如何开2000家店？盒马鲜生连锁复制的难点、优势与动向
此专栏由“雾江岛主”（别名）开设，关注于变革时代下，中国零售业价值创新，更新周期为不定期发布。
“雾江岛主”拥有多年跨国零售集团高管、线上线下从业经历。
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盒马鲜生在中国零售市场创造了很多价值。比如更小的经营面积创造了更大销售额、很好的体验性打造，以及线上线下一体化带来的半小时配送效率和流量转化能力。
现在，盒马提出了2000家门店的市场拓展目标。所以，我们的关注焦点也切换至了，盒马未来的连锁复制能力。他有办法实现吗？
连锁经营，最注重的三个问题，盒马准备得怎样了？他有无形成可复制的“连锁模式”呢？
第一个问题：门店的布局设计与布点规划
第二个问题：产品品类规划和供应链运营能力
第三个问题：陈列规范和门店营运能力
先谈门店布局设计与布点规划
零售人，只要不是夫妻老婆店的经营者，都需要关注门店的布局设计，这直接关系到自身商业模式的可复制性。通常都会有1-2种主流门店设计图纸，外加2-4种左右的改良适配方案。
图纸的方案是对以前同行和自身经营经验的总结，去伪存真，去糟存精。对于新店开设具有决定性作用。通常一张图纸会包含但不限于以下内容：
- 货架区域的分布设计。分为非食品干区、食品干区、食品湿区、冷藏区、冷冻区，还有促销堆头等等 。
- 客流动线设计，含门头、入口、走道、连接部、结算、出口、客服等区域，主客流走向和散客流走向等等。
- 进货补货区域、后仓区域（后仓也会有货品堆放分区以及冷藏冷冻区的规划问题）。
- 配套员工休息和食堂等等。
但盒马不仅是一家线下店，更是线上配送区域中心，具备Hub功能，所以还需要加上：
- 捡货打包操作区
- 配送发货区
- 快递人员休息区、快递车辆停放区
这些需要经过一定时间和不同模型的验证，来摸索出什么区域彼此位置需要相对固定，哪些区域又是可以相对灵活的针对不同的物业条件来随行就市。
相信通过盒马在上海的10家店的开设、运营、培育，以及多次的同店改造，应该已经手里有了一套图纸了吧。（虽然笔者看了10家店的实地，但特别是动线设计，似乎还是很不被重视的样子）
布点规划，就是按照对自身市场定位与目标顾客群的划分，在合适的地点找到合适的物业拓展开店。据说这块是盒马的强项，因为背靠阿里的“大数据”，可以作为选址参考。所以盒马在与友商的选地大战中，往往一掷千金，看来应该是“胸有成竹”了。
有关这个问题，留给我们2点思考：
- 未来在非北上广深城市与当地的零售商合作开店的情况下，盒马能否拿出令人信服的规划模式？
- 如果一年一个城市10~20家店的拓展速度，是否能够按照阿里“大数据”及时找出并签下足够的储备用地？
再谈品类规划
品类规划，说白了就是卖什么，卖多少钱的问题。往深层次扩展，还牵涉到产品互相之间交叉营销的合拍性，加购营销或者累进营销的可叠加性等。
盒马最强的品类，就是“大海鲜”。“帝王蟹、波士顿龙虾及澳洲龙虾等等”。为什么是这些？这是因为大海鲜比较容易形成消费者的价格心理差。普通顾客认为海鲜非常昂贵，当一个卖场大量引入之前未常食用、被认为高大上的海产品，并通过店内简易烹饪，做出比海鲜酒楼便宜许多的价格时，盒马就找到了自己的“流量入口”。
这是非常聪明的，这也显示，阿里巴巴的“爆品”思维，对流量的经营、对年轻消费者的研究能力，不仅在线上有杀伤力，在线下同样也有杀伤力。
据笔者自己调查，盒马的大海鲜零售价的确比较便宜，与海鲜市场的价格相差不多，加上15元/斤的加工费，的确比海鲜酒楼便宜了不少。
其他品类呢？
水果蔬菜、肉禽蛋这些，盒马当下的采购规模小，当中许多，价格不具备优势（盒马日日鲜蔬菜目前已经开始发力，性价比不错）。加上盒马对于散货的“嫌弃”（可能主要为了电商能够和门店同货同仓），因此，盒马需要对采购来的散货进行自行分拣包装，而且因为规模问题，集约化的操作中心也应该还未启用，这么一来成本可想而知的。
笔者相信，盒马提出“3R（Ready to cook、Ready to heat 、Ready to eat）体系”的目的之一，可能就是为了解决成本问题，因为3R产品能做出更高的毛利，也能更好服务消费者。同时，散货分拣包装与制作成3R，基本上人工是一样的，只是需要设备投入。而当今这些设备基本上可以“免费”从供应商手里“租用”（只要继续使用供应商的耗材或者通过其进货）。
不得不说，盒马上述的高粘性高复购品类的规划做得挺到位，抓到了引客入店的点。
但作为一家健康的符合商业逻辑的零售店，除了引流款和爆款，也非常需要所谓的“腰部品类”和长尾类商品，作为毛利的主力和补充。否则“光烧钱”，没收益也是要关门的。
笔者曾经因为好奇，在工作日和休息日的不同时段到同一家盒马店里考察。餐点宾客盈门，但进口商品区相比之下有点寒掺。仔细比对价格之后发现，盒马的进口商品价格是相对贵的，基本上是国际品牌大卖场的110%-120%。目测原因可能是由于采购源头是手里有货又愿意接受小量的走货商。
脱胎于阿里巴巴的盒马，对爆品思维的运用非常熟练，但时至今日，在线下经营一块，笔者相信盒马可能已经感觉到了爆品思维的“黑暗面效应”。即撑毛利的商品少人问津，如果顾客都集中在低附加值的商品，虽然理论上来说，如能走出“足够多”销售额也一样有利可图，但“足够多”有时候是很可怕的天文理论数值，万一到不了，那实际的毛利可能不够塞牙缝的。
供应链运营能力
中国生鲜商品的区域性极强，尚未有足够体量的供应商能全国统一标准供货，进口商品的分销通路也随着区域而复杂多样。
盒马需要解决以下问题。
盒马上海同城10家直营店可以通过一个仓库来服务，未来若要全国扩张，与区域连锁经营伙伴合作，区域合作伙伴到底是利用原有自己的供应链还是加入盒马的全国供应链体系？（目前还不存在，但以菜鸟服务天猫超市的能力的看，要建一个初级物流体系应该是可以的）
如果加入了合作伙伴的供应链体系，怎么保持品类管理与盒马品牌的一致性？
陈列规范和门店营运能力问题
陈列的作用可大可小，但凡不是摆地摊的思维，总要有一个逻辑和章法，配合门店客流动线设计，应该让目标顾客群能感受到满意的体验。
盒马的动线设计上文已经说过，很多店很难看到明确思路。买大海鲜加工堂吃的顾客相信体验过吃一顿饭买3次单的经历。饮料区和海鲜区彼此分割，一圈买完了座位还没找好，因此，单人逛店，估计是难以好好吃一顿。
零售区商品陈列也是各店不同。举个例子，在盒马集市进口酒类区，出现了300元以上的洋酒被锁在玻璃柜里面，还在上面贴了一张手写条子，上写（大意）：“如您需要购买请联系店员 150XXXXXXX”的情况。
在300元以下的葡萄酒区域货架上，各种国家和地区的产品以各种价格杂乱分布，即使作为一个顾客来看，也是觉得很无奈的，又何来有效的交叉销售和累进销售呢。
笔者有次在店内（下午3点多）看到一群工作人员坐在堂吃的桌椅上，认真而激烈的讨论着店内营运SOP的设置与规范。看来还处在摸索阶段的盒马似乎还没有定型的SOP。这在直营情况下问题不大，连锁之后，有没有强有力的运营规范给到友商来做，还是需要依靠友商原有的规范来实施？
商超零售商虽然表面看起来都差不多，实际上各自的核心竞争就在于门店的运营细节规范，所谓retail is detail就是说的这个。试想未来大江南北十几家盒马“加盟商”，如果各自引入自身规范，会是一个什么状态。
店内核心问题之一的食品安全性的保障，又如何来确立呢？笔者前几篇专栏文章提到过质量保障与质量抽检的区别，这里就不赘述了，试想2000家门店如果都要进行质量抽检，这个成本又要靠什么品类的毛利去覆盖呢？
一个细思极恐的问题是，如果西南合作友商的规范标准低于东南的合作方，不幸砸了牌子，那么其他高标准合作方辛苦耕耘的“盒马”品牌的权益由谁来维护呢？
最后，是盒马的扩展策略
以阿里一贯的平台思维，盒马未来全国复制的直营规模应该不会太大，特别是电商渗透率相对不是很高的2-4线城市，区域性商超会是不错的合作伙伴选择。
至于复制模式，笔者估计盒马未来采用开放式加盟连锁的可能性不大，邀请合作制和邀请合资制可能会是盒马早期复制的主要模型。
合作、合资构成，笔者在此也大胆作个猜想。
盒马将可能输出的内容部分是：
- 盒马APP的城市独占和手机淘宝排他性接入
- 门店收银系统和电子标牌
- 大海鲜的养殖系统供应商的介绍
- 生鲜蔬果的包装流程培训和包材供应商介绍
- 电商配送众包系统的接入和电商配送员的运营管理培训
- 电商部分的捡货、包装、配送流程的培训，包括设计安装调试“晾衣架”捡货系统的供应商的介绍
- 店铺寻址的“大数据”支持
区域商超需要做的可能就是零售部分的开店相关内容:
- 寻址，备店
- 装修、安装设备
- 招聘、培训、人员管理和门店运营
- 品类管理、采购备货、原有供应商的遴选和接入准备
笔者认为，如果盒马模式能较为完满地解决区域零售商之间的操作规范和品类管理规范问题，阿里版“新零售”的前景将会十分光明，继续引领中国零售业升级换代。
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