实现会员通 推出到家业务 百联集团O2O如何落地
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5月19日，i百联正式上线，标志着百联集团O2O战略的成型。
百联集团董事长叶永明称，百联集团希望成为国内首家全渠道商业零售企业，百联集团也是目前国内首家全业态、全品类、全时段、全客群的全渠道企业。
从百货、购物中心、奥特莱斯、大卖场、标超、便利店到医药等系列专业店，百联集团几乎囊括了所有线下零售业态。其4800家零售网点中，3300家位于上海。
《商业观察家》认为，从i百联上线情况看，百联集团O2O未来在两个层面将可能获得市场竞争优势。
►一是，i百联重点推出的到家业务，将可能在上海区域市场内，充分释放百联集团多业态线下零售网点优势。
►二是，百联集团打通了现有会员体系，消费闭环将产生。
到家业务成本优势显现
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百联集团董事长叶永明致辞
叶永明称，百联集团电商业务第一阶段市场目标是实现线上业务占集团零售整体业务比重10%。
百联到家业务则被百联集团定义为电商业务的核心业态。从面上看，百联到家业务是i百联电商平台的一个细分业务频道，现阶段主要针对日常生活消费品“最后一个公里”的商品销售配送服务，包含到家配送和到店自取两块。
在到店自取业务层面，百联集团目前的进展是，推出了智能提货柜服务，上海市内60家联华大卖场都已经引入该提货柜，未来计划则是将智能提货柜引入到社区。
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上海市内60家联华大卖场都已经引入智能提货柜服务
到家配送业务，百联集团目前的进展是，首期把120家标超店上线到家业务，配送覆盖半径为周边1公里范围，由门店根据周边客流情况来选择符合自身客流定位的1000个SKU，做到基本覆盖上海中环内市场。
到年底，百联集团计划让500家标超门店上线到家业务。这意味着，百联到家业务年内将覆盖郊环以内上海区域市场。
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百联集团旗下超市场景
百联到家的百货店、大卖场配送覆盖半径，则规划为周边3公里范围内。每家大卖场经营的到家SKU数起步两千个，计划2个月后达到5000个SKU，年底到1万个SKU。
配送效率上，百联到家配送业务目前推行3小时配送服务，实行从门店发货。
百联集团CIO、百联全渠道电商CEO金麒告诉《商业观察家》，先期，百联到家业务会提供免费配送服务以培育用户消费习惯。而只要百联做出有价值的产品服务，相信消费者会愿意支付一定配送费用。
联华超市副董事长祁月红则表示，目前，试运行来的百联到家业务，客单价在50-60元之间，线上客单价高出线下30%左右。
《商业观察家》认为，从百联集团目前的线下业务布局看，百联集团开展百联到家业务具有成本和供应链优势。
在成本端，百联集团在上海拥有3300家多业态零售网点，通过对不同业态店配送体系整合、优化，以及推行门店发货模式，百联到家业务的物流配送成本、效率是低于B2C电商中央仓发货模式的。
目前，百联集团在上海已建成一个体量20万平方米左右的全渠道中央仓，容纳10万个SKU。到今年9月份，百联集团计划把原来线下仓都搬到中央仓，从而实现线上线下库存全部共享。随后在配送节奏上，百联集团货品将由中央仓配送至门店，门店配送频率从原来的一天一配，增加到一天两配。
表面上看，增加配送频次会增加成本，但由于开展到家等电商业务，“干线”配送次数增加后，百联集团能将线上C端消费者的包裹配送与门店的“干线”配送合一，从而降低到家等电商业务的物流配送成本。
金麒称：“举个简单例子，100元的生鲜商品，B2C电商从中央仓送到消费者的成本在26块左右，时间周期至少要半天，或者一天。我们现在从中央仓配送到门店仓的成本是2.5元，门店到消费者的‘最后一公里’配送，我们现在是6块成本左右。因此，将C端包裹通过大车配送到门店，由门店作最后一公里配送分拨，这比中央仓直接配到消费者手中要省钱。”
在配送效率方面，百联到家目前推行的是3小时配送服务，这在当下中国线下零售商中，较为少见。
为什么百联到家能够做到3小时配送？
这主要得益于百联集团上海供应链优势和多层级零售业态布局。
目前，百联到家业务主要通过标超店发货开展到家业务，因为标超门店地理上更接近消费者，配送便捷。但标超店的问题是存货空间是有限的，日常销售中一定会出现缺货等情况，因此，开展到家业务就会面临紧急调配货品的状况。如果货品的调配通过中央仓来完成，会带来三方面问题。
►一是，配送成本高。
►二是，一日两配模式无法满足补货需求。
►三是，无法保障配送效率，当订单下达，如果从中央仓紧急调货配送，是做不到3小时配送的，尤其是生鲜类商品，这会直接决定到家业务的市场竞争力。
因此，真正实现门店多品类商品发货，尤其在强调配送时效的生鲜、鲜食等商品层面，中央仓必须对接经营面积更大的大卖场业态，由大卖场就近配送标超店，对其进行补货，才有办法在订单下达后保障3小时内的“低成本”配送服务。同时，大卖场经营现做商品，如烤面包等，在鲜食、生鲜等品类，拥有大卖场业态，到家业务才能得到低成本、便捷的供应链体系支撑。
百联集团在上海拥有60家左右大卖场，完全覆盖上海区域市场。这是百联集团开展到家等电商业务的基础优势。
会员通打造消费闭环
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i百联与百联集团线下多业态门店建立多“触点”
i百联的上线可以看作百联集团020战略的成型。
在商品通层面，百联集团除了到家业务经营的商品线上线下打通，实现同一盘货同一价格外，百联集团旗下联华超市所有商品，在i百联电商平台上已上线，这部分商品将从全渠道中央仓发货，提供的配送服务是24小时送达。
对于开展O2O最难的百货类商品，百联股份总经理钱建强告诉《商业观察家》，百联2年前就已经对百货零售业态开展单品管理，目前，250万个百货SKU商品纳入单品管理。
但百联集团迄今为止O2O进展中，最大惊喜，就《商业观察家》看来，是百联集团将旗下多零售业态的会员体系打通。
过去，百联集团拥有26张会员卡系统，不同业态间都有自身的会员卡系统，彼此间都很“独立”。现在，百联集团已将这26张会员卡系统整体合一为“一卡百联”，原有会员卡逐步转化为新的百联会员卡，线上线下会员也实现互通，每个线上业务新增的会员都会纳入百联整体会员系统，积分通用。
叶永明介绍称，到目前为止，百联集团老会员卡用户转换为新会员卡已超过200万张。
这是一个庞大的工程，能实现会员通在当下中国零售业非常了不起。尤其对于百联集团这样的多业态、全品类零售商。
因为，百联集团要实现会员通首先要解决技术问题。过去百联的26张会员卡系统，完全独立，POS系统都是不一样的，因此，要打通会员，百联就需要改造旗下零售业态的POS系统，让其能识别所有百联旗下零售业态发放的会员卡，以及“一卡百联”。
其次，多业态零售会员的整合互通，要解决积分体系、规则差异问题。比如不同毛利的产品，积分规则肯定是不一样的，过去百联集团不同零售业态的会员卡系统是独立的，现在要实现会员通就需要建立新的积分体系。还比如，百联集团旗下高端百货业务的会员卡系统象征身份价值，会员级别会设置门槛，一定时期的消费量要达到多少等。这与超市业态的会员原则是有差异的，因此，打通会员也需要考虑到不同业态间的会员营销价值。百联集团的解决方案是在内部建立清算平台，设置会员积分规则、清算会员价值，以及统一划定会员等级等。
最后，要解决部门利益分配问题，内部形成合力。超市是高频消费业务，百货零售业为低频消费业务。不同零售业态间的会员打通，就会面临不同部门的利益分配问题。比如，百货零售业务产生的会员，以及消费积分如果在超市业务使用，由于积分是能变现消费的，成本和收益如何测算分配？百联集团的解决方案除了内部建立清算平台，还对旗下各业务权属、收益进行了“梳理”。比如，联华超市的业绩报表是“归口”并于主营百货零售业务的百联股份的，由百联股份“控股”联华超市。理清股权关系是理顺业务关系的基础。
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百联目前已对250万个百货SKU商品纳入单品管理。
以上，能看到百联集团打通会员系统的难度，以及所需承担的巨量工作。接下来的问题就是费了“牛劲”打通会员，能带来什么价值？
《商业观察家》认为，会员通对于百联集团将会产生四方面价值。
►一、主力客群可识别性提升，进而能够提升客群的提袋率。
金麒称，会员通后，百联集团30%以上消费客群能够识别。来了多少次，购得什么商品，以及消费者的喜好等。而在原来百联每年的10亿人次消费中，百联对消费者的一些信息了解有限，因此，会员通后，百联可以有的放矢地做各种优惠，做各种促销。
►二、消费闭环产生。
百联集团在上海区域市场内，经营几乎所有零售业态和全品类商品。想象一下，当百联超市业务产生的会员，可以把积累数年的消费积分换购一个LV包包，或者百货业务会员通过消费积分能换购每天所需的，配送到家的生鲜产品。线上的消费者则能通过积累的消费积分，到线下去配眼镜，买药品。这会是怎样的消费场景？
消费者会愿意成为百联的会员，因为在百联会员体系内，他能一站式解决日常生活中的各类需求，无论是日常必需的吃穿，还是“身份象征”的奢侈品体验等等。
对于消费者来说，成为百联会员也是“最经济”的，因为每一项消费都能产生“积分”价值，而百联的积分又能换购全品类商品。
►三、服务通价值体现
会员通能提升服务内涵和价值。过去，你不知道主力客群在那，那么该如何做服务？如何判断提供的服务就是主力客群所需要的？
现在百联集团的线上线下会员是打通的，那么“服务通”也就有了重要基础。可以通过统一服务提升消费粘性，通过提供极致化服务来指导商品选品。
►四、大数据价值体现
“会员通”后，会员的消费数据会留痕。而这会产生大数据价值，进而降低其他商品品类的营销成本。
金麒称，现阶段，百联集团的大数据主要针对会员做。未来，则会针对商品做，通过大数据根据客群历史情况来推送商品。
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