地产八卦女说
一个老地产对地产黄金时代的记忆。
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一个地产人的黄金时代回忆
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文 | 音·雅
我23岁那年来到了这个小型县级城市。城区人口30万，当时GDP只有110亿，但速度还可以，每年11%——13%的增长率。县城以粮食机械为主要推动力，外加棉纺类产业，总体居民收入正在快速增加。但第三产业服务业严重落后，城市面貌依然停留在工厂大院为主的水平。老城区主要是50年代三大改造、大跃进和70年代文革后建造的房屋。商业综合体、风情街等现代公司化，商业化餐饮娱乐之类咱就别想了。走在大街上甚至能看到写在墙上“我们要警惕右，更要防止左”变得破旧不堪的大标语。
我所操盘的项目38万方。住宅商业7:3，当地第一个高层楼盘。我进入项目组一期即将推出。各种渠道已开始推广。算是项目定位、方向、规划等已经基本确定。项目拥有得天独厚的优势：西靠本市一河两岸景观带、东联城市最核心的商业圈、北枕龙头寺遗址，只不过在文革中被造反派拆除。环境、生活配套、风水是其他楼盘难以企及的。
第一天与董事长单独见面。虽然对我“太年轻”有些担心，不知道我这个毛头小伙能否帮助他解决问题，但同时我能感觉到这位农村放电影起家，只有小学文化水平的中年企业家对我还是有所期待的。
董事长自我介绍说了三个重点：
1、当地均价1800元每平方，但我想卖3000——3200一平，因为土地、拆迁、建安相加，这些成本已达到2000一平。
2、认筹快三月只有5个认筹。
3、公司内部思想有问题。原话：你是市场经济中学习的小伙子，市场经济和计划经济的思路和价值观不同。年轻的我当时很疑惑，房地产营销跟市场与计划经济有啥关系呢。百思不得其解。
我到营销中心的时候，那是个深秋的下午5点半。总经理本想向大家介绍新来的销售经理，但现场有十多组客户，同时新的来访络绎不绝。于是我独自在销售现场观察。同样疑惑的是，来访这么大（来访登记体现过去一个月每日平均来访10——12组），为什么没有认筹呢？接着就发现了一个大问题：不足150平方米售楼部目测装修不足30万。
1、夏天雨季房屋漏雨，导致木地板已翘起、开缝、来回晃动。
2、布质沙发套有小孩子的脚印，看起来已经很长时间了。
3、背景板是木板上的写真，现已凹凸有致。
4、户型单页、楼书等都放置在地上。
5、前台设计不合理，无遮挡，工作物品全部展现在客户面前。
同时让我吃惊的是；
1、我与总经理进入销售中心时一名置业顾问正在与一名客户拍桌子吵架，看见总经理才停止。总经理亲自上前解决客户问题。
2、看见摘了一半青菜放置在前台后面的角落。还有织了一半的毛衣放在前台。
3、吊顶满是灰尘与蜘蛛网，沙盘灯、照明灯没几个好的。所有角落里堆满了杂物。空气中飘着像几个月没开门的仓库味道。用东北话说就是“捂巴味儿”。
4、置业顾问没有经过专业训练，其中两个置业顾问带着孩子上班。四名置业顾问中年龄最小的比我大5岁，最大比我大16岁。当时看着她们笨拙的讲解，面对客户问题头脑几乎一片空白，领着孩子带客户去工地，我深深的呼了一口气。
5、因来访量巨大，行政部门办公室主任、文员，包括技术部员工都在接待客户。公司推出所谓“全民营销”，只要公司员工介绍的客户认筹当晚奖励5000元。其他部门员工和置业顾问充满诡异的激情可不职业的状态仿佛让我看见了各江湖郎中在努力推销他的狗皮膏药。
除了董事长和总经理，我不喜欢他们。虽然当晚全公司组织给我举行了隆重的欢迎晚宴，虽然我能看见他们本能的淳朴，但回到宿舍我还是开始怀疑人生了。看在钱的份儿上，我忍了（当时工资可以秒杀省会的同级别岗位工资）。但我最不明白，就这个水平敢做开发。还3200一平米呢，太嚣张了点儿。
正式上班后其他问题接踵而至：
1、销售部管理制度制定的非常复杂和细致，但形同虚设。
2、团队不团结，如何分配利益一笔糊涂账。
3、单兵作战能力还不如当年跟英军作战的义和团。
4、产品规划没有依据，基本被设计院牵着鼻子走。其中最大问题在于为了做满容积率户型以140、160、190平米为主。120以下很少，而且小户型都在次要位置。
5、工程进度很慢，开盘时间没有大概时间表。
6、推广执行没有深入，执行力很差。如：定点派单销使也没人监督。长期固定地点派发导致市场疲劳。推广公司不了解项目，完全按照制式化操作，推广没有击中痛点。
7、因地段优势，规划了很大的商业面积，规划中可以看到超市、电影院、餐饮等业态。但所有工作中似乎忘记了她的存在。
商墅问题仅仅是主要问题，还有很多不一一列举。而当时我没有对这些有深刻的理解。而且面对这些问题我已经忘记了董事长跟我说的“市场与计划经济的差别”这番意味深长的话。我甚至都没有好好想想为什么会有这些看起来很低级的问题存在。而沾满我理性和感性的是，他们竟然接的这一切都很正常。可能董事长有别的看法（这是后话）。
接着开始正式进入工作状态。第一步是根据当地和公司实际情况，我着手对制度进行整改。总的原则：简介、直接、有效。去掉所谓置业顾问分级制度、评分制度以及接待流程考核等等复杂的内容。最终形成一页纸的文字。这样的整改迎来了置业顾问和文员的欢迎。而上层较为吃惊和疑虑。而我的说服一直没有触动上层。我挠了三天头后终于想到我对公司总经理拿出邓小平的例子，改革开放之前徘徊中前进的两年内发生的故事。我吃惊的发现比我妈都大十几岁的领导们特别爱听。最终同意我的思路。一位副总说：小伙子说了半天的意思就是让咱们解放思想。我不禁拍案而起，就是这个意思。
第二步：在提高一线置业顾问作战能力的工作，其实都算不上能力的提升，而是基础的落实。近一个月的时间每晚沙盘说辞、优劣势分析、提炼卖点、解决销售抗性。但全公司上下对这项工作颇为抵触。置业顾问仅仅是陪太子读书。理由：置业顾问主要认为客户根本不会听你的讲解。事实表现出来确实如此。认为省会城市的套路在这小地方是行不通的。而公司上级认为照本宣科效果不好。同时担心长期加班员工索要加班费。我只能从基本常识解释说营销是一门科学。
由此，我想把置业顾问开盘前全部更换，起码实现年轻化、制度化。公司给我的回复是：必须把她们培养为销售能手，别无他法。
两项工作没有任何进展。在那一个月中我突然变成了公敌。公司同事认为我教条、不讲情面、脾气火爆而且水平到底怎么样谁也没有看到。这些评价深深的刺激了我。我感到他们根本不知道什么是房地产营销，更不知道如何评价一位销售管理人员。但面对这些人，我的能力确实得到了挑战。比如他们问我；为什么要讲解沙盘说辞？我说：体现专业化。问我：专业化就能卖房子吗？我只能说：别人都是这样做的。跟我讲：这你就有点教条了。我们可以走出自己的道路来，符合实际情况的道路。我无言以对。后来发现当时的我对于营销没有很深刻的理解。
我急中生智，突然想到在淮海战役第三野战军在陈官庄的围歼战中，我军有许多的“解放战士”。面对国民党第五军火力不敢冲锋。甚至出现抗命的个别现象。此时我军连长、指导员等一线指挥员身体力行，亲自带领部队打冲锋。最终感染了“解放战士”，从而军心稳定，解放了长江以北的广大土地。是的，感染！我要身体力行的方式感染全公司的人。
销售部早会时我宣布：“目前认筹效果不好，我也参加排轮，跟大家一起接待客户，在一个战壕里作战，请大家相信我，只要我们团结，拼尽全力会有起色的。我们一起看看所谓大城市营销方法在这里会不会管用。我也要求你们，接待完客户就要来听我怎么看客户的”。
接待的第一周，销售部只有两个认筹，我没有。但我一直以来谈客优势得到了发挥。当地客户是喜欢专业化的。我从房地产宏观经济谈到他们未来在我房子里生活的展望。我的专业知识得到了客户的信任，尤其我套房地产法律法规：五证、土地出让、城市房地产法等基本常识。
让客户指定房地产并不是他们认为的法外之地。我不停的跟各类客户提倡法制化。具体提倡的就是国家提倡法制化不仅仅是完善国家法律，同时要让公民拥有法律意识。虽然很难，但不停的提倡我当时所理解的浅显内容。第二周，17个认筹，我认筹了15个。另外两个也是我帮忙谈成的。我的认筹率超过50%。我无暇感到高兴，因为在客户的交谈中我发现：
1、认为我们是类似当地承建私房或者无产权房的包工头，而且是外来的包工头。
2、房子没有建成，现在也拿不到房产证。你拿了我们的钱跑了怎么办？
3、我做的质量怎么样我也不知道。你现在只是个框架。
这些问题没有解决何谈项目呢？而置业顾问也这样认为。因此一旦上升到这个层面问题马上发虚。可能这些问题只有副总以上才能解答。没有及时发现这些问题我懊悔不已，有头撞墙的冲动。关键在于：置业顾问都无法接受我国房地产运作方式，客户怎能接受这种当时在当地还是很新鲜的方式呢。其次才是项目本身问题，我对自己没有完全深入工作而强烈的自责。
可以欣慰的是我的销售成绩得到了大家的认可。准确说是我的方式得到了认可。我打开了他们思想的封锁线。我也获知了基本问题所在。于是我对置业顾问从82宪法中土地制度的内容、90年国土部55号文件等等，包括23号文件和18号文件等，开始培训。旨在让员工信任这个行业，信任我们公司和项目。统一思想、统一认知来影响市场。
而推广方面，我全部保持停止，保留平面广告以外，只保留单页的派发。我跟公司担保只留下单页派发这一渠道就可以了，来访量不会有问题。我甚至期望不要来那么多客户，我们的水平和行为实在是在浪费这些资源。二次来访几乎没有，走出去的客户基本否定了我们。
培训开始有效果了。认知开始有转变，实际工作总运用专业化解决客户问题的意愿。有幸，我们总经理和副总经理来参加我晚上的培训，并且其他部门的同事也来参加。年轻的我感到很自豪。置业顾问的注意力开始转移到工作上，制度简化，让她们和公司领导理解，制度变得行之有效，逐渐接受“一个战壕”的概念。不团结的因素也慢慢的消失。
【再次解决问题】
在积重难返但有改变中我们迎来了开盘。距离我第一天上班22天。
开盘当天销售30套。在此期间也有很多问题。如：220套房源只有30多个认筹，我自己就占25个（开盘前已平均分给置业顾问）。此外还有均价过高、开盘后后劲不足的问题。而感到高兴的是，除了我，其他人都很满意开盘结果。当时不太明白，对项目期望值很高的董事长居然也满意结果。我长长的松了一口气。
在最基本问题解决后，我想主要谈谈解决总价过高这一问题的故事。开盘3400均价，成交3100。主要140——150平米户型。此总价在当时只有1800每平方地方，市场接受度是个很大问题，而且在开盘后的强销期中已经非常突出了。无法实现均衡去化。140以上户型占总供应量70%以上。直接说服董事长降价可能是最有效的方法。但在公司内部价格是个禁忌话题，是个绝对不能触碰的雷区。
当时刚流行客户或者叫用户体验感。也仅限于大城市，对于这样的县城还是非常新鲜事物。我提出整套增强客户体验感之方案，对于为了设立每月销售冠军奖金而要进行一下午的唇枪舌剑的公司，此方案也是一个禁忌——增加销售投入。
增加销售投入的方案无外乎几个方面：1、提高售楼部档次。2、提高样板间水平。3、提高园林示范区水平。
所谓提高售楼部档次，其实就是将写真板背景墙更换成大理石，再贴上艺术字。泡水的地板更换成瓷砖，如舍不得花钱更换成人造地板也可以。有脚印的沙发换掉，嫌贵就将更换皮质沙发套。并购买户型图展架、内场广告渲染的VI、置业顾问每人配备计算器（目前只有两个）、激光笔、文件夹、冬季工作服等工具。总预算不足10万。
样板间以140、160、190比重大难卖的户型为主，硬装软装每户30万预算。园林示范区不应计算为增加费用，只是工程施工的前后次序。
增加销售投入的方案提出引起了公司内部的轩然大波。理由；
1、售楼部的装修是提高销售部的办公条件。本身销售部的人员工资水平很高，那么其他部门也要改善办公条件。购买冬季工作服是销售部员工年底福利。不能开这种特殊性。那么别的部门可以获得其他同等价位的福利，如：大米、食用油或水果。
2、样板间有施工难度。无法在没有封顶情况下进行施工。必须综合验收之后再来装修。而且目前卖不动，加上装修成本就更卖不动了。另外，客户自己能意识到毛坯房装修好后会是什么样子，无需我们特意向客户示意。
3、根本没有与园林公司接触，也没有绿化设计方案，最初也没有打算设计园林。其次，有绿化也是交房以后才能施工，不然对施工有影响，有不能如期交付的风险。当地没有园林的小区也照样能卖，因此客户也不会因你多几块草皮就购买你的房子。
最后个别情绪激动的人提出：如有这些硬件能卖得好，不需要置业顾问。销售经理与财务人员卖房子就可以了。销售部基本可以解散。
虽然我有足够的心理准备，但依然意外公司内部会对营销本质功能有根本性的否定。董事长自我正式工作以后，很少在本地，也与我拉远了距离。也因我自身性格，我选择必须说服他们。当时仍然有种冲动，我要自下而上的通过我销售部实际行为改变整个公司。后来想想风险还是有的，可能会成为戈尔巴乔夫那样的人。
给远方同行哥们儿一通抱怨后，我着手说服他们。我自己掏钱动用公司车辆，邀请他们去省会万科、万达、恒大和其他专业地产公司。网开一面般的最终同意，一辆大巴和四辆轿车里坐着二十几个连万科都没听说的人员浩浩荡荡奔赴省会。他们仿佛公司组织旅游般的兴高采烈。而对我来说这是个奇妙的旅程，两个时空的碰撞会是怎样的化学反应。
两天考察了近十个楼盘。充分让他们以客户心理感受“专业化”带来的效果。尤其销售硬件设施完备给他们带来很大的惊喜。营销中心门口喷泉与专业化停车场、音乐与明亮的内景、置业顾问统一呢子大衣商务装、职业的微笑。沙盘区——户型区——园林示范区——样板间整套专业流程。我急于看到他们的反应，看到的是笑而不语和每到一处都问：这得花多少钱？
回来后的总结会议：漂亮是漂亮，但人家省会卖多少钱？甚至说：当年毛主席提出要多、快、好、省的建设社会主义总路线。我们办企业也要这样。此时我的销售额与营销投入之比、省会房价与地价、我们省会城市相同和迥异的销售抗性、以及针对项目自身的销售抗性等依据理由显得那么苍白。并且我提出我们无法改变总价过高的事实，所以必须通过其他措施，而且是强有力的措施尽量来弥补。回复：弥补是正确的，这要通过你们实际工作来弥补，而不是通过这种劳民伤财的方法。
会议最后我起身总结说：我虽然没有经历过毛主席建设社会主义的时期，我也只有24岁，我很年轻，我也非常崇拜毛泽东思想。在座的领导们年纪也都跟我父辈相同，大家不同意我的想法，我想我也尽力了。我只能说我还年轻，请领导们海涵我的无知与无能。此时的我已经开始构思辞职信了。
一直没有发言的总经理；“销售经理带你们去省会，让你们看看专业的房地产企业，目的是希望我们这个公司有一天能成为像他们那样的企业。起码是发展的目标。正式以来他也在努力改变公司的现状。无论如何出发点是好的。因此由我陪同，让他直接向董事长汇报”。
第二天我与总经理赴省会面见董事长。见到他慈祥的笑容我顿时说不出话来。拼命将眼泪藏在眼睛里。
董事长：“不用讲了，我都知道。最近被批的不亦乐乎吧？”
我：“还好，还好”
董事长轻描淡写：“李总，联系园林公司，还有装修设计公司......这些事情请李总特别关注一下......”。
之后的故事，小人物逆袭成功的肥皂剧一样，我成功了。220套一期房源成交均价3100，套均价47万，一年内去化90%。虽然比董事长初期制定的销售周期长了仨月，但我们销售均价比其他楼盘一千多，市场占有率超过40%。
【淡出】
本次所谓的小成功，我并没有发挥决定性的作用。我仅仅是将项目本身的优势尽量的展现出来而已。我一直向人们讲：营销是门科学，也是一门概率游戏。
无法用一个行为，一次活动改变销售状况。必须经过长期而科学的努力，将每一个环节做到极致之后我们才能获得回报。
项目是有灵魂的，他也始终沉默的面对着你，看着你。只要你对他全情投入，真诚的面对他，他也会用同样的方式回报你，甚至比你预期的更多。写到此处我感知，就在那时我的项目开始苏醒了。他的生命力得到了展现。因此他帮助解决了很多问题，包括后来更复杂的问题。其中想说是那些当初极力反对我的人们。我们逐渐相互理解，支持我，我们也成为了朋友。我也从他们学到了房地产以外的很多东西，丰富了我的知识体系。
我常常怀念他们，勇敢的董事长、老练而善良的总经理以及我的那些老同事老朋友们。现在也会跟别人谈起我们共同工作时的故事。现在与那些老同事共同回忆最初的故事时，情节已然成为我们的笑谈、共同的笑话。而在后来的工作中我依然发现在有些城市，有些公司依然上演着同样的笑话。
房地产故事没有这么简单和短暂。我仅拿出一段与大家分享，希望也能给你们带来一乐。
—— END ——
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