【重磅】10月底前，全省所有三级医院都要参与这件事！
来源：广东省卫生计生委官网、深圳卫计委
我省召开全省综合医改暨医联体建设推进会
邓海光出席并作讲话
全面推广“罗湖经验”
确保医改取得扎实成效
10月12日，省深化医药卫生体制改革（建设卫生强省）领导小组在深圳市召开全省综合医改暨医联体建设推进会。深入贯彻国家和省委省政府关于全省综合医改的决策部署，推广深圳罗湖医联体建设经验，发挥先进典型的示范引领作用，进一步推动深化医改重点任务落实。副省长邓海光出席会议并作讲话，省政府副秘书长顾幸伟主持会议，省卫生计生委主任段宇飞作医改工作报告。省卫生计生委领导黄飞、刘冠贤、徐庆锋参加会议。会议期间，邓海光考察了深圳市罗湖医院翠岭社康中心。会上，深圳、广州、东莞，深圳市罗湖医院集团、中山市小榄镇、南方医科大学、省中医院、中山大学眼科中心、省第二人民医院等地方和单位代表先后作了典型发言。
邓海光指出，今年来我省综合医改开局良好、推进有力，取得了阶段性成果，表现在综合医改“立柱架梁”基本完成、服务能力进一步优化、强基固本取得新成效、重点改革领域实现新突破。
邓海光强调，各地、各有关部门要认真贯彻落实全国和全省卫生与健康大会精神，紧紧围绕制约全省医疗卫生事业的关键环节和人民群众反映最强烈的突出问题，加大组织领导力度，压实各级责任，确保综合医改工作取得扎实成效，努力开创全省综合医改新局面。
一要抓基层打基础，提升县域健康服务能力建设。
引导医疗卫生工作重心下移、资源下沉，鼓励县域结合实际在医改各领域探索新经验，确保我省创新性政策在基层落地生根。
二要强力攻坚，突破一批重点难点问题。
深化医保支付方式改革，强化医保对医疗服务的监管。建立“基数+增长”的医保支付合理增长机制，全面推广按病种分值付费。大力推进“抓大放小，简政放权”，增强医疗卫生机构自主权。加快信息化建设，实现全省健康医疗数据资源跨部门、跨区域共享，医疗、医药、医保和健康各相关领域数据融合应用，推进健康医疗大数据应用发展。加大社会办医支持力度，进一步激发医疗健康领域社会投资活力。
三要建章立制，不断完善相关政策体系。
加快建立分级诊疗制度和现代医院管理制度，建立体现公益性的财政投入机制。建立医疗服务价格动态调整机制，推进医保省级统筹和城乡一体化，逐步整合职工医保和城乡居民医保两项制度。深化药品供应保障制度改革，建全综合监管制度，推动监管重心从对医疗机构的监管转向全行业监管，加快健全医药卫生地方性法规和标准。
四要全面推广深圳医联体建设经验，所有三级医院参与医联体建设，实现医联体建设全覆盖。
五要突出特色，推动健康服务业再上新台阶。
加大对中医药扶持力度，促进健康与相关产业融合发展，加快建设养老照料、康复护理、疾病救治、临终关怀服务等相互衔接的多元化健康养老服务网络，为老年人提供优质、多样化的医养结合服务。
截至9月30日，深圳、珠海、汕头、佛山、梅州、惠州、东莞、中山、江门、肇庆、云浮等11个地市出台了医联体实施方案，全省163家三级公立医院全部参与医联体建设工作。
段宇飞指出，近期要重点抓好加强基层医疗服务能力建设、加快推进医联体建设、推进医保管理体制和支付方式改革、加快建立现代医院管理制度、深化药品供应保障制度改革、加快推进医改领域的“放管服”改革等六项工作。狠抓基层服务能力建设18个重点项目落实，尤其是45+3家中心卫生院升级建设，提前实施人才储备。各地要结合实际，大力推广“罗湖经验”，建立医联体领导体制、区域整合型服务体系、医保动力机制，健全财政、价格、人事薪酬政策。在条件尚不具备的地方组建医疗共同体，探索县镇村一体化管理。
今年10月底前所有三级医院要参与医联体建设，年底前每个地市要建成一个富有成效的医联体试点。进一步整合制度、职能、机构，促进“三医”联动。到今年底，各市开展按病种分值付费病种数不少于1000个。珠三角地区2018年要率先建立现代医院管理制度，今年医疗费用增长幅度要控制在10%以下。鼓励大型医疗机构在省平台对议价品种以医联体形式与企业谈判采购，推进医疗机构组团集中配送。年底前全省所有公立医院要落实药品购销“两票制”。
新闻加点料
大家纷纷点赞的“罗湖模式”
到底是什么模式？
2015年8月，深圳以罗湖区为试点，启动以行政区（功能区）为单元的医疗机构集团化改革，推动医疗卫生服务向“以基层为重点”、“以健康为中心”转变，让居民少生病、少住院、少负担、看好病。
罗湖的改革举措主要有3点：
1
成立罗湖医院集团
罗湖区整合区属5家医院和23家社康中心，成立唯一法人的罗湖医院集团，实现“人员编制一体化、运行管理一体化、医疗服务一体化”的“管理共同体”。
重新调整和明确集团内各医疗卫生机构的功能定位，医院逐渐向提供危急重症、疑难复杂疾病的诊疗服务和科研教学转变；社康中心逐渐向提供常见多发病诊疗、预防保健和公共卫生服务转变。
合并集团内资源 “同类项”，设立医学检验、放射影像、消毒供应、社康管理、健康管理和物流配送6个资源共享中心，实现检验结果互认、医疗资源互通；设立人力资源、财务、质控、信息、科教管理和综合管理6个资源管理中心，统一管理行政后勤事项，降低运营成本。
2
做强做实社康中心
成立罗湖医院集团的目的不是为了做强做大医院，而是为了举集团之力做强基层。因此，罗湖医院集团不断将工作重心和优质资源下沉，并建立财政补助、收费价格激励引导机制，做强做实社康中心。
壮大人才队伍
公开招聘优秀全科医生，组织专科医生进行全科医生转岗培训，鼓励集团专科医生到社康中心开设工作室，聘请外籍优秀全科医生对集团内全科医生进行培训。
配齐药品
社康药品目录与集团内各医院药品目录一致，达到1350种。针对缺药品种，集团24小时内配送到家。
优化设备配置
改善社康中心医疗装备水平，在部分区域社康中心配置了CT、胃镜、眼底照相等设备，并打造“社康检查、医院诊断”模式。
3
探索医保基金
“总额管理，结余留用”
罗湖医院集团对医保基金管理方式进行突破性改革，实行医保基金“总额管理，结余留用”，发挥医保支付经济杠杆的倒逼作用，促使集团主动下沉资源做强社康中心，做好预防保健和健康管理，让签约参保人少得病、少得大病。签约参保人越健康，集团越受益，推动医保从“保疾病”向“保健康”转变，促进医院集团从“治病挣钱”向“防病省钱”转变。
改革两年多来，“罗湖模式”试点正在逐渐破解社康“缺医少药”、“检查不方便”、“只签约不服务”、“重医轻防”、“医养分离”五大难题，初步实现了社康中心能力、预防保健能力、患者满意度、医务人员收入“四提升”和医院运营成本、居民就医成本“两下降”。“强基层、促健康”的医改目标成效初显。
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