纯干货！2万字建议，通信业大咖王建宙详解企业数字化转型之路

先进制造业·导读

“元宇宙”今年很火——当地时间10月28日，美国科技巨擘脸书（Facebook）宣布母公司更名为Meta，意思就是元宇宙的元。该公司计划在未来转向以虚拟实境（VR）技术为主，打造下一代互联网新兴平台元宇宙。

虚拟（VR）技术是进入未来元宇宙的大门，而大宽带低延时的5G技术则是这扇门的钥匙。其实，不光是互联网企业在尝试转型，各行各业都在1G到5G的过程中，探索数字化转型之路。

当前数字化改革大幕已全面拉开，是从底部在改变价值创造和实现方式，企业作为一个价值创造和实现的组织，将会发生深刻的变化。

什么是数字化？数字化转型这条路，普通企业该怎么走？10月29日，浙江大学管理学院1982级学生、中国移动原董事长王建宙先生来到浙大EMBA课堂，分享了他多年来的观察与研究成果。

王建宙是全球移动通信系统协会（GSMA）高级顾问，中国移动原董事长，浙江大学管理学院国际顾问委员会委员。

以下是他的发言（节选）。

我个人是长期在通信行业工作，可以说我的整个职业生涯都是跟通信行业有关的，而中间主要还是移动通信。所以，我经历了从1G到5G的整个过程，不仅经历了，而且还参与了。

大家知道，企业数字化是全世界性的一个潮流，21世纪有两大经济的趋势，第一个趋势是经济的全球化，第二个趋势是数字化转型。但是，今天经济全球化受到了去全球化的挑战，而数字化转型不仅没有停止而且加快了速度，我们说疫情之后，全球的数字化转型的速度加快了，这跟大量的使用线上的业务有密切的关系。毫无疑问，这也是我们企业管理当中的一个重要的课题，就是企业的数字化是我们企业管理当中一个重要的课题。

数字化就是将各种复杂多变的信息转变为可以度量的数字、数据，再把这些数字、数据建立起相应的数字化模型，转变为二进制代码，由处理器进行统一处理,这样我们把所有的各种信息都变成二进位制了，也就是我们所说的比特(BIT)。数字化的精髓就在于无论多么复杂的问题，它都变成0和1组成的二进制的数字来进行处理。那么这样就使复杂的问题变成简单化了，所以我们的效率有如此大的提高，其实它的本质就在于此。所以我们说数字化转型，不要忘了数字化本来最基本的特点。

很荣幸的是，我所在的电信企业应该是全球接受数字化最早企业之一，上世纪80年代我们就开始使用数字程控交换机，最早是在福建省的福州电信局使用了第一台数字交换机，然后在广东也出现了数字交换机。而在此后的大约40年的时间当中，我们电信行业一直在做技术数字化的工作。当时刚接触数字化的时候，确实我们震动很大。大家不知道，以前我们固定电话交换机，1万门电话需要大礼堂那么大的机房，机电制的时候。有了程控交换机以后，10万门的电话就跟教室这么大机房就够了，所以我们一直搞了数字交换、数字传输、数字微波，等等，都是数字系统。不过我还是要说一句，尽管我们做了40年的数字化，但是我们主要是技术的数字化，离数字化转型还是有很大的距离。即使在40年前就开始了起步数字化技术的使用，但是于我们真正要求的数字化转型，其实在电信企业还是有很大的差距。

刚才说了数字化，那么今天我们说，数字化英文有两个词，一个叫digitization，一个叫digitallization。这两个英文词也有讲究，digitization是指从模拟到数字的转换，比方说你把一篇打印的文章输入到计算机里面，它就数字化了，这叫digitization。你文章打印进去以后，可以编辑，可以做各种各样的工作了，因为它数字化了，这个就叫做digitallization。这是很有趣的，反正我一开始我也不知道为什么有两个英文的表达方法，但是在中文，我们都只有一个方法“数字化”。但是数字和数字化转型又不一样，数字化转型英文是digital  Transfomation，这又进一步了，它包括了数字化，包括数字化的技术使用，但是它更高一层。数字化转型我一直没找到一个非常准确的定义，但是大意有三层意思：

1、从以模拟技术主导的工业时代转入以数字技术为主导的知识和创新时代；

2、改变经济活动的流程和模式，使其能够更好地运用数字技术，适应数字技术带来的变化；

3、将数字技术整合到业务的所有领域，从根本上改变企业的运营方式以及向客户传递价值的方式。所以说，数字化转型它包括使用数字化技术，但是它更加强调的是流程的改变、模式的改变，所以它在意义上就更加深刻了。

这儿又说到一个信息化的问题，我们这么多年来一直在说信息化，但是最近的几年，说的更多的是数字化。信息化跟数字化也是有区别的，我体会到，信息化主要还是在管理层面，用信息技术支撑企业的管理，包括生产管理、销售管理、客户关系管理、企业资源管理、人力资源管理等等。比方说我们用的ERP，这是一个企业的资源管理，企业用的很多了。但是ERP没有改变我们的模式，没有改变我们的整个流程，它基本上还是仿造我们原来企业的流程来走的，只是加快了信息流通的速度。还有CRM客户管理系统也是这样，它就把我们原来人工的客户管理系统用信息化的方法来进行管理，这个也是一个很大的进步。但是数字化比信息化就更加要深刻了，数字化是指用数字技术来改变企业的经营模式，包括营销模式、研发模式、制造模式、服务模式、管理模式和决策模式。那么这个就改变很大了，它不是说模仿原来人工的一些作业的方法，而是要改变我们原来的流程了。

这样说还不具体，我再举一个例子。一个是港口的信息化，一个是港口的数字化，这两个有什么区别呢？港口的信息化，我们掌握港口的所有的信息，改变我们的管理，我们知道船在哪里，我们知道集装箱在哪里，我们知道货在哪里。这个是很不容易的。我跟中远公司的董事长经常有交流，我说你的集装箱在全世界各地，你能够知道现在在什么地方吗？你知道里面有什么货吗？他说以前根本就不知道，几十年前，我的集装箱在世界各地，我根本不知道在哪个港口有多少。但是自从有了GPS以后，这个问题解决了。通过GPS，集装箱在什么地方他都可以知道。但是今天我们又进一步了，我们是港口的数字化。港口数字化把我们原来的流程全改了，用搞清监控、智能化操作、远程控制货物装卸、无人驾驶运输车辆。这个我觉得很生动的体现了信息化和数字化的区别，它们是有紧密的联系的，但是我觉得数字化更进一步，数字化强调的是整个模式和流程的改变。

“十四五”规划指出，迎接数字时代，激活数据要素潜能，推进网络强国建设，加强建设数字经济、数字社会、数字政府，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。

我们要真正的实现“以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革”，我们需要改变管理思维，重组业务流程，重塑整个管理体系。

世界经济论坛的创始人兼执行主席施瓦布教授，我跟他很熟，因为我多年来一直参加世界经济论坛。他说的一句话我印象深刻，他说：

这是一次影响我们社会意义深远的变化，我们每一个人都要像清零重置电脑那样的清零重置我们自己。大家知道电脑里面如果各种各样的软件多了，这时候你的运行速度就很慢，你再咱们修补有没有办法，这时候我们就要把它reset（清零重置），我们要像reset电脑一样来reset我们自己，这就是我们对待数字化转型的态度。

我今天利用有限的时间，从8个方面，就企业数字化转型，谈谈我的观察和研究。

1

改变思维方式

数字化技术它会给我们带来很大的变化，但是我们往往不知道怎么去使用，那么我们需要换换脑子了，我们需要来改变我们的思维方式，只有这样才能更好的来使用数字化技术。我想如何来改变思维，有很多的例子，我就想举几个例子来跟大家探讨。

01

从随机抽样到数据模式。

大数据这个概念出来以后，对我们的震动很大，因为整个的数字化改变了我们的一种平时工作和思维的方式。我举一个简单的例子，随机抽样是我们概率论和数理中很重要的一种技术，我们在企业当中用的很多。我本人也很喜欢，我也写过很多排队论、博弈论这种文章。在工作当中，我们通信部门特别需要，因为数据量太大了。当时我在浙江工作的时候，浙江省大概有几十万个固定电话，如果想知道用的各种电话机的种类，每个种类有多少的数量，那么我们就随机抽样，抽了2000个人，打了2000个电话，你用的是什么电话机，最后全省每一种电话机的数量通过分析就出来了。由于我们用了数理统计的方法随机抽样，结果还是比较正确的。但是后来用户增加了，到了移动通信时代，中国移动有几亿用户，现在有9亿用户。当时到了5亿用户的时候，我想知道这5亿用户他们用了什么样的手机，各种品牌手机占的比较有多少？这时候我下意识的说，那我们来个抽样吧，5亿用户可能要抽几万个人了，才算的准。后来我们技术人员说，不用了，我们现在全部有全数据，5个用户每一个手机当中都有IMEI号，每个手机里面都有这么一个号码，它是固定的。所以你只要开机、登记，我们就知道了。所以很快的，就把几亿个手机当中每一种手机品牌、每一个型号都统计出来了。所以这个对我的震动很大。

这个做了以后，全数据的事情越来越多了，这里有三个图，最左边的图，2008年由于暴风雪，广州火车站停运了，在火车站有很多人。你怎么知道到底有多少人呢？用各种方法都可以，但是都不准确，因为2008年坐火车的人基本上每人都有手机了，我们统计出来有30万个，我们这个数字比所有统计方法都准确。后来就越来越准确了，中间这个图，节假日风景区人很多，以前很难知道多少人，现在不仅可以知道多少人，还知道他们从哪里来，或者他们是谁。最右边的图，每一辆汽车在公路上它行驶的速度，以前非常困难想知道每一辆车的速度，现在容易了，每个人都有手机，加上GPS定位。

最大的应用是这次新冠疫情，疫情当中全数据得到了真正的应用，我们现在是真正的全数据了。我现在想象不出来，如果我们没有手机的话，今天我们来做疫情监控应该怎么做。这是一个很大的变化。

02

从因果到相关关系。

我们很多的事情，根本就不需要知道为什么了，只要知道是什么就行了。还是以我们行业来说，以前我们去推销一个手机，我们知道一个人手机丢了或者手机坏了，赶紧找他，你可以再买一个手机。现在不用了，只要知道他曾经在上网询问过手机的价格，至于他为什么询问，你不用管，询问过很可能他就要买手机了。所以，以前我们要知其然，知其所以然，现在知道是什么就行了，不必知道为什么。这也是大数据给我们再来的一个很大的思维的变化。

03

从实体操作到虚拟操作。

这个变化是正在发生之中。现在很流行的一个说法，数字孪生。其实这个我们已经开始在用了。这是我2019年第一次在巴塞罗那的通讯展上，我看到有人在展厅里驾驶汽车，我觉得这肯定是一个很好的游戏。人家说不是游戏，真的有一辆车，在巴塞罗那郊区在开。当时我就觉得非常的奇怪，利用5G可以远程驾驶汽车了。现在这种技术已经很普遍的在应用了，我们把它用在挖矿，建筑器材的操作等等。

现在说的最多的数字孪生，数字孪生就是利用数字技术，在虚拟空间中完成对实体装备的映射。我想总有一天，我们有一架实体的飞机，有一架虚拟的飞机，而我们只要驾驶虚拟的飞机，这个实体的飞机可以在空中飞。这个技术是目前5G当中讨论的很多，下一步6G大家都集中了，6G的应用是什么？目前好多人都说，数字孪生应该是6G新的一个很大的应用。

这是简单举几个例子，我不可能说很多，我觉得思维方式跟以前大大不同了，因为我们有了数字技术。

2

全面使用数字技术

数字技术是一种可以将各种信息转化为计算机可以识别语言进行加工、存储、分析以及传递的技术。互联网、大数据、云计算、人工智能、互联网、区块链和5G技术。在数字化转型中如何使用5G技术？在这个小节当中，我主要想以5G为例来讲讲我们如何用新的思维来使用新的数字技术。

目前，我国的5G网络规模和用户规模列全球第一，到8月份，已经突破了100万个5G基站，连接的5G网络终端数达到4亿多个。现在全球来看，韩国建的网还是比较大的，除此以外，欧洲、北美、南美、亚洲都在建网，但是可以说网络都很小。所以我们有这么大一个网络，我觉得我们应该很好的把它应用起来。

按照刚才的思路，目前来说，5G应用主要在行业应用，消费级的应用目前还是比较少，除了云游戏以外。首先在行业当中得到了很好的应用，我刚才讲的远程驾驶汽车，这个在我们洛阳钼矿已经很好的用了，它就是远程的采矿。这里看到有一个采矿的车，但是仔细一看，里面是没有人的，我是从一个视频当中截屏截下来的，它的运输车辆也是没有人的。但是不是说完全的无人驾驶，他是远程在控制，人们坐在办公室里面在采矿。所以，智能控制是目前5G最普遍的应用。下一个例子就是山西煤矿智能控制井下采煤。大家知道采煤是风险非常大的这么一项工作，特别在井下的采煤，多少年来都想做，一直到4G的时候，还是做不了。4G的时候，上行速率只有20mb/s，这种情况下是没有办法传送4K视频。但是5G以后完全不一样了，这是山西的实例，中国移动和华为一起搞的，5G经过改造以后，上行速率达到了1Gb/s，同时传送50路4K视频。这样就把煤矿多年来想解决而没有解决的问题给解决了，它可以远程采矿，避免工人进入到井下最危险的这些地段。这个如果全面推广以后，是非常有意义了。

同理，我们智能控制可以运用到刚才所说的港口的智能控制，建筑机械智能控制，这些都是风险很高的工作。这些高风险的事情，其实现在都可以通过利用5G来解决。

说到远程控制，以前我们救灾的时候，经常有山上塌方的情况, 需要人员冒着生命的危险送救灾物资进去。现在我们有了远程驾驶以后，救灾物资照样送进去，但是不需要冒着生命危险了，人远程控制，让车自己开。这个潜力是很大的，我们现在挖掘的还不够。

也是5G应用的比较普遍的一个方面，远程医疗分成几个级别，第一个是远程会诊，这个4G也可以做，wifi也可以做，有线电话也可以做,这个不难。第二个是远程操作医疗仪器，这个就比较困难一点，因为wifi还不太做得到，4G也不太做得到，但是5G它没有时延，完全可以做得到。第三个是远程手术，目前凡是可以用机器做的手术，都可以远程来操作，因为大夫在隔壁房间操作跟在1000公里以外操作是一样的，因为5G是没有时延的，所以这个也开始应用了。一辆5G应用的救护车,让专业救治关口前移,如果在救护车上都装上了各种各样的装备，5G救护车可以将患者的信息实时传送到医院,医护可以直接处理的话，那就大大提升了病人抢救的成功率。

大家都说5G既然网络那么大了，企业究竟怎么来应用5G呢？我想有几点建议，根据我的观察。

（1）应用5G要从对5G的深入理解开始。

因为大家都说5G，一般的人无所谓，消费者无所谓，但是你作为一个企业，你真想利用5G的话，真的要坐下来搞懂什么是5G。因为5G的创新，它跟别的创新不一样，5G它是前所未有的一种移动通信新技术，创新有各种各样的来源，而5G的创新是来自新知识的，这种创新你去做市场调查是没有用的，你去问用户你想要什么5G服务？用户是说不出来的。那么这个只有我们自己深刻的去理解技术的本身，然后我们开发出产品，交给用户去用，无论是对行业级的应用也好，无论对消费级的应用也好，都是这样的。你不可能去通过市场调查来知道需求，只有把创新的成果拿出来，才能接受市场的检验。

（2）提升企业的网络能力。

我们要最大限度的利用公共基础设施,但是到了5G以后，其实大型企业是可以建立5G的专网的。说起专网，大家都知道，以前每一个单位都有小交换机，我们叫小总机，打电话都是通过总机打的。后来不需要了，外面的电话太方便了，而且有手机以后，谁也不愿意接总机了。但是5G不一样，因为5G可以对特定的用户提供特定的服务。如果我们在企业建立一个专网，这是专门为我们企业服务，会大大的提升效率。第一个可以满足企业的需求，可以根据企业实际的需求来确定我们建立什么样的网络；第二个是建设速度快了，我不要等公网的建立，我想建就可以马上建成功了；第三个是处理的速度快了。现在我们所有的处理，都是要通过中央处理系统，通过核心网去处理的，不管你多快，你还是绕了一个大圈子。但是如果专网建在你自己的公司里面，所有的信息就全部在内部解决了，数据不用传出去了。专网可以跟边缘计算结合起来。另外，各个企业最最关心的保密的问题，数据安全的问题，通过专网都可以解决。现在专网有两种形式，一种是跟运营商合作，建立企业的专网。第二种就是自己完全独立的专网，这个在一些国家已经出现了，比方说在德国，德国汽车行业就自己专门搞了一个网络。但是在我国，目前还没有这方面的频率，所以要自己完全独立建网，现在条件还没有成熟，但是我们积极的在呼吁，在推动。

（3）营造5G的经营模式。

5G的开发还有一个经营模式的问题，以前我们所有的移动通信应用都是消费级的应用，消费级的应用关心的是共性，关心的是普及性。而今天我们首先开始的是行业级的应用，关注的是个性、差异化,所以各个行业都自己在开发。到现在为止，我看了5G的这些行业开发，都是各个行业邀请运营商、华为、中兴在开发。这个开发速度还是很慢的。我觉得5G需要一种新的经营模式，既能够体现差异化，又有可复制性能够推广。

(4) 推动虚拟现实（VR）技术从娱乐延伸到生产经营。

是大家非常关心的一个课题，VR本来就很热，5G以后就更热了。现在又来了个元宇宙的概念。元宇宙跟VR是密切相关的，现在元宇宙最积极的一个是facebook，今天他把名字都改掉了，叫Meta了。还有一个是英伟达，也很积极，他们这两家是最积极的。他的意思就是通过脑机接口进入的，可以有感官体验的这么一个虚拟世界。目前来说，这个虚拟世界主要还是通过VR的方式来实现的。究竟元宇宙会发展到什么程度？现在大家各有各的看法，但是毫无疑问这是一条路，就看怎么走下去。我个人有一个建议，如果VR跟AR一直是在娱乐方面发展的话，我觉得它也很难做大。因为目前为止，元宇宙的概念主要还是游戏。其实以前曾经有过一个很类似的概念，大概十年前，叫第二生命。那时候火到什么程度？火到瑞典要在“第二生命”里面开了一个大使馆，但是后来就不了了之了。现在元宇宙也很热，但是我觉得要真正起来的话，一定要扩大它的使用价值，我是建议我们的VR技术不能仅仅局限于娱乐游戏，应该朝着生产、经营、制造这个方向发展。这个我不展开讲了，但是这个问题很热门。

3

适应新型商业模式

在数字时代的商业模式，跟工业时代真的是完全不一样了。如果你本身就是出身在数字时代，那你不会有这个感觉。而我是在传统企业工作的，所以我这个感觉非常的强烈，到了数字时代，所有的东西都变化了。

01

只要连接，毋须拥有。

以前我们衡量世界最大的企业，就看他的资产，资产决定企业的分量，这是多少年来都这样的。以前世界排名前头的企业都是重资产的企业，都是资产很多的。但是数字时代，互联网出来以后，这种情况就发生了很大的变化。对我们运营商来说，出来了一个叫OTT。OTT就是Over  The  Top，就是篮球运动员在对方的运动员的头上传球，让你下面看得到，但是你摸不到。同样的在我们网络上也一样，电信运营商提供了网络，但是互联网公司可以随意的来使用，不受你的任何管制，也不要跟你说，就可以用电信网了。腾讯公司他没有任何的物理网络，他有服务器，有数字中心，但是他没有传输网络，现在腾讯提供了所有的文字、图片、视频、话音传送服务。现在连我们通讯企业自己的人也用微信打电话了。所以我们开玩笑，现在接到一个电话，我先想一想这个是不是广告电话、这个是不是诈骗电话。拿手机看到我先想一想要不要接，看看是不是广告电话。短信也一样，我们平时发短信都通过微信来解决的，现在我们短信最大的使用量是什么？验证码。所以这个变化是非常大的，大家要知道，腾讯他是免费提供这些业务，他是完全没有自己的网络的。所以我们说只要连接，毋需拥有。现在很多的互联网公司，不像以前一样，要买服务器、要机房、要租线路，现在什么都不要，你就可以在云上来实现所有的服务了。那么这个变化是数字时代非常大的变化，今天你看全球top10市值的公司，基本上都是轻资产的公司。

02

降价的主旋律。

还有一个变化对我来说也是非常不适应的，就是降价的。我们电信企业非常的困惑，看别人都在涨价，电的价格、水的价格、燃气价格、汽油价格不断的上升，但是我们电信的价格总是不断的下降，永远是下降，从来没有上升过。直到有一次，我看了克里斯安德森的一本书叫《免费》，他是联线杂志以前的主编，他写了很多的书，他说“原子经济的基调是涨价，而比特经济的主旋律就是降价”。在比特经济时代，你就做好一个思想准备，不断的价格下降，可能有时候会上升，但是总的趋势，就是下降。为什么呢？原子时代你的原料都是自然资源，石油也好，煤炭也好，其他的所有的东西也好，都是自然资源，自然资源是越用越少，越来越稀缺的。但是我们数字经济依靠的是比特，是芯片，芯片的原料是沙、硅，取之不尽、用之不尽的沙。再加上摩尔定律，18个月价格下降一半，或者说性能增强一倍。所以说你只要是从事比特经济的，你就做好准备降价再降价。

03

使用交叉补贴。

这也是我很不适应的地方。现在好多东西都是免费的，特别是互联网以后，都是免费的。所谓的免费，其实是交叉补贴，微信是免费的，但腾讯游戏是要收钱的，腾讯还有很多业务是要收钱的。实际上免费的实质就是交叉补贴，用付费产品来补贴免费产品，用日后付费来补贴当前免费，付费的人群给不付费的人群提供补贴。在工业时代，交叉补贴是被认为垄断企业用它赚钱的业务来补贴竞争的业务，来压制竞争对手的进入，这是不允许的。而现在的互联网时代，这个交叉补贴变得非常普遍了。而且免费的公司居然业务收入非常高，腾讯我很关注，腾讯市值很高，但是他以前的利润不高，一直比中国移动要低很多。但是到了2020年，腾讯的净利润达到1227亿，超过了中国移动，可见免费也可以有很大的利润了。就看你如何来经营。其实我们电信运营商也很早就做这种业务了，大家知道有个飞信，飞信是很早的，当时读大学的人也会觉得飞信在快速传播，一下子同学当中传开了。后来为什么不行了呢？主要两个原因，第一个飞信只有中国移动可以用，与电信用户和联通用户是不通的。第二个我们自己没有积极性，我们有那么多赚钱业务可以做，为什么还要不去做不赚钱的业务呢？我们有人说，我们连肉都没有吃完，为什么要啃骨头呢？所以在这种情况下微信就出来了，后来很快就取代了飞信，所以我觉得经营模式的适应是比技术的适应更加困难。

4

调整竞争逻辑

竞争是市场经济的基本特征。企业通过竞争获得更多的市场资源，提升产品的市场占有率。工业时代的企业竞争关注的企业自身的价值链，强调单个企业的竞争优势。数字时代强调营造商业生态系统，注重与合作伙伴和竞争对手互惠互利，共生共赢。这是一个非常大的改变。

以前我们关注的是企业的价值链，企业的价值在每一个环节当中得到提升，但是它还是一个企业内部的一种循环。但是今天，任何企业你不能光关心自己的价值链，你要关心整个商业的生态系统。我们企业只是嵌入在商业环境当中的一个部分，企业需要与其他公司共同发展。

这样我们就需要调整我们的竞争逻辑。左边这个图是竞争的分析，在座的每一个企业都是用的很多的，我们在公司每一次生产经营分析会上都要分析的，竞争对手的情况，新进入者的情况，替代者的情况，客户情况，供应商的情况，一个讨价的能力，一个还价的能力，每一次都要讨论，这是企业最最重要的事情。我们要做的是两件事情，第一件是提升自己，最大限度的扩大本企业的市场占有率。所谓市场竞争，就看你的市场占有率有多高。第二就是千方百计的给竞争对手制造竞争壁垒。这也是我们竞争当中一个重要的东西。我们为什么要分析竞争对手，竞争对手起来了，我们要想办法让他起不来，要给他增加很多的障碍，这是我们一直以来的竞争的逻辑。

但是今天我们变化了，今天应该变成共同营造商业生态系统。我们提倡的是合作、共生、共赢。很可惜，我们的教科书上教我们如何竞争很多，比方说麦克波特的《竞争理论》等好几本书，都讲怎么竞争。但是教我们如何去合作、共生、共赢的这种教科书，很少。那么我觉得，在我们新的竞争逻辑的情况下，我们的管理教育也应该相应的做一些补充和提高。

我再以电信行业来举例，以前我们关心的是我们自己的内部系统，自己的价值链。以前没有生态系统，所有企业都围着电信运营商转，无论是经销代理商、设备制造商以及互联网初期的时候内容提供商和服务提供商，都是围着电信运营商来转的。而且他要在移动网络里面提供服务，必须经得运营商的同意，而且我们还向他收钱，我们当然还要管理。这是从1876年贝尔发明电话以后，一百多年来就是这么一种经营方式，以电信运营商为中心的电信经营系统。那时候，甚至连电话机都是电信局的资产，那时候家里电话机很难看到，你说自己去买一个是不可以这是电信局的资产，三个部分，一个是交换、一个传输、一个终端。终端也是作为电信局的资产，这是一百多年来就是这么弄的。

后来逐步改变，最大的改变是从手机出来就变了，2G的时候，首先终端与网络解耦了，终端跟电信运营商没有关系，完全是独立的，你插一个SIM卡就可以工作了，至于他换什么手机，跟电信运营商毫无关系，这是很大的一个改变。而且终端运营商他可以提供服务，比方说苹果商店，现在又有了华为商店，三星商店，他都可以独立的来进行运营，这是第一个变化。到了3G以后又出第二个变化，应用服务与网络运营商节了。以前说了，运营服务必须围绕着电信运营商转，后来完全是可以独立运行的。现在移动互联网它的生态系统分成三个部分，一个是网络连接，这是运营商。第二是终端设备。第三是应用服务。他们紧密的连接在一起，但是他们互相没有从属的关系，完全是可以独立运行的，这就是我们所说的新的生态系统。而且，现在不仅不是以电信运营商为中心了，而且电信运营商的相对价值是越来越低。

这张图是我一直很关心的，因为我老在比腾讯的市值和中国移动的市值。2007年中国移动市值创造最高记录，4000亿美金，那时候进入全球的前十位市值，那时候是微软、GE等十个公司，我们进入前十了。我们4000亿美金的时候，腾讯只有160亿美金。当时我看到腾讯的领导说，我经常安慰他们，你们不用着急，你们将来市值会起来了，你看谷歌市值不是很高吗，你们将来会起来的。而且当时中国移动说要收购一部分腾讯的股份，我们真有这个打算，但是看了一下，还没有分股之前，他已经100多元了，我们说太贵了，太贵了，后来就放弃了。到了2013年，腾讯开始起来了，中国移动掉了一半，变成2100亿美元，腾讯已经700多亿美元了。这时候，正好是4G要出来了。到了2018年，腾讯4000亿美元，中国移动1800亿美元，那时候两个已经调了个头了。到现在，2021年6月，他的最高是7500亿美元，中国移动继续下跌，到1300亿美元了。所以这个生态系统当中，其实都是互惠互利的，腾讯的市值很说明问题。

手机制造生态系统中每一个环节都充满着机会，这个我具体不讲了。

说到竞争逻辑的改变，我们特别说到的是共享经济。通信行业用的最好的就是铁塔公司，以前很多的铁塔，现在铁塔是统一了，其实还可以进一步的统一，很高兴5G当中现在是共建共享网络。中国联通跟中国电信是共建5G网络，一个网络大家分别服务，用各自的品牌。现在中国移动跟广电也共享网络，同样的方法，这样就大大节约了成本。其实我们现在真没有必要用那么多的网络，如果你家门口拉三条、四条电话线，你会觉得很讨厌。但是现在有很多网络压在我们头上，其实是没有必要的。所以，共享经济在电信行业应该是得到很好的应用。

5

再思经营战略

我加了一个“再思”经营战略，我想我们这个班是要讲战略的，我也想谈谈在数字时代，我们是不是有些战略需要重新的思考，过去的几十年当中，非常流行的战略，我们是不是需要再来思考一下，我谈谈我个人的观点。我想讲四个方面，一个一个的来讲。

01

聚焦与跨界。

业务聚焦还是业务的多元化，这是我们企业长期争论的一个问题。过去的几十年当中，我们一般的都认为单一业务的领域的公司具有较强的专业优势。所以你去问咨询公司，你去问专家，他们都会告诉你，越专业越好，甚至做的范围越小可以最后产生的效益越高，有很多很好的例子。而且投行的分析师他会给专业程度高的公司很高的估值，投行分析师最不喜欢你公司里面有各种各样的业务，他觉得没法做模型了。所以，越单一的，他给你的估价越高。所以我们这些年一直接受这样的教育，越专注越好，而且国际上在过去几年也是一直朝着这个方向来走的。但是在数字化时代，其实跨界已经不可避免了。你要守在一个地方做也能做，但是其实也有它的风险。互联网公司就给我们做了很多例子，互联网起步就是技术业务，一个是新闻的门户网站，像新浪，一个是搜索引擎，像百度，这是他起家的一些业务。但是后来他的业务越来越大了，逐渐进入媒体、电子商务、移动支付、金融服务等等。这样就有很强的抵御风险的能力。因为在数字时代，技术的发展、供应链的变化，非常的频繁。而聚焦于单一业务领域的企业会快速的受到影响。所以如何对待聚焦与跨界的问题，我觉得我们是可以来做一个再思考的。

我想举我们电信行业四个公司的例子，左边的爱立信跟诺基亚，是专注的典型，非常的专注。爱立信是欧洲以前最大的电信设备制造商，他做网络设备，做手机（终端设备），还有做半导体芯片。后来为了提升公司的价值，他把芯片先剥离出去，再把手机一半卖给了索尼，成立索爱，后来另一半又卖掉了，完全跟手机无关了，最后只剩下一个网络，这是爱立信走的路。诺基亚也差不多，诺基亚原来有手机、有网络，他先把网络卖掉，跟西门子合作，自己专做手机，所以他非常非常成功，成功了整整的十年。后来手机不行了，幸亏他还有在西门子还有50%网络的部分，然后他专做网络了。所以他们两家现在都是专做网络，其他什么都不做了。三星和华为跟他们完全相反的道路，原来华为只做网络，就是做交换机出身的，跟运营商打交道。后来他开始做手机了，而且手机业务的收入一度超过了网络设备的收入。华为后来变的很有钱，很大的原因他做了消费者的业务，后来他又涉及芯片。所以，华为是一个不断扩大的过程，跟爱立信、诺基亚走的路正好相反。三星就更大了，除了网络，除了手机，还有芯片。他的芯片不光设计，还有制造。他的存储芯片规模是全球第一，逻辑芯片制造全球第一是台积电，存储芯片制造第一就是三星。目前尽管目前爱立信和诺基亚的情况也很好，但是他们在财务上已经没有办法跟三星、华为相比了。我们就看这张表，上面是业务收入，三星电子达到了7170亿元人民币，2021年上半年。华为是3200亿人民币。而诺基亚跟爱立信，只有700多亿，就是他无论如何没办法来追赶了。而利润也是一样，三星是922亿，华为是313亿，爱立信53亿，诺基亚40亿。所以在我们这个行业，现在都体会到，很明显的，他扩大了营业范围以后，取得了很好的财务效应。

而这些投行分析师一直反对的，他有一个投资组合，什么行业就是什么行业，你如果扩大出去，他这个模型就不好做了，所以他一直是反对的。所以爱立信和诺基亚，就是听了投行的话，为了提高他的估值，剥离剥离再剥离，但是事实上他在财务上困难是很多。

小米是跨界成功的典范，十年前，小米成立的时候，市场已经出现饱和状态了，但是他只花了十年的工夫，进到全球前五位。所以小米现在要进入汽车，我也预祝他们能够成功。

所以有专家提出，我们不要老说业务聚焦跟业务多元化了，其实在多元化之外还有第三条路，那就是扩展业务的边界，向自身业务的上下游延伸，既不是聚焦在很窄的范围内，也不做与主业无关的多元业务。

02

自营和外包。

过去几十年，在管理界、企业界最流行的就是外包，包括海外离岸的外包，因为外包能够节约成本。外包确实能够降低成本、改善品质、提高效率、提高客户满意度，减少风险。你看现在手机制造，不管什么手机，大部分都是代工的。包括苹果手机、华为手机，都是以代工为主的。但是现在大家看到代工也有一些会出现一些问题，一个是过分的外包会使企业自己对企业疏远，例如电信运营商现在做云服务就很累了，缺乏这方面的技术人才。另外服务质量并不是说越外包越好，我去法国，移动通信质量不好，我跟法国朋友说，你能不能投诉呢？他说投诉没用，我电话打到客服中心，接电话的人在阿尔及利亚、在摩洛哥，我跟他根本就说不清楚我的地理位置。那么这些呢，其实过多的外包也会影响质量的。另外还有一个就是长期只管设计不管制造的话，会脱节。因为原先最早的半导体公司，像英特尔等等，他们都逐步逐步的减少了制造这一块，都拿去代工了。但是到现在芯片紧张了他们才发现，加工这块、制造这块也是很重要的。所以现在很多的企业，又重新考虑我们是否自己收回来自己来制造了？我碰到过很多这样的企业。

03

收购与分拆。

收购与分拆就不用多说了，在我们数字时代收购跟分拆更加频繁了，移动通信曾经有过最大的收购，是1999年11月沃达丰以1800亿美元并购了德国的曼内斯曼，这个记录现在还没有打破。

收购：以最快的速度实现公司业务扩展。你要想增长10%、20%，可以自己努力生产的，但是你要增长50%，就很难了，如果你收购一家公司，一下子让你增长60%都可能，所以增长最快的就是收购。我们中国移动要走出去，我们没有去拿牌照重建网络，我们收购了一个现成的公司，一下子扩大了公司的业务范围，所以收购是很好的办法。

但是收购也会带来很多的恶果。但是知道很有名的一个公司朗讯（Lucent），当时从AT&T分离出来以后，股票市值节节上升。当时他就学Cisco，Cisco是靠大量并购发展起来的，朗讯也不断的收购，从1996年到2006年完成了41次并购，但是过度的并购给他带来了很大的负担。到了2000年以后，他的销售额就下降了，然后就开放裁员、分拆，卖资产，后来这么一个好好的公司就没有了，今天已经没有朗讯这么一个公司了。

收购还有很多的一些例子，比如说海航：买买买，债务累累。这个我就不说了。

分拆：体现专业优势。数字时代有很多很多分拆的机会，而且很多时候分拆公司的价值甚至会超过母公司的价值。这个分拆确实也是数字实在一个很重要的商业活动，但是确实我们还是要把握，什么情况下应该分拆，什么时候应该兼并，而不是老是去听投行的话，投行让你去干什么就去干什么，因为投行是为了增加交易，他要做这方面的事情。而我们企业来说，我们一定要独立的去思考。

04

从“0到1”，与从“1到N”。

在数字时代有很多从0到1的机会，但是我今天要说的，除了从0到1以外，从1到N也是创新的机会。我们不可能每个企业都能够实现从0到1的突破，但是从1到N，这个机会就更多了，而且从1到N，也是创新。比方说补短板，补短板也是创新的机会。其实从1到N成功的机会有很多，比方说CPU。CPU最早是英特尔的X86，这是最普及的。很长时间之内是垄断的，但是这是在PC机的时代。到了手机时代以后，一开始我们也用X86，智能手机用的也是X86，但是后来出现了一个ARM，他专门做手机的芯片，后来他的量很快的扩大，现在手机制造已经没有人用X86了，全部用ARM了，所以本身对CPU来说不是初创的，但是最后他非常成功。现在又反过来，出现了ARM  PC了，现在人们用ARM来做PC了，所以从1到N也是很好的创新机会。这里我列了很多我们需要补短板的，包括核心元器件、关键设备、基础材料，无源器件，智能手机操作系统，等等。这些我都做调研，对我们来说都是创新的机会。

再举个更新的从1到N的创新，比如说华为的鸿蒙系统，原先我们一直说操作系统是我们很大的短板，好多人都在说，我们能不能做一个安卓这样的系统，现在华为做了，但是华为不是做要做一个像安卓这样的系统，他要做一个比安卓更高一个层次的系统。我们看操作系统，最早是大型机的UNIX系统，到了PC以后，出现了Windows、Os X、  Linux。到了移动设备就变成两个操作系统了，一个是苹果的OUs、一个是安卓，我们一直想突破。但是我们今天完全没有必要再去做安卓，因为安卓自己也在演进，谷歌也在开发一个Fuchsia  os，他是注重于物联网的，注重于万物互联时代的。华为起点很高，就从万物互联出发建立他的新的操作系统，所以这是从1到N创新很好的一个很生动的例子。另外，提高良品率也是创新，现在我们大量的使用被动元件（电容、电阻、电感），但是绝大部分都是进口的，因为厂家认为国产的被动元件，包括电阻电容在质量上还不是很好，所以他们宁愿花更多的钱。那么如果我们不做别的创新，我们把质量改善一下，其实也是一种创新。

6

优化业务流程

我刚一开始就特别强调，数字化转型流程是很重要的。我们需要对原有的成进行调整，甚至彻底的重新设计流程，从而取得突破性的改变。

说到流程，华为在这方面确实做的很踏实。20多年前，他们邀请了咨询专家给他们做了一个流程，做了流程以后，华为创始人任正非先生他说，我们做了流程，每一个人必须执行，不能任何例外，任何一个领导都不可以改变流程。我们不仅要固化流程，我们要僵化流程，你们任何人都不准动。当时我记得很清楚，他们流程做完以后，任正非先生有一次见到我，他向我介绍系，他说我们有了这个流程，大家都遵守这个流程，以后干什么都不怕了。现在电信设备市场好，我们做电信设备。以后电信市场不景气了，我们可以生产拖拉机，我们照样可以生产出全球最好的拖拉机。所以，我觉得任总他对流程是非常非常的重视。还要说一遍，即使这么好的流程，他也在改变。一己星期之前我去深圳，我跟华为搞供应链的负责人交谈，我说你们现在这个流程怎么样了？他说还在不断的进步。他说现在华为的供应链可以知道他所有的采购产品在路上的情况，包括巴拿马运河堵塞了，这个船上有多少华为的东西。包括在汽车上的，或者在火车、飞机上，任何一个设备都可以知道进度。而且华为拥有免检的待遇，他不要检查，但是他又怕一些货车司机夹带私货进来。所以他现在可以控制到，在香港装车以后，就把货车箱的门关上，关上以后就不能打开，一直到指定的地点才能够打开，因中途任何地方不能打开，这样的流程是非常精确的流程了。所以流程真的是非常非常重要。

说到流程，我还说一个小的例子，曾经有段时间，媒体上说了，运营商5G的基站有时候自动休眠了，是不是要影响质量？其实这也是一个很有意思的一个故事，运营商他现在虽然已经数字化那么多年了，但是他的整个流程结构还是跟以前做电话的时候没有做太大的区别。根据实际需要合理的来确定，可以同时处理通信数量的能力先来设计，然后按照设计的两建设通信设施，然后网络设施昼夜不停运作，全天后运行。到了5G之后，5G的能耗太大了，觉得吃不消了，这时候才发现，我们没人的时候把网络开的那么大干什么？然后我们就想出来了，就像商场的电梯一样，有人的时候可以运作，没有人的时候可以停下，而对用户来说他是感觉不到的。所以，技术解决不了的问题，需要通过程序来解决。现在重组了业务流程，这样对网络实行了智能化的控制和管理。

7

提升执行力

数字化时代要如何提升执行力？数字经济都讲战略，有了好的战略，我们就能取得成功。但是即使在数字经济时代，我们也不能忘了执行力，数字时代对企业执行力的要求比过去更高了。

我想举一个云计算提供的例子来说明执行力的重要性。云计算的定义大家都知道了，现在云计算出来以后，快速度的发展。有哪些企业希望做云服务呢？一个是电信运营商，电信运营商有那么多的资源，有那么多的光纤传输资源，有那么多IDC的机房，而且本身他的职业就是提供基础设施服务的。所以，电信运营商要做，互联网公司要做。因为云计算这个概念最早是谷歌（互联网公司）提出来的，所以像百度云、腾讯云、谷歌云，都是互联网公司提出的。第三个设备厂家也要做，因为机器设备就是我做的，我为什么不能做云服务呢，就有了华为云、IBM、微软。电子商务运营商也做云服务，他们说我们就是最大的用户，我为什么不能向别人提供呢？这就有了阿里云，有了亚马逊的AWS。在这些当中，每一家都有充分的理由他可以做云服务，但是最后成功的出乎我们的意料，电商是第一名，全世界云服务公有云做的最好的都是电商。

我们来看这张图，右边是全球云服务市场的，亚马逊占了40%的比例。再看国内，阿里云也是40%。所以，这么多企业想做云，最后还是电商运营商做的最好。那么我一直在琢磨这个道理，我个人觉得，这就是一个执行力的问题。不管你有多大的能力，最后还是要一个一个执行的。而电商的最大的特点，他所有给别人的东西他自己都用过了，他不是制造商，但是他把所有的云的技术都已经用过了。反过头来说，电信运营商就有他的缺陷了，刚才说了大量的技术业务都外包过IT了。电信运营商提供云服务，客户打电话来提问题，我们客服人员还要去问厂家这个问题怎么解决，这就不是一个资源的问题了，这就是一个执行力的问题。更有意思的，国外的电信运营商好多已经放弃了云服务，美国的AT&T，先是提供IDC的服务，后来彻底不要了，都把它卖掉了。第二步把自己的管理系统都接入到微软的Azure这个系统里面去了，最后他把他移动通信的核心网也接到微软的系统里面去了，所以完全的放弃了，而且不止是他一家，还有其他几家都走了这个路，所以这个其实是很说明问题的。原来觉得最有希望做云服务的，最后就放弃了。

但是，云服务，我仔细的去看了他们两家电商，他们最大的优势，就是我给别人用的东西我自己先用，这个在服务行业是非常非常重要的。

还有一个很好的例子就是诺基亚，这就是一个执行力的问题。诺基亚为什么全球连续10年市场排位手机第一，市场比例长期高达40%，最后为什么说垮台就垮台了。我们的媒体都一致认为，他骄傲自满了，他不再进取了，他没有看到互联网时代、智能手机时代需要改变自己。媒体想当然都是这么说的，其实我跟诺基亚的三任ceo都有交往，我跟他们的交往，前面所说的问题他们完全知道，他们完全知道功能手机快要没有了，智能手机是未来。他们也知道应用商店，什么都知道。而且他们也努力的去做了。说智能手机，其实最早的操作系统叫Symbian，Symbian是诺基亚跟其他几家合作，诺基亚为主推出来的，他是最早的。然后有了苹果商店以后，诺基亚也做了自己的应用商店叫OVI，后来他又从微软请来了一个加拿大人来担任CEO，这个对一家北欧的公司是非常不容易，请一个美洲的人来做CEO。而且诺基亚还试了从Symbian-Meego-Windows-Android，所以他们彻底努力的，为什么不成功？这就是他的基因问题了。无论他怎么努力，都解决不了问题。所以当微软收购诺基亚手机部门以后，诺基亚的董事长说，我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。我觉得他的问题不是战略的问题，他完全知道该怎么做，也努力了，连CEO都换了，但是他做不到。这时候我们就需要来重组企业的DNA，这个体会也是很深的。

8

增强社会责任

我们说数字经济时代，其实有个很大的变化，我们要进一步的增强我们的社会责任。多年以来，工业时代优秀上市公司的目标，其实就是三条，为股东创造价值，为用户提供满意的产品和服务，为员工发展提供机会。其实我们每一个企业的负责人，只要你有外部投资的，除非你全部用自己的钱做就没有这三者的利益，只要你有外部投资的，必须随时平衡这三者利益。在工业时代，这三点兼顾是非常困难的。你要给员工增加工资了，投资者说你减少利润了。你说要降低产品价格了，投资者说你又降低利润了。所以作为一个CEO、作为管理层，你要平衡这三方面的利益是非常非常困难的。但是一般都认为，股东利益是放在最主要的一个地位。所以，有一本书很有名的《从优秀到卓越》，他列举了很多的优秀公司，唯一的评价指标就是市值，公司好了，优秀了，就是市值上升快，这是工业时代我们衡量一个公司的标准。

但是我们到了数字时代，整个环境都发生了变化，如果企业前面所说的三者的利益都得到了兼顾了，但是这个企业过多的消耗了能源，水、森林资源，过量排放二氧化碳，产生了大量的废气、废水，污染环境。或者说没有那么严重，但是这个企业不履行社会责任；不参加公益活动；不愿与其他企业合作；不愿共享资源，在数字经济的时代，这样的企业也不能成为优秀企业。

我们数字时代应该履行社会责任，我们不仅要为我们自己的股东负责任，而且我们要为所有的利益相关者负责任，而利益相关者指的是所有会被企业的决策和行动所影响的个体和群体，包括员工、用户、股东、供应商、合作伙伴、社区等。

我这儿推荐一本书，世界经济论坛创始人施瓦布所写的，叫《利益相关者》，他这本书讲了我们要整个的改变投资的观念，从向投资者负责到向所有的利益相关者负责，这本书我向大家推荐。

当然，说到企业社会责任，我们就要遵守，这是联合国提出责任投资原则，将环境、社会、公司治理的因素纳入到投资的过程当中。

01

实施ESG是企业和投资者的责任。

因为这个观念是不断的在变化的，1970年，经济学家费里德曼提出：企业的社会责任就是专区利润。如果公司决定承担其他各种社会责任，就会增加成本，而实际上这些成本是由公司的股东承担的。这是1970年的观点。但今天完全不一样了，我听了很多国外的一些研究报告，国内也有很多机构在做研究报告。研究证明：在一个长周期内，公司承担社会责任和公司绩效呈明显的正相关的关系。那么这儿我想说两点，第一点在长周期内，这两个是正比例的关系，并不是光是投入没有产出的；第二点这是一个长周期，在短周期之内，很可能是要增加很多的投入的，但是这个投入也是值得的，也是必须的。

04

加强企业间的合作和配合。

企业履行社会责任，就必须加强合作和配合，这方面我们也有很多的体会，比方说中国移动的绿色行动计划，我们原先的包装都是木材的，一年很多很多的浪费。后来我们提出改成塑料包装，可以多次使用的，厂家全都响应了。所以有时候一个企业这个也是搞不好的。

03

获得消费者的支持。

企业履行社会责任，要得到消费者的支持。举个简单的例子，废弃手机回收，这个大家都知道，废弃手机里面有很多贵重的金属。我们也做了很多的工作，我有一次参观了格林美公司，这是在湖北专门做电器回收再生的这么一个公司，他叫城市金矿。我问他，一天可以收到多少个电器？他说，包括各种手机、电冰箱、电视机、电脑在内，一天3万个。我一天3万个我觉得很多，但是仔细一想很少，一天3万个，一年也就一千万个左右，而且中间大部分还不是手机。所以说，我们现在最大的困难，不是去处理他，而是收不起来。我们还有奖励，也是收不起来。实际上每年都有2-3亿个废弃的手机，但是这些手机都在大家的家里，都没有收上去。所以，这方面消费者要来支持这个事情，当然还要做好相应的工作，消费者说我手机里面有我的信息，要怎么处理，要让他清楚的知道，这个事情是没有问题的，都会给你处理的。

04

建立适合各行业各业的ESG评价体系。

现在ESG还没有形成一个完全的权威的标准。目前，国际上大型企业好多都是以联合国SDG来作为指标体系来分析的，SDG有17个指标，169个分指标。还有道琼斯可持续发展指数。我国的一些行业协会已经制定和发布了本行业企业社会责任和可持续发展评价指标体系。但是我们希望能够建立一个ESG评价体系，这个体系要适用于各行各业，指标不要太多，透明度要高，最好像我们财务指标一样，一个资产负债表就可以把一个企业基本情况说明清楚了。

05

遵守ESG的披露原则。

数字时代我们上市公司多了一个任务，要认真披露ESG的信息，以前是自愿披露，现在已经发展到强制性披露。以前是单一议题的，现在变成综合议题。披露方法可以年报披露，也可以独立的报告。

06

企业领导发挥带头作用。

我们数字时代的企业领导也应该有一个新的面貌，我们应该塑造数字时代新的商业文化。我这儿选了两辆汽车，我是举一个例子，2000年中国联通到美国去上市，我参加了上市的路演，那时候我们在纽约曼哈顿做路演的时候，投行安排我们坐的是最豪华的轿车，他说你是一家大型的上市公司，你必须坐这种车才能显示你的身份和实力，我们大家也都接受了，这是2000年的时候。但是现在这个文化已经改变了，我觉得改变的最突出的就是达沃斯。我以前每年都去达沃斯，达沃斯这个地方，如果你要开一辆豪华车去的话，大家会觉得很可笑。相反我们看到一些很小的车，甚至是两厢车上面，上面走下来一个人，大家一看，这是一个跨国公司的CEO，这时候大家是一种非常尊敬、非常赞赏的目光。所以，我们说了很多，最后要落实到企业领导者每一个个人，我们共同来创造我们的新的数字时代的商业文化。

我刚才就讲了8个方面，改变思维方法、全面使用技术，适应新型商业模式、调整竞争逻辑、再思经营战略、优化业务流程、提升执行力、增强社会责任。

我今天先讲到这儿，谢谢大家。

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