董明珠：我为什么从来不收同行的员工
1
什么样的人算人才？
要想知道什么是人才，你先问自己是人才吗？如果你不是人才，你绝对招不来人才，因为你的思想没有认清什么叫人才。
我们往往把人才定义在技术领域里面，但是一个企业的人才，绝对不局限于技术领域。只有当企业的每一个岗位里面都有人才时，这个企业才真正算是拥有人才的企业。
扫地的算不算人才？很多人可能觉得不是，但是在我的眼里，他是。
所有人到格力参观完以后，都会说格力的管理很厉害，走了整个公司一百万平方的地方，没找到一个烟头，看不到一粒灰尘。
这个时候，你认为这个扫地的是不是人才呢？当然是！
以前我们招来了一个清华的博士后，当时全国这个专业毕业的博士后只有两个。这个人给我带来了什么？
我们跟他说你懂技术，能不能从成本上给我们做研发。因为我们有材料的亏损，所以他来了之后我们就希望能有突破。
结果他做了一款叫小蜜蜂的空调，这个空调在使用的时候不知道是开了还是关了。这是按照偷工减料的思维去做的。虽然给我们降低了大概40块钱的成本，但是我们觉得这40块钱的成本宁可不降。
所以，这样的人才我不认同。
我们通常有一个误区，认为无论什么岗位，员工学历越高越好。其实，绝大多数人都各怀其才，关键是如何使用。
不同的岗位需要不同的员工，每个人都可以是必不可少的人才。
以我为例，刚进格力时，没有卖空调的经验，但有吃苦精神，有钻研市场的冲劲，经过一段磨炼摔打后，很快便打开了市场。反过来，如果我当初从事技术或财务工作，虽然也不会干得太差，但绝不会取得今天这样的成就。
每个人都是人才，关键是企业能否给他提供一个人尽其才的岗位。
而且，我认为对人才的评判，不能以资格是否老来决定他能不能当领导。而是应该取决于这个人有没有挑战精神，有没有勤奋的精神，有没有奉献的精神。
如果有，就给你机会，就给你平台。
我现在用了一个82年出生的大学生，他进了格力以后，非常勤奋，敢于挑战。所以现在格力有一个很核心的部分就是他在掌管，而且他还不是一本大学毕业的。
另外，对于人才，道德是第一位。人才要忠诚自己的岗位，如果没有道德，他就不是人才。尽管你懂技术，但我认为，你依然不是人才。
一个人不爱企业，或者他只为自己的利益考虑，对于企业来说他就不是人才。
没有人品的人才不能用。
格力有一个技术人员，每天都有人请客吃饭。很多人到我们这里都说原来格力是这样的，一个普通的技术人员，竟然天天有人请吃饭，他的工作精力没有用到技术上。
而我们的产品能不能用，是技术系统说了算。这样一来。我们的技术系统不是以产品标准来设定你符不符合要求的，而是给了我多少好处来设定。
所以我当初坚决把他开掉。我对他说，你这样做，别人会怎么看我们格力，会说格力不注重人才，这样影响多坏？
我认为这种人不是人才。
2
人才从哪里来？
技术怎么来？要靠人才。人才在哪里？就在自己的企业里。
我们过去讲，技术可以买别人的，或者合资的，但在当下要重新定位和选择的时候，我们选择的是自主创新。
那么，我们对于人才培养的概念是什么？就是坚持自主培养人才。
以前很企业自称我拥有多好外国人才，好像有外国人才这个企业就好，但是，我就是要打破这个观念，告诉你，应该是我们拥有多少自己的人才。
格力没有一个外来高薪聘请的人才。
我们中国有巨大的人才库，关键是我们怎样培养，有很多的年轻人可以成为技术开发的核心人群。
企业家的一个最重要的责任，就是培养人才。我们每年招一两千个应届大学生，我们来培养他，有的培养了十年，这一两千个大学生优秀的、认同企业文化的人，他们就会留下。
现在我们格力的人才队伍，平均年龄没有超过三十岁，但是有几千专利是我们发明的。虽然我们没有被评上专家级别的人，但是他们创造了所谓专家没有的技术，这就是我们的竞争力。
而且我们还搭建了一个很好的人才培养平台，技术不断升级，一直是行业领导者。
比如，格力的光伏空调，这个产品拥有世界上最领先的技术，但它的开发团队平均年龄只有28岁，这就是中国人才！
所以，我们为自己感到骄傲！
3
人才被挖怎么办？
当然，在培养人才的过程中，格力也遇到了很多很多没有办法克服的难题，比如“挖人”的问题。
我们培养了人才之后，别人来挖我们的人，甚至在我们门口组团来挖。格力有上万人的研发队伍、9个研究院，60多个研究所，我们在不断创造领先技术的同时，也愈发意识到人才的重要性。
遇到“挖人”的，怎么办呢？有人就说，“董明珠，你涨工资。”
我说，你错了，如果这个人是为了钱，你怎么加薪，也不能解决问题。所以如果有人要离开格力，我会说，请走。
我认为，最重要的是倡导价值追求。我们要让每个员工明白，他们在工作上的奉献与企业、国家是连在一起的，过分追求名利和金钱的人离开反倒是件好事。
而且，时代在进步，你今天拥有技术不代表明天也能引领，所以我们不断创新新技术。
所以从这个角度讲，被挖走的人带的是旧技术，我们还不断创新，这个时代人才是大把的，关键要有好平台，没有好平台人才也可能不是人才。
其实，从长远观点看，挖人也没有太大用处。
第一，挖来的人不会长久。一个人能被你挖来，就能被别人挖走，除非企业满足他的一切要求，而这在事实上是办不到的。
第二，挖来的人很难融入企业。成熟的企业往往有自己的企业文化，自己的风格。中国空调厂家在技术上、业务上有很多相似之处，但要长期发展，就要有一大批熟悉企业、对企业有感情的员工。合格的员工不只是技术上合格，还要求思想感情的合格，这样的人靠挖是挖不来的。
第三，挖来的人涣散队伍。自己培养的人才对企业有感情，员工也信服。有的企业好不容易挖来一个营销人才，“含在嘴里怕化了，放在手上怕飞了”，即使操作违规，炒机，虚报工程机数量也只能睁只眼闭只眼。这个人后来会殃及整个网络，甚至毁掉整个销售队伍。
我们有一个规定，只要是从同行业企业出来的，无论你多能干，原则上不收留。
而事实上，从格力走出去的人没有见到一个成功的。
4
管理人，就要得罪人
1995年，我们遇到了最大的困境——整个营销队伍集体离开。当时公司叫我回来当部长。我本来不情愿，一是得罪人，二是收入少。
但是我反过来又想，如果企业没有了，我还能做销售吗？所以我决定回来。当时格力内部没有规章制度，也没有行为标准，因此：
第一，腐败问题非常严重。
首先，格力的最高领导，他从广西带来的人自以为有后台，为所欲为。给其他人慢慢造成了一个氛围，觉得这些人不能得罪。
当所有人都是察言观色地办事，这个企业还会有希望吗？
其次，有人说一讲到格力电器，只有两个字——太黑。比如招聘，一个普通工人都要500块钱才能进来；还有搬运工，旺季时，谁给我一箱水就给谁先上货，最后发展到谁给钱就先给谁上货。
不同层面都有腐败，企业的品牌形象怎么可能好吗？
第二，日常工作懒散。
那时，企业淡旺季特别明显，淡季时，员工就坐在办公室喝茶、聊天、吃零食，没有任何压力。我认为人的一生一定要有压力才活得有意义，在挑战之后获得的成功才有价值。
所以，我做了两件事：
第一，成立纪检办。
把每个岗位的标准挂在墙上，员工上班的第一件事就是参照标准检讨你的行为。比如上班不准吃零食，刚开始大家觉得董姐只是说说而已。
有一天他们正在吃的时候被我发现，一人罚款50元，带零食来的那个人罚100。那时后勤人员最高工资也就800块钱。但下班后，我私下给了他100元，不过我跟他声明，不是你罚的钱，是我给你的钱，因为你家里困难，不忍心再雪上加霜。
这件事看起来很简单，但细节决定成败，我们对小事不重视，等到出大问题时再想解决就难上加难。
第二，与“关系”作斗争。
我们总经理从广西带来一个人，开票的。所谓“县官不如现管”，没人敢得罪。但我查账发现了重大问题。
一个经销商拿了500万的货，但1年以后才交钱，这意味着我们对他有特殊政策。所以我立了一个规矩，财务通知发货，你才能开单。
我认为作为领导干部带来的人，应该比别人的要求高一倍。有一天他被我逮到有一个经销商没给钱，他把货给发了，而另外一家有钱在帐上，没有发货。
我不管他如何解释，罚款100，全公司通报，工资降一级。
第二天老板就找我，说不应该降他工资。但我跟他讲，我要是权力够大，就开除他了。不是我跟你过不不去，是他和你过不去，我维护企业的利益，就是维护你的利益。
你要不就免我职，我大不了还做销售。而作为老板，他会吗？他免了我，就是免了整个公司的信心。
所以无欲则刚，你叫我干，我就把事情干好，把权力用足、用透、用好。有人说我比较好斗，确实。但不跟这些行为斗，我回来做部长还有什么意义？所以应该说我是老板最好的打手。
5
要管别人，先管好自己人
现在，我完全可以介绍亲戚到格力工作，或者用熟人来做上游配套，企业内部不会有人说我什么，但是这种行为会为企业的文化建设带来隐患，可能导致产品，乃至整个企业得不到社会的认可。
在1995年5月份，天气正热的时候，武汉的一个央企老总，他告诉我哥哥只要帮他拿100万的空调，就给两三万块钱。我也不知道他们怎么会找到我哥哥的，然后我哥哥很高兴，因为发财机会来了，所以就打电话跟我说，希望能到我这来拿空调。
从经济来说，我们企业没有受到任何伤害，因为卖给谁都是一个价，而且卖给他，经销商也赚钱，我的哥哥也能得钱，是三赢的局面。
但是，我这样做了以后，所有我的下级，我的下属，我们的经销商，都会用另外一个思维来看：
第一，我的员工会想：你当部长都可以做，我们也给我们关系好的经销商，大家合伙，大家都发财，可能会形成这样一个效应。
第二，经销商会想：到格力只要找关系就行了，它就没有制度了，变成了一个关系学。
第三，我要是这样做了以后，我怎么再去让我的员工遵守纪律。可能最终是所有的商家，无论是他用什么样的手段，拿到你的货，但是他从内心里面，他不认可你企业，他对你企业没有信心，我们最大的损失，是没有信心，没有诚信。
所以当时把我哥哥拒绝了。
我哥哥就很郁闷很生气，结果这个经销商，反过来还打电话问他，说这是你亲妹妹吗，我哥哥当时就写了一封绝交信：我没有你这个妹妹。
我哥哥是真的不理解，十几年都不来往，因为他一封绝交信已经给我，是不来往。去年他生病的时候，我去看他，他后来讲了一句话，我觉得也是蛮感动的。
他说我今天终于理解你了，你付出那么多，你当时能给我方便不给我方便，他说我也能够理解，如果我们都去拖你的后腿，可能格力电器没有今天。
6
如何让每个员工都爱企业？
在我们格力，首先没有等级之差。每一个岗位都应该受人尊重，这样的企业才可以容纳人才。
我们一线的工人，基本上都是来自农村，也就是过去的“农民工”。
但格力电器从1997年开始就杜绝在公司里面说“农民工”。不能因为岗位不同，我们就歧视他们。
他们文化都是初中，但是我们今天都能把他们培养成管理者。他们作为一个榜样，给别人带来了目标和方向。
还有我们的员工一直担心买不起房子，怎么办？
其实，这不是我们员工要思考的，而是我们企业“当家人”要思考的。
现在我们给一线员工一人一房，结婚后可以给两房一厅，退休后房子归员工。我们要尽可能给员工带来安全感。
但是我们要他们保证品质与质量，因为只有每天一道工序都把质量控制好，才能给消费者带来优质的产品。
我们每个环节都不能出错，只要其中一个环节出错的话，整个链条就会不完整，就可能伤害我们的消费者。如果真正伤害了消费者的话，我们消费者就不会要你，最终受害的还是员工。
所以要让每个员工都爱这个企业，只有每个人都爱企业、都愿意付出，这个企业才有竞争力。
附：盘点各界大佬们的人才观
人才对于企业的生存和发展起到了越来越重要的作用，那些商界大佬都有着怎样的人才观呢？
柳传志：只有在赛马中才能识别好马
我们对人才采取在赛马中相马的策略，这包含三方面的含义：要有跑道，即为人才提供合适的岗位；要有跑道的划分，不能乱哄哄地挤作一团，必须引导他们有序地竞争；要制定比赛规则，即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。
企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践到认识到再实践到再认识的过程。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他们去做事。只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。
张瑞敏：企业即人，管理即借力
我个人从事企业管理30多年，把这30多年的管理经验提炼为九个字，就是“企业即人，管理即借力”。
企业就是人，是说所有的资产要增值都要靠人，人是企业的关键。如果把人抛到一边，资产负债表就没有多大用途。就像青岛有一句老话：“死店活人开”。同样一个店，两个不同的人开效果就不一样。
“管理即借力”，就是看企业有没有开阔的思路整合更多的资源。特别在互联网时代，企业如果是封闭的就会一事无成。企业文化的目的是什么，我把它提炼为一句话：“要使企业的每一个人成为自己的主人”，即自主管理。
马云：“培养”人才之道
人才可以培养出来的。
什么是“培”？“培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。
什么是“养”？就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。
任正非 ：爱一行，干一行；干一行，专一行
我们公司的人才政策一贯讲的是“爱一行，干一行；干一行，专一行”，没有强迫大家干一行就一定要去爱一行。
秘书如果不团结起来，不大声呐喊，就永远改变不了自己的命运。你们可以多写文章，可以发表，可以上报，提出建设性意见，我们是会参考的。大家都可以发挥积极性，每个人都可以谈认识，讨论怎样做个好秘书，秘书不是有好几项功能吗？可以重点讲讲服务功能。
我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡“爱一行，干一行；干一行，专一行”。爱一行的基础是要通过录用考试，已上岗的员工继续一行的条件是要经受住岗位考核的筛选。
马化腾：无用人理论
马化腾能够打造腾讯与人才管理是分不开的，他的独到之处在于：腾讯把人力资源本身当成产品来运作，以产品管理的模式来管理人才。即使这样也会给员工这样的规定：甘于做一个无用的人，无用最终也可以收获硕果。
腾讯也注重对于员工训练有职场目标，并且对这些目标数据负责，有一个复盘，员工做事情要做到知其然，和知其所以然。
朱新礼：人才是社会的
人才可遇而不可求，留人，留不住心。要走，欢送。过一两年再回来，欢迎。只要你自己不走就行。人才是社会的。
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没有一种商业模式是长存的；
没有一种竞争力是永恒的；
没有一种资产是稳固的；
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15年前，马云如何锁定18罗汉，成就了今天阿里巴巴的神话？因为他一创业就有高人为他做清晰的股权规划及股权激励设计！
马云上市的事件告诉我们：
股权可以吸引人才（蔡崇信）
股权可以留住人才（18罗汉）
股权可以融资（孙正义）
股权可以打市场（与雅虎合作）
股权设计控股（马云不到10%控制公司）
股权激励的作用
1、规范员工行为、提高企业凝聚力
2、解放老板、业绩倍增
3、平衡股东关系、功臣退出机制
4、人才战略梯队、吸引同行人才
企业有5条生命线条线：
1、67%老板有完全控制权
2、51%老板有相对控制权
3、34%老板有一票否决权
4、20%界定同业竞争权利
5、10%可以申请 解散公司
企业家不懂股权筹划，将面临8大痛苦问题！
1.哥们变仇人
2.同床异梦，同室操戈
3.养大儿子叫别人爹 小肥羊管肯德基 叫爹
4.竞争对手挖墙脚
5.团队工作效率低下
6.错过合作机会.失去融资功能
7.影响上市大计
8.再好的项目都做不大
企业如何进行股权融资
1、有人投资你企业、，股权怎么划分，选择股东有哪些标准？
2、如何通过股权去打市场，通过股权去做连锁？
3、股权八条线：5%、10%、33%、34%、50%、51%、66%、67%，这八条线分别意味着什么？
4、 股权融资最重要三要素是什么？融资、融人、融市场？
5、如何进行天使轮、A轮、B轮和C轮的融资？
股权众筹模式是连锁企业扩张最快方式。如今两大最主流的股权众筹模式：互联网众筹、实体众筹模式。如何通过众筹模式做资金对接、人才对接、资源对接？现在都是合作共赢的年代，股权众筹是最明显的方式。
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