是企业数字化的最佳切入口。随着中国消费互联网的逐步成熟，线上营销成为众多B2C企业的选择。同时，线上营销的发展，也使得营销相关的数据（消费行为数据）、数字营销运营人才比较容易获得。其次，营销端的数字化能在短期内见到效果。如果需要增加新的传感器、视觉识别工具才能获得从信息到数据的转化，这个成本非常高，见效周期也长。一般而言，B2C企业在数字化营销方面走的较快。如精准的广告投放，可以按照秒为单位进行估计和策略调整。近期，直播等社交媒体的应用，又一次助推了营销数字化的升级。未来，B2B企业的数字化营销市场前景非常广阔。
（三）生产和运营数字化（工业4.0）的程度，每个企业需要个性化评估。生产环节是否数字化，取决于企业的业务形式。数字化生产中重要的一个标志是柔性生产，即企业的生产线是否适应个性化需求，又不增加成本。其次是经济生产，用最小的能源、最少的物料，生产最稳定的产品。部分企业已经实施了“反向供应链的规模化生产”（C2M模式），在节约成本、提升个性化等方面取得了一定成效。当这两类目标都实现以后，通过数据接口打通，链接生产端和销售端，形成数据流，利用数据流去优化运营管理，这样就形成了生产和运营一体化的数字化模式。
（四）构建从感知到决策的智能闭环，数字化才能更好地显现价值。数字化的投资一般都较大，很多企业在考虑需要投资多少钱来做，能产生多少收益和价值。中心成员分享到，数字技术的应用是否创造价值，需要到智能决策阶段才能充分显现出来。与人的智能进化过程类似，依次具备感知能力、理解能力、分析能力，再通过决策指导行动，进行下一轮的分析，这样才能形成闭环的优化，才能最终创造价值。企业要起让数字化真正实现价值，需要在感知、理解、分析、决策等各环节都下功夫，形成一个智能决策的闭环，才能发挥最大的作用（也可以就某一个业务或产品来构建智能决策闭环）。
三、围绕企业核心竞争力，确定数字化团队的配置方式
众多传统工业企业都看到了数字化、智能化给企业发展带来的好处，坚定信心加强企业科技投入，下定决心要推动智能化发展。但受制于对新兴技术的不了解、技术人才储备不足，非常担心数字化之旅受阻。
中心成员就大工业企业是应该自建团队，还是采取外部协作的方式开启数字化，给予了具体的建议。企业要围绕构建核心竞争力的角度去思考这个问题。如用“磨刀不误砍柴工”来比喻数字化转型。数字化技术的应用就好比是磨刀石，是用来给“刀”（企业核心产品或服务）赋能的，是增强企业核心竞争力的工具，不是核心竞争力本身。企业要把更多的精力放在如何把“刀”造好，利用自己专业团队提升核心竞争力。
如果本身为数字化或人工智能技术相关的研发、服务企业，应该加强聘请一流的人工智能专家，以增强技术实力，更好地提供前瞻、全面的服务。如果主要业务为工业产品，建议采取与外部技术团队协作的方式。一方面，一流的数据或智能技术专家非常难以到一个实体企业去做具体的应用研究。另一方面，技术专家与产品运营团队本身还存在融合的问题。现在数字化第三方服务也慢慢发展起来，专业性、规范性都在逐步提升。同时，与第三方专业团队合作，还可以了解到同行业、本领域其它单位的数字化经验，减少失误。
四、构建结构性敏捷组织，用新能力承载数字化战略的落地
适应数字化时代的到来，企业面临的挑战不仅仅是数字化技术和运用这些技术的技能。超过60%的能力，是企业在数字化环境下的业务和管理能力。然而构建新的能力，面临着多方面的挑战，包括如何识别核心人才，如何营造适合人才需要的组织环境等。普华永道分享了敏捷组织建设和人才团队激励的经验。
（一）围绕核心能力构建结构性的敏捷组织。敏捷组织的建设是数字化战略落地的载体和关键。企业应根据数字化转型战略的核心要点，进行组织的模块化分拆，并围绕核心能力构建，进行“敏捷性拼接”。值得注意的是，不能把企业组织100%打散，这样风险非常高。应把组织中20%的关键职能和人才进行“敏捷化”，而其它80%的组织采取跟随策略就行，这也称之为“结构性敏捷组织”。面向核心能力构建时，会发现一些拆解后的小模块组织，在哪个项目或能力构建中，都用不到，这就是多余的组织，可以去掉。
（二）企业需要根据数字化的“成熟度”，选择合适的组织模式推进，并制定相应的职责/分工/推进制度/激励措施。具体来看，自发分散、集中协调、集中治理、内嵌到业务四类典型组织，在数字化转型团队配置方式和要点各不相同（见下图）。数字化推进模式在组织配备上，必须设定独立的数字化职责团队，但其位置需要与企业成熟度挂钩。
（三）构建差异化的人才信任体系，协助组织沿着调整方向进行转型变革。企业在推动数字化转型过程中，往往会遇到来自内部人员和内部文化的阻力。这就需要根据不同类型人才，构建多层次的信任体系。
对于2%的顶层核心管理人员，要构建个人信任。凝聚核心顶层管理人员的理想信念，共同奔赴企业数字化转型愿景。加强解决方案构建能力 (Solution Architect) 的打造，从转型项目评估到落地回顾各阶段的核心模块进行拆解，协助组织沿着调整方向进行变革。
对于18%的核心人才，要构建结构信任。重点关注其领导力、系统思维能力等专业能力的提升，支撑数字化转型的具体运营和落实。特别是变革领导力的提升，要直接落实于企业需要重新构建的人才管理理念中。因为没有人才理念的更新，就没有企业文化的更新，就很难树立数字化运营的新文化。
对于80%的其它员工，要给予专业信任。让其更好地落实公司数字化转型的相关规则。借助系统平台串通资源，打通内部数据，助力业务高效运转，进而促进公司业务水平的整体提升。
五、积极应对数字化带来的岗位技能变化和转移
随着数字化的推进，机器代替人的观点日益受到人们重视，很多人认为数字化或者说智能化，会造成大量的失业。中心成员分享到，数字化是第四次工业革命，是未来发展的必然趋势，不会因为担心失业就戛然而止。正如90年代末国有企业所有制改革一样，当时改制也导致了大量的人员转岗和再就业。数字化对就业的核心影响是岗位技能需求的变化和岗位的转移。
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