“数字化转型”是当代大型企业的唯一出路
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大到市场、行业、产业，小到产品、设备、企业，都有生命周期，都逃不脱周期规律，持续变革可延缓或冲破周期性约束。
文章来源本文作者：新兴铸管股份有限公司CIO杨永亮。
“数字化”增加了市场风险，加剧了企业间竞争，颠覆了众多行业。1965 年至 2012年，全球大公司丧失领先地位的速度（即“倒塌率”）增加了 40%，当前这个比例更是居高不下。伴随着行业的边界日益模糊，竞争者随时都可能以某种意想不到的方式出现，在高度不确定性的市场环境中，如果企业仍然基于确定性的思维模式、运营模式和组织行为惯性，失败将不可避免。
作为一种组织，企业首先要考虑的就是如何将各要素资源更有效地组织起来，以更好的服务、更低的成本、更高的价值来满足用户的需求，也就是企业竞争的本质实际上就是资源配置效率的竞争。而“数字化转型”的实质就是升级体系、创新模式、优化资源配置效率，同时打破时空阻隔，实现敏捷经营。
“禹、汤罪己，其兴也悖焉”。在经济转向的过程中，在产能过剩的背景里，在数字化时代的冲击下，传统观念、传统模式所造成的被动将长期困扰企业，而“欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心”，因此数字化转型成为当代大型企业的唯一出路，是理论指导实践的方法论。
01市场环境怎么看？
市场压力
数字化转型成功与否首先源于对企业环境、产业趋势、经济定位、社会发展等方面的认知。
经过四十年的快速发展，当前的经济环境、思维方式、商业模式面临突变。正如四十年前“小岗村”的经验极大地解放了农村的生产力，但未来只有借助工业化模式、规模化优势、精益化手段才能解决农业和农村的现代化问题。
从经济形态方面讲，数字经济是继农业经济、工业经济之后的主要经济形态，是以大数据为关键要素，以现代信息网络为主要载体，以数据、网络和应用为手段，以全要素数字化转型为推动力的新经济形态。传统经济是以人脑作为主要信息处理方式的经济形态，数字经济是以计算机作为主要信息处理方式的经济形态，就像国际象棋大师柯杰说“人类看到的是池塘，阿尔法狗看到的是宇宙”，由此可知计算机、大数据的威力。
从经济增长的本质上讲，“经济是个复杂的信息处理系统，经济增长表现为信息处理能力的提高”，由此不难看出数字经济的深意：数字经济是数字化时代国家综合实力的重要体现，是构建现代化经济体系的重要引擎。数字经济正在推动生产方式、生活方式、治理方式、商业模式等深刻变革，成为重组要素资源、重塑经济结构、打造竞争新优势的关键力量，数字社会的蓝图日益清晰。
当前，数字经济、平台经济已为我国 GDP 增长做出了 67%的贡献，规模以上工业企业关键工序数控化率、经营管理数字化普及率和数字化研发设计工具普及率分别达到了54.6%、69.8%、74.2%，具备行业、区域影响力的工业互联网平台超过 100 家，工业设备连接数超过 7600 万台。
国家数据中心、“东数西算”的建设规划，折射出数据中心、算力中心和大数据的社会性，这些基础设施和要素资源都会对社会开放，是企业和组织数字化转型、构建新型要素关系的基础，为此要求企业、组织在数字化转型过程中，不能仅从自身出发去思考转型内容。标准化是数字经济的必要条件，由数据、网络、技术和应用串联起来的数字经济，没有标准化的支持，社会互联成本过高。
2．产业层面
当传统模式难以为继时，产业出路唯有创新。创新包括技术创新和管理创新，管理创新包括制度创新、模式创新和体系创新，背后都需要数字化支撑，技术能力和产业生态是数字化转型的两个基石。简而言之，数字经济是新一轮科技革命和产业变革新机遇的战略选择，“产业数字化，数字产业化，载体网络化”是其实现的路径和方法论。
3．企业层面
当前，各种风险交织，市场瞬息万变，企业竞争也从“单体企业竞争”向“供应链与供应链竞争”、“产业链与产业链竞争”方向转移，为此大型企业需要站在“两个市场、两种资源”的高度去打造企业的核心竞争力，从“单打独斗”、“兵团作战”向“多兵种联动、立体化攻防”逐步升级，以应对云谲波诡的市场压力、技术颠覆和商业环境。在供应链和产业链环节，数字技术正在改变商业游戏规则，“用户数字化”倒逼企业加快数字化转型。
02
时代倒逼
无论农业革命、工业革命、还是信息革命，都将引发生产力与生产关系变革，由此引发组织关系、运行方式和商业模式的调整，这种趋势不以人的意志为转移。大数据作为资源、资产和资本，有能力重构供应链、产业链和经济形态，催生理论体系和模式创新。
2．时代逻辑
社会演化呈现以下特点：新科技的出现，导致生产力与生产关系发生变化，促使生产方式、生活方式开始转变，引发管理模式、商业模式、经济形态转型升级，进而推动体系重塑、业态创新、生态建立，以此完成社会进化。
企业需要与时俱进：大数据时代，基于因果关系的逻辑应用已经不足以应对变化莫测的市场环境，需要借助关联关系去实时洞察世界，大数据赋予了人类工具革命和决策革命的机遇。
未来发展怎么办？
（一）转变思维，提升认知
1．从企业自身角度看
“小米加步枪”打不赢现代化战争。环境和市场是持续变化的，企业需要不断进行技术创新、管理创新和模式创新，以激活组织与个体创造力，满足用户需求，数字技术可以帮助企业重构自身的价值，获得组织效能的提升，而数字化转型的实质就是创新。
2．从市场竞争角度看
在不确定性的环境中，企业需要高频决策，而决策的工具就是数字化；企业需要借助“人、机、料、法、环”的互联互通，使各类数据通过自动流动来化解复杂系统的不确定性；数字化转型的目的之一是敏捷经营。
3．从资本投资角度看
判断一家企业的好坏，不仅仅是看经营指标，而是将技术进步、组织变革、产业进化融合起来，由此研究这家企业未来的发展空间、时间函数和价值沉淀，这一切都需要建立在数字化的基础上。
4．从机制体制角度看
无论什么性质的企业，其管理的理念、模式和方法都是相通的，不会因为体制不同而无法借鉴，因此应将行业先进的管理思想、运营模式和方法论集成到企业自己的数字化实践中去。
5．从路径方法角度看
企业现代化，需要治理体系和治理能力现代化；实现企业现代化的路径是转型升级；企业数字化转型需要现代化的工具来支撑，而数字化系统就是其支撑工具。
6．从人力资源角度看
数字化是新一代企业员工和新一代消费群体的生活方式、工具需求和价值诉求。
7.从企业形态角度看
与过去相比，数字化和互联网赋予当代中小企业更大的交易空间、更快的信息速度、更多的市场机会、更好的技术手段，大型企业的传统优势正在失去，中小企业与大型企业间的差距逐渐减小，市场和行业竞争更趋激烈。从企业数字化投入占销售收入的比重发现：跨国大公司平均为 2%；国内大企业为 0.24%，大中小企业平均为 0.27%。国内大型企业数字化投入过低问题下潜藏着一系列危机。
（二）调研咨询，重新定位
1．对标找差
变革通常面临两种挑战：变革动机和变革能力。变革的动机首先来自于差距意识，差距意识产生危机意识。为此企业应该“走出去、请进来、睁开眼睛看世界”，对标世界一流企业，进行跨行业对标、企业间对标和企业内部研讨，摒弃传统观念，挖掘企业痛点，从“我是谁，从哪里来，到哪里去”的原点出发，在市场和产业链中重新定位。
2．精准定位
企业或系统的问题，只有放到更高的产业层面或更大的系统中才能得以透析并找出解决方案。专业咨询可给企业带来全球范围内的先进理念、经验、方法论以及跨行业的知识和模式，企业可拓宽思路、开拓视野，系统化地寻找数字化转型的范式、路径和方法论。
（三）管理升级
企业的数字化水平就是其管理水平的综合体现。企业的组织、制度、流程、模式等都有生命周期，不可能一劳永逸，企业需要将组织形态和管理模式从职能型升级为流程型，借助扁平化、网络化、流程化的特质，进行系统化的创新与升级，为企业数字化转型打好基础。
（四）双元战略
“双元战略”是指大型企业既要“立足现在”，盘活存量和资源；又要“面向未来”，创新增量和模式。“双元战略”是大型企业必备的素质。企业可利用现有资源，做强企业存量，进行“稳态发展”和应用性创新；同时还需探索产业链的新业态、新模式，做大企业增量，实现“敏态突破”与探索性创新。企业数字化转型更多体现为“增量”革命，是企业核心竞争力进化中的质变和新模式的探索过程。
数字化能给企业带来更多的可能性和更多的商业机遇，激励出更高的创新价值。但创新探索属于“摸着石头过河”，会产生机会成本和沉没成本，短期难以计算回报。为此企业应预定合理化的机制，以鼓励团队探索创新，尝试“难而正确的事”。
（五）数字化与互联网
大数据的特点是数量大、花样多、来源广，企业内部的生产经营数据虽然数量大，但品类少，属一家之言，构不成真正的大数据，因此大型企业的数字化必然会关联到供应链和产业链，产业数字化要靠互联网平台来汇聚，这是 “产业数字化、数字产业化”的另一层含义。
大数据虽已成为生产要素和企业的核心资产，但大数据也只是互联网发展到目前阶段的一种表象和特征而已，互联网是数字企业、数字产业和数字经济的载体，互联网所蕴含的社会化思维、平台化思维、跨界思维是大数据产生并使其价值最大化的基本前提。互联网不仅是自动化的工具，还是企业快速拓展市场的力量。现在互联网上的数据每年增长50%，每两年翻一番。互联网加速了市场机制的形成，强化了竞争，使得最具效率的企业得以更快地胜出。
据统计，目前拥有互联网思维的企业，其数据资产竞争力所占比重已经超过 36%，数据资产的管理效果将直接影响企业的运营状态。互联网将重塑产业链、价值链和商业模式。产业互联网是一种由数字化技术、通信技术与产业要素相互融合所构成的新型生产力，行业龙头企业可利用中小企业数字化转型中成本、技术和能力等约束，借助产业互联网平台进行业务整合、模式创新、平台创新和生态创新，享受政策红利和大企业红利。企业拥抱互联网的程度越高，其运营将会越高效，并最终转化为生产效率的提升，不具备互联网思维的企业未来将失去竞争力。而中国的两化融合、德国的工业 4.0、美国的工业互
联网等都从不同的角度对数字化与互联网的关系予以阐述和定义，寻找超越制造过程的路径。
大型企业怎么干？
（一）明确思路，确定路径
麦肯锡认为“数字化转型并不是靠碰运气取胜的游戏，它要求在不确定性中做出高瞻远瞩和大胆的决定，以此重塑公司，而不仅仅是改善现状” 。如果企业不从企业战略、管理升级、模式创新、体系优化等方面进行前瞻性布局，数字化转型就无法转化为战略领先，就无法让企业走得长远。
企业可从竞争战略、组织战略和创新战略三个维度进行战略规划；对企业的管控模式、边界权限、体系标准等予以确认；明确企业在数字化转型过程中“有什么，要什么”；将数字化定位为资产型而非负债型；将“数字化产品、数字化制造、数字化服务”定位于数字化转型的阶段性目标。
2．理顺思路
（1）数字化转型要义。“企业的发展规划，必须有与之匹配的管理模式思维方式和商业模式，否则就有可能走错方向，即便走对了方向，也可能速度太慢、抑或停滞不前”。
（2）逻辑调整。摒弃传统模式、静态思维，采用敏捷经营、动态思维，实时洞悉市场、用户、对手和环境，用不确定性应对不确定性。
（3）打造新型能力。数字化将改造所有行业，要利用数字化转型之机，进行组织变革、流程再造、模式创新，把产品、制造、研发、流程优化、管理变革、产业链等都转化为企业更加动态的新型能力。
（4）挖掘新商机。借助大数据和互联网来分析和探索产业的新技术、新业态、新价值、新模式，挖掘新商机。
3．确定路径
可采用分步走的战术：选择试点，重点推广，全面复制，迭代升级。
4．规范原则
（1）业务驱动。数字化属于业务驱动，为此要“让听到枪声的人决策，让决策者听到枪声”，实现“距离现场更近、距离用户更近、距离结果更近、距离未来更近”的目的，进而把端到端的全价值链、全产业链连接贯通，创造共生价值。
（2）标准化。“书同文、车同轨”决定了速度、效率、快速复制能力以及评价体系的科学性，没有标准化，数字化转型就无从谈起。
（3）一体化。“分而治之”属于孤岛化思维，它切断了各系统间内在复杂而隐含的信息联系，而这些内在的信息联系正是大数据逻辑的灵魂，大数据逻辑要求数字化建设应采用“一体化”的方法论。
（4）创新驱动。数字化转型的核心在于创新。数字化是时代的动因，是进化的使然，是科技的结果，体现在传统的观念、产品、技术、方法、模式等都需要因此而进行系统化的、全方位的升级，所以数字化转型必然要以创新为核心。
5．架构设计
以产业化和国际化的全局视野，用价值链和生态化的整合思维，从业务和技术的融合角度，进行企业组织架构和系统架构设计，保证“战略、架构、标准”基本一致，从架构层面提升企业新型能力。
（二）解放思想，强化培训
数字化转型成功与否源于企业对数字化的认知程度，需要专业化的培训；数字化转型属于全方位的变革，涉及到方方面面，为此各方需达成共识，惯性的改变有时需要借助外力；企业数字化转型是个长期过程，涉及到股东、员工、用户的利益，与企业存续、产业进化、社会进步密切相关，因此需要持续宣传、转变观念，让“全局性、一体化、系统性、时代性”的数字化思维方式沉淀基层、深入人心。
（三）构筑根基，支撑升级
1．管理变革，流程再造
据某知名机构对全球 100 多家上市公司的持续跟踪发现，在过去 20 年间，这些公司的工作流程、管理层级、协调机构和审批程序等增加了 50%-350%，导致企业管理难度加大、协调成本增加、内耗严重以及市场响应速度降低等问题层出不穷。
“数字化既是一个技术的进程，又是一个社会的进程。它要求在产品或服务的生产过程中实现管理流程、组织机构、生产技能以及生产工具的变革(联合国教科文组织)”，数字化转型需要管理升级做支撑。
（1）流程再造。据调研，企业运营 70%的时间是花费在流程上， 而传统管理 90%的活动时间不增值。为实现敏捷经营，企业要以用户为中心，清理组织边界和职能围墙，消除非增值流程和无效流程，将涉及企业“战略计划、业务执行、绩效反馈”的十大一级业务流程进行跨组织、跨部门、跨职能的优化升级，通过流程再造驱动组织数字化转型。
（2）体系升级。在流程优化的前提下，重构可量化、有逻辑、环环相扣、能够被计算机识别的数字化管理体系、运营体系和制度体系，形成业务和逻辑闭环。
（3）敏捷组织。组织变革的任务是通过管理模式、商业模式的创新，破解科层制企业组织僵化、创新不足、内耗严重等问题，化解大企业病。组织不变革，数字化转型就难言成功。
数字化制造不仅是一种生产方式，更是一种组织方式。企业需要在流程优化、制度升级的基础上，建设扁平化的、“稳态”与“敏态”共生的双元组织，以支撑企业“双态化”运营。
（4）精益经营。在要素资源配置效率提升的同时，在降本、增效、提质等方面予以深耕，用精益化思维、追根究柢理念、“单元成本分析”方法、“一日关账”目标、实时动态的数据等，提高速度、效率和效益。实际上，流程再造也属于精益化管理的一部分。
（5）转换模式。“职能化”管理适用于规模化生产，而为用户创造价值的过程实际上是跨部门完成的。因此将管理模式从“职能型”转化为“流程型”，将“共性事务”上移、“个性业务”下沉，通过集中、共享、协同实现企业整体利益最大化。有条件、有能力的大型企业可探索平台型组织和生态化模式。
（6）数字决策。借助战略导向、经验沉淀、数据支撑，实现决策数字化。
2．升级系统，配备工具
工欲善其事，必先利其器。数字化系统是固化管理升级成果的工具。建设承载行业先进管理思想、运营模式、业务逻辑的“一体化”数字化管控系统，搭建数字企业所需的架构和技术生态系统，纵向贯穿“战略-执行—反馈”的管理闭环，横向打通“产—供-销”的协同运作信息闭环，实现“对外快速响应，对内高效协同”。在数据采集方面，通过对设备的基础自动化改造，实现数据自动采集（数据不落地），为企业数字化转型提供系统性工具。
3．过程规范，科学严谨
“数字化不是化学过程，而是物理过程，如果输入系统的是垃圾，将来系统输出的也必然是垃圾”。
（四）系统优化，模式创新
1．转变模式
与供应链、产业链互联互通，构建全员、全要素、全产业链的运营体系和生态组织，实现业务赋能、管理赋能、员工赋能和生态赋能。
2．创造价值
利用大数据来描述环境发生了什么、洞察为什么会发生、预测未来会怎样、决策应对的方法论，并借助产业优势、政策优势和大数据，创新业态、优化模式、发掘机遇，实现企业资产的保值增值。
3．培育产业生态
企业自身数字化做好了，并不代表就能够打败竞争对手。大型企业可利用龙头企业的管理、技术、供应链和产业优势和“长尾效应”，赋能产业链并培育数字化生态体系，来提升企业整体运行效率和产业链上下游协同效率，这是时代赠给大型企业的产业红利。
共享的核心不是分享，而是协作，让众多的人以合作的方式进行互动，会创新商业模式，推动经济发展，促成社会变革，这是产业互联网平台和生态体系的价值。
4．延揽数字化人才
数字化转型是企业必须经历的能力转变，数字企业需要引进和培养既懂业务、又懂管理、也懂技术、还懂数据应用的复合型人才，沉淀组织和数字化人才的新型能力。
5．重塑企业文化与商业伦理
《管理的未来》中指出：“虽然很多管理工具可以让员工更服从、更勤奋，但却不能让员工更创新、更忠诚。在一个依靠创造力来发展的世界，富有热情的员工的业绩永远超越那些仅仅是勤奋的员工。”
数字化首先是一种人文理念、一种思维方式、一种行为标准。数字化转型后，企业各环节都要改以数据作为衡量决策及结果的唯一标准，业务关系为协同共生，共赢基础是开放创新，致胜前提是快速敏捷，为此企业文化、商业伦理、价值观等也要与时俱进。
（五）“探索”智能 “谨慎”智慧
智能决策、智能制造是企业数字化转型中的管理目标和制造目标，智能化是工业 4.0的重要标志。目前，人工智能领域的理论、标准还没形成，所谓人工智能更多依赖于场景，而场景一旦改变，则系统架构、内在模式就得推倒重来，所以目前大数据更多应用在BI 领域。“智慧”不是简单模仿，而要“自我思考”、“自我升级”，因此企业在数字化转型过程中，应脚踏实地，积极探索“智能”，谨慎辨别“智慧”，防止“智慧”泛滥、脱离实际。
以史为鉴
孤岛教训
在一些企业内，“管理孤岛”、“信息孤岛”长期制约着企业的发展，阻碍企业整
体价值和协同效率的提升，背离了工业化、社会化大生产的内在逻辑。孤岛的产生主要有两种原因：
一是山头主义。由“二八原则”可知，企业内、同行业的企业间百分之八十的业务、管理等都体现出“共性”，“个性”只占其中的一小部分，这一点在管理学理论中已经得以明确。有些企业的基层单位基于传统文化思维，过分强调个性、淡化共性，画地为牢，致使企业管理“标准”难以统一，表现在管理思想、系统架构、底层逻辑等五花八门，导致内部交流成本、外部交易成本、互联互通成本等极高。在企业数字化转型过程中，依然存在着类似问题：所谓“一企一策”的“定制化”思路，多源于没能辩证地处理“共性与个性”的矛盾，过分了放大了“个性”问题，对“二八原则”中的科学含义缺乏真正理解并加以综合运用，没有从数字化、互联网、产业化、一体化等角度系统化地思考问题，如此势必产生大量的数据孤岛，对企业一体化、行业标准化、产业数字化等构成阻力。实际上，企业间的情况虽然千差万别，但生产要素高度一致，业务管理大同小异，所以数字化转型的方法论大都属于通用型，原则上可以借鉴。
二是认知局限。有些企业只从“立足现在”思考问题，没有“面向未来”、站在更高的位置、多维度地认知布局，缺乏工业化、数字化、社会化思维，而阶段性思维导致阶段性产物，必然与企业未来诉求产生偏离，随着时间的推移，只“低头拉车”、不“抬头看路”必然招致“孤岛”的出现，这也是企业数字化转型必须“立足现在，面向未来”的主要原因。
从社会经济、产业发展和时代进步的角度看，一家企业的运行体系再好、数字化系统再先进，如果没有“标准”的支撑，放在产业链中也属于“孤岛”。未雨绸缪的思路是：有条件的行业组织可从“协同一体化、交易规范化、服务标准化、产业生态化”的方向出发，将产业链上的某些业务、系统、技术、方法等“共性事宜”做系统化提炼，确定标准化方向，制定标准化原则，明确标准化定义，作为大型企业数字化转型的参照物，行业龙头企业可先从“局域网”思维做起，与供应链、产业链合作单位共同探索生态化的“联合体”路径，这对“产业数字化、数字产业化”或将起到更大的促进作用。
历史警示
数字化转型是个长期、复杂、动态的过程，有时会跨越多个管理周期、战略周期，而每个周期内的体系、模式、认知都会有差异，导致数字化战略、目标发生调整。但瞬息万变的世界，决定了企业的思想、模式、工具等必须与时俱进，未来企业运营，要更多靠“法治”（流程、制度）和“机治”（系统、数据、算法、模型）支撑，企业须有“功成不必在我，而功力必不唐捐”的历史定力。
数字化转型关系到当代大型企业的成败存续，而导致数字化转型失败的主要原因是“穿新鞋，走老路”。对于是否要数字化转型，中信泰富一言以蔽之：“一个企业如果不识变、不应变、不求变，就会陷入战略被动，错失发展机遇，甚至错过整整一个时代”；而“天与弗取，反受其咎；时至不行，必受其殃”的历史警示值得深思。
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