“头部玩家”的生鲜零售制胜之道｜2018中国生鲜零售大会专题报道一

■  撰文  |  颜菊阳  

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2018年6月28日，《商业观察家》主办的“2018中国生鲜零售峰会”在上海龙之梦万丽酒店成功落幕。

为期两天的会议上，超过1000+与会者从全国各地相聚上海，统总35位分享嘉宾围绕“消费升级｜供应链｜社区入口｜数字化”的大会主题，集中探讨了生鲜零售的供应链能力建设、标品化趋势、数字化业务构建、自有品牌商品、资本投注等，来了一场聚焦生鲜零售“赛道”的思想汇。

基于用户的视角，《商业观察家》在大会上发布未来生鲜零售市场的四点趋势判断：

★ 标准化

所有社区生鲜店、大卖场都在努力做标准化，投资也在进入。

★ 中央厨房

中央厨房可做出更大的附加价值，“易烹饪”的半成品、餐饮熟食化的商品，“生鲜食品化”可满足年轻一代需求产生更大的黏性。也能有相比别人有更高的获客低的成本和黏性。

★ 数字化

可以识别消费者，完成生鲜获客到识别顾客的进化。流量可以有更好变现的价值。可以提升运营效率、降低运营成本。

★ 便利性

便利性体现在离消费者更近、线上配送上升到“分钟级配送”、生鲜食品化的商品。

6月28日下午，《商业观察家》组织了近200人的“商观团”走访香港city'super、盒马鲜生、果蔬好生活超市、康品汇生鲜、永辉生活、超级物种等六家华东生鲜零售市场最具代表性的优秀门店。

《商业观察家》将陆续分享大会的精彩内容。本期集中“放送”大会嘉宾的部分观点。

2018中国生鲜零售峰会

消费升级｜供应链｜社区入口｜数字化

大会嘉宾分享部分

商务部驻上海特派员办事处副特派员   

 徐兴锋

流通消费领域高质量发展要“四个优”

流通消费领域高质量发展要做到“四个优”：结构优化、质量优异、环境优良、价格优惠。

流通消费领域高质量发展，潜力非常巨大，表现在四方面。

第一：人民收入水平的提高，为包括生鲜零售在内的流通消费发展提供了重大的战略机遇。第二：经济活动的快速增长，为流通消费提供了一个新的需求。2017年国家的GDP生产总值12.7万亿美元，位列全球第二，社会消费品零售总额接近37万亿。第三：信息技术广泛应用为流通消费高质量发展提供了便利。第四：对外开放的扩大，为流通消费更加提供了广阔空间。

盒马鲜生生鲜采购部总经理  

 郭荣宗

盒马采购要的是“买手”不是谈判员

基于整个盒马“后台”，我们有一个大数据支持的品类管理和供应商评估。这块在很多线上线下零售都有，会支撑生鲜标准化——顾客喜欢什么样的规格，什么样的包装跟什么样的单品。在品类管理部分，会有一个结构上的调整跟建议，包含供应商开发与评估，系统是否支撑采购来提升效率。我们会提醒我们的采购跟合作伙伴，他在盒马的经营水平，他的机会点在哪里。我们有时候内部常在沟通，盒马对于采购，我们要的不是谈判员，我们要的是懂商品，懂得遵守消费者的“买手”跟专家。

家家悦集团副总、生鲜事业部总经理  

 李美

生鲜确实是未来的一个方向

从生鲜市场趋势来看，生鲜在零售品类的增长是比较迅猛的。2016年达1.3万亿，增长速度历年来最高，增长11.1%。目前从大环境看，农贸市场占比仍较高，能占到73%，超市占到22%。在山东区域，特别是烟台、威海地区，家家悦在超市的市场份额达到74%，其他渠道的份额达到30%。从这个数据可以看到，生鲜确实是未来的一个方向。经营生鲜，实际上可以把整个超市带动很大一方面的增长。家家悦从1999年就开始经营生鲜，探索的主要模式是“超市＋基地”。2017年整个生鲜占比到40%，基地源头直采可达到80%，2000多个农产品实现基地直采，生鲜基地实现了标准化建设，且是将标准前移、实行可视化管理、电子地图管理。

山姆会员商店中国首席采购官兼高级副总裁  

 文宇斌

山姆会员店不卖“活的海鲜”

生鲜是山姆会员商店很重要的一部分，山姆会员店的标准是品质。参观山姆会员店，有可能会发现我们没有卖“活的海鲜”。为什么？举一个例子，在阿拉斯加捕捞的帝王蟹，如果真正要把锁鲜、营养做得最好，只有一个方法，捕捞回来之后船上煮熟，然后马上速冻。这样，味道、口感还有品质才能够达到保障。帝王蟹是一个深海动物，它的微生物用别的方法养不活。山姆会员店决策不卖活的海鲜就是这个原因——因为从捕捞的地方到门店，要在船上晃两到三周，在门店再养一周，一只帝王蟹四个礼拜不吃微生物，它的出肉率就达不到山姆会员商店的标准——山姆会员标准是出肉率75%、3公斤以上。市场上卖的帝王蟹都是1.0－1.5公斤左右。

美团点评高级副总裁 

 姜跃平

小象履约成本低于所有新零售企业

美团做超市这个事情，不是自己想一门心思一直开超市，只是自己开。我们最终是希望自己通过开超市，自己积累，懂了这个行业，理解了生鲜消费者，我们能够用我们的大数据优势、技术优势，做出很多的新型工具和体系，包括一些新型的机制，然后用这些东西帮助这个行业共同成长。这是我们真正的思路。美团点评比较好的优势是在履约上。跟其他的绝大部分的同业做的线上线下一体化的新零售企业相比，小象生鲜两家测试店的履约成本，大幅度低于我知道的所有新零售企业。因为我们直接把门店订单集成到了美团配送的整个网络里面，餐饮和非餐饮单集在一起可高效利用每一个运力。而新零售看下来都是两个“痛点”：一是系统研发，一是履约（即门店的分拣、集单，可以送到消费者手里）。

谊品生鲜创始人  

 江建飞

合伙人制才能操作供应链资源

社区生鲜的制胜本质，总结几点：

1、生鲜的社区店是非常难标准化的。

2、社区生鲜店要以城市为单位。不谈太多全国。在一个城市，做好每一个家庭，以社区为落脚点。怎样做到标准化的复制？后台用模块化来建设。

3、社区店本来就小，就那么几百平方，没有太多动线，不需要研究太多动线，走进去就这么点地方，最主要要考虑的就是效率，员工、拼货、理货、上货、到货。整个要用效率来看。

4、要讲“一公里生活圈”。开生鲜店，一家店落在社区里，三个月内必须是挣钱的。谊品现在都还没有关店，因为都挣钱。

5、按商品属性建设供应链。大家都讲“场地直采”，至少我见到的大部分直采还是在做买卖，没有真正有办法做到供应链资源，要做垂直供应链。

6、合伙人才能操作供应链资源。职业经理人、“打工的”都是不可能操作好供应链资源。

大润发新零售COO  

 袁彬

没有全链路改造1000单“天下大乱”

到现在，大润发已经将近200家店完成数字化改造。一个礼拜当中大概有20、30家店上线，原来传统O2O，线下到线上，线上到线下这些概念非常粗浅，现在真正是一个数字化改造全链路、线上线下一体化的改造。举个简单的例子，大润发超市的商品也在美团平台外卖，大润发优鲜也有自建配送。原来一家门店，接到订单，正常一家店一天接300、500单已经手忙脚乱，做到1000单已经“天下大乱”。大润发优鲜跟美团最大的区别，美团是一张订单、一张订单，来一个订单，快递小哥拎着就走了。现在在盒马，在现在的大润发优鲜，及手机淘宝、淘鲜达，不是一张一张订单。“一张张”肯定效率没有“一批批”快，这里面是算法和全链路的改造，不是推给库存、推给商品一张张履约，不是这样的概念。

步步高超市生鲜采购总监 

 彭小平

生鲜品牌化未来三五年势在必行

生鲜是农产品的初级阶段。随着中国的消费升级，包括中国农产品运作的规模化，包括标准化，未来三到五年（最长不会超过十年），生鲜的品牌化战略趋势已经越来越明显。推行基地直采，前五年甚至十年，可能只要把农户的商品简单的包装，然后快速的通过物流运到仓库，再到达门店、快速售卖就可以了。但是在现在的阶段，包括未来的阶段，一定要推行基地的标准化——标准化的商品、标准化的流程。如果还是简单的初级农产品的话，它也不适于我们生意的发展，更不利于损耗的降低，这也是消费升级所导致的。未来消费人群80、90已经达到50%甚至70%的增幅，基地标准间的推行是势在必行的。

元初食品总裁  

 陈启明

元初商品逻辑：刚需、痛点、高频

怎么定价？元初非常在意四个字：诚实定价。或者说，自尊定价。根据市场心理设计价格带。所谓“诚实定价”，价格要满足消费者的自尊心。卖的东西要给消费者带来幸福感。

元初的商品逻辑：刚需、痛点、高频。典型的商品，比如老坛酸菜鱼片、香煎河田鸡等都是“爆款”，打开放在锅里，水收干了，就是很好厨师级别菜。

品质把控：这是元初的核心。元初通过7年多国内零售的运作，整理出了一项元初标准，有具体的执行标准，比如农残检测要通过392项检测。

运营逻辑：弱营销、重会员。几乎不想做营销，不想在价格上做任何文章。元初卖场在国内没有导购，不允许供应商导购进来，是隔离推销、聚焦体验，不间断做试吃、做互动。也不在价格上做“第二件半价”等各种活动，因为不想伤害消费者自尊心。

生鲜传奇总经理  

 沈华烽

生鲜传奇标准化落地

1、选址标准化：离消费者更近。选址就在小区的入口，离小区路口越近越好。以店为周边，五百平方公里以内，不到2500户居民就能满足需求。物业需求是三百方左右，面积会做三百到五百。

2、卖场设计的标准化：完全按照标准化设计在做，每一个生鲜传奇门店基本上做到千店一面，卖场的设计以岛状布局为主，蔬菜、水果、肉等三个“大岛”，和三个小岛（干货、杂粮、蛋品）。围绕货场有35个货架，加上圆柱形的饮料货架。

 3、经营品种的标准化：生鲜传奇以品类管理的原则，按照场景化的选品做品类规划，把生鲜分成四品（生品、制品、熟品和半品），定数管理，常规商品是四百，整个卖场的结构是1800品，完全按照定数管理。明确的定位是社区居民的“一日三餐”，根据场景化的定位角度来确定。

4、门店管理的标准化：一个门店或者一个公司标准化就是企业的“宪法”，在公司里把门店所有管理都用表格或者用看板的形式做体现，且这些表格、看板，全部要门店落地执行。 

大润发生鲜商品部副总经理 

 张建杰

大卖场供应链好比是“国道”

大卖场现在的供应链好比是“国道”，需要改造成“高速公路”，这个过程当中难点，机会可以抓，难点很明显。顾客需求从大众化客层分得很明确，小众化甚至个性化。这个时候对商品采购要求很高。谊品生鲜讲，源头采购、供应链真正的趋势整合，是职业经理人做不来的。讲得真好。只有合伙人才做得好。合伙制度不是大公司轻易可以动得了。

再一个难点，跟顾客互动，以前发发海报、做做促销就行了。现在不一样，要细分客层，找到顾客，建立连接，打动他，让他购买，占领心智，成为忠实顾客。这个过程很复杂，大公司有大公司的优势，也很危险。

第三方面，以前大卖场顾客是“顾客来店”，现在顾客需求不一样了，要送到家。以前我做过店长很多年，卖场开业，店长去店，顾客往里跑，我们说慢一点。出问题了，顾客就指着店长说，就是他，不要让他跑了。现在要提供“到家服务”，“到家成本”要精打细算。

鲜丰水果联合创始人 

 张万华

全产业链闭环要形成单店盈利模型

全产业链能否闭环，最终是看提供的产品能否在门店最终转化成终端的运营能力，不管是线上还是线下，供应链不强大就不能产生价值。供应链是做好三件事情：找好产品、协同好销售，服务好客户。对于鲜丰水果来讲，全产业链闭环的核心是通过基地直采、供应链直采，加上后台精细化运营，到终端服务企业，最终形成一个可复制的单店合伙人盈利模型。

京东生鲜事业部总裁

 叶威

要做好生鲜不得不碰“全产业链”

我们认为，生鲜是中国当下亟待发展的“品类洼地”。生鲜是京东非常重要的一个布局。生鲜领域如果要做好，供应链至关重要。生鲜供应链链条非常长，从产地到流通到最终的消费端。如果要做好生鲜，可能不得不碰全产业链，每一个环节都得做。所以，京东在上游端的布局是无限接近产地。标准化是当下生鲜产品线上线下流通的最大的问题。现在讲生鲜零售，其实没有人会提线上和线下概念。京东也迈入了线下。线下超市今年会做加快布局，同时有把握在三年之内开到500家，覆盖全国。为什么京东可以做到这样的节奏？因为前面一直在建设我们的供应链。有底气把将来的店开很快。

有赞创始人  

 白鸦

生鲜品类在社交网络占比非常高

在整个微信生态里，第一是12%多的美妆，接近10%的生鲜。我们可以看到生鲜品类在整个社交网络占比非常高。生鲜品类能看到的三个大变化：第一、过去两年，更快增长的行为是“同城配送”，不再是跨城传统电商，而是“同城电商”。越来越多线下门店开始做“周边3公里”的同城生意。第二、越来越多门店、商家通过互联网从网上往线下“拉人”，通过更多的优惠券和电子卡券和到店自提的增长。第三、H5商城不够，小程序增长变得非常猛。能看到腾讯把更多流量入口开始往小程序倾斜。

家乐福（中国）生鲜直采总监  

 李文凯

标准化在流通环节有三个节点

说到标准化，“顾客为优先”的理念一定被尊重。标准化在整个流通环节里面有三个节点。以蔬果为例，第一是种植端，第二是生产加工端，展现在门店的陈列和服务、及售后是第三个端。哪一点是顾客感兴趣的？哪一点是真正能给顾客带来优质体验的同时，能带来良好的收益？个人认为还是在前端、种植端。接下来，家乐福在标准化上要做的是三件事：第一、产品的“出生”上会把标准化提升起来。第二是产品包装加工环节，家乐福即将要自建FDC。第三部分是以上海天山店为例，家乐福将会极力在北上广深大城市推新业态，通过门店有效的展示、互动、体验，能给顾客带来更多产生后续影响，这是标准化最关键的部分，即给顾客一个信任。

蕃薯藤连锁CTO  

 黄黎斌

社区生鲜店会占据1/3的“江山”

蕃薯藤是卖菜、卖肉的社区生鲜连锁。现在有100多家门店，在一二线城市及本部江西三线城市。目前全部是直营，目的是为了找到社区生鲜连锁店的盈利模式。到今年5月份，我们整个前台后台才真正开始全面盈利。下一步，蕃薯藤会开放加盟。

蕃薯藤做生鲜连锁是“新兵”，但会把核心产品作为竞争力来打造。蕃薯藤的核心产品就是“猪”在自己手里。门店现在商品200多个左右，“猪”在自己手里。根据我们100多家门店测试，猪的毛利占门店的40%－50%。我们自己只做这个“猪”，其他品类放开，比如鸡哪个公司养得很好，我们选前一、前二，鸭养得很好前一、前二。接下来的几年，可能会把猪逐步向市场开放。为什么要自己做猪肉？因为当时市场上找不到符合未来社区生鲜要的猪。现在门店每年接近300个顾客购买，每天的复购率非常高。我们计划未来五年做到800-900家加盟店，总店接近1000家左右，销售额40个亿，到2020年大概实现1个亿的利润。

我们未来的聚焦会在社区。为什么要定位社区？因为从商业逻辑来讲，社区生鲜店未来会占据1/3的“江山”。

中百集团邻里生鲜总经理  

 郭鸿飞

传统生鲜零售数字化路径由人实现

生鲜零售的核心本质是盈利和不亏损。想做出影响力，核心是可复制和网点规模。新零售本质线上线下融合，做下来是投入和产出。

看标品有三个标签：一、想到标品，就是一餐的标准，顾客可接受客单价的标准性。第二就是跟年轻人有关系，或者中年人。第三、老年人、没有钱的人买标品，这个概率标签是没有的。

对同行业做标品，第一，要看是几线城市。第二，要看商圈特点。第三、要看年龄。还要考虑投入和产出的问题。做标品要投后台、投设备进行包装，要算值不值得。线上标品领域、线下标品领域这两个还不一样。

数字化其实就两个维度。第一个是我们对需要的数字化是什么，核心就是盈利和亏损。第二、做传统的生鲜，决定盈利和亏损本质的数字化的实现路径，不是数字化去实现的，是人来实现的。人通过不断实践，针对盈利和亏损项目里面进行各种创新实现的，这是传统零售涉及的生鲜数字化。新零售里面的数字化本质趋于技术改革。

每日优鲜副总裁 

 王飞

前置仓是生鲜新零售当下最佳路径

每个企业战略不一样，对于服务好客户所通过的路径就不一样。25岁到40岁之间的用户，是每日优鲜服务的目标客户群。这些客户平时工作时间会较长，工作节奏较快。85后、90后的人群，其实是互联网的原住民，在网上生活、在网上社交、在网上购物。这样一个生活习惯的改变会带来非常之没有计划性的生鲜需求，生鲜的需求即时性和便利性是非常高的。因此，我们倒推回来的交付模式——库存要无限接近最终的客户，这样才有可能实现我们认为的好服务，极致和有温度的一种交付。这是我们所选取的路径。前置仓的模式，是城市分选中心＋前仓，叫“两个关键节点、三段物流”这样的模式。我们认为是生鲜新零售上面的一个最佳路径，最少是当下。

苏宁云商集团苏宁小店总裁  

 鲍俊伟

做小店是希望低成本获取用户

做小店，是希望从门店低成本获取用户，改变电商来源。任何一家电商平台，线上的用户，订单获取成本会超过100块以上，且需要有大量用户做留存维持。而传统店基于线下3公里半径，精准化流量运营，复购和转化率10倍于传统电商。传统线上生鲜转化率达到10%已经非常高了。整体转化率2%－3%也是不错的。线上的生鲜小店APP，订单转化率能达到20%－30%，甚至更高。B2B2C的模式能让门店低成本冷链物流运营，让快消和生鲜通过数据化运营实现盈利。今年年底，苏宁小店在上海会实现500家门店。核心城区500米范围就有一家店。通过这家覆盖实现1公里的覆盖。年底苏宁小店在上海店内订单量和店外订单量会达到30万单以上。

绿地商业零售事业部副总经理  

王奕

消费者更愿意为健康“买单”

人们为小众的酸奶愿意支付平常酸奶三倍以上的价格。这是为什么我们要引进希腊酸奶的原因。现在的消费者更看重这个原因。一个商品好看，好不好吃不重要。这是为什么很多男的都做美容的原因。我们也会挑选很多很潮酷的东西。比如，透明的可口可乐我们有，去年我们是日本减肥减脂可乐全国的总代，现在也是。消费者更愿意为健康买单，中国超出了全世界的消费水平。他们会看配方表。我们门店所有的黄油都是动物性黄油，没有任何植物性的，我们愿意让成本增加5毛钱，我们觉得非常值，消费者会买单，这是我们对目标消费者——中产阶级的坚持。

百果园资深合伙人  

 焦岳

新零售对水果行业是结构性变革

关于新零售，零售的人货场三个要素不够。结构来讲，从过去的“消费者”变成了今天的“会员”，以及对加盟商和经营者本身，也要通过更多的工具，靠系统化、数据能力提高它。关于场景，今天很多人讲到过去覆盖半径，今天打开消费的场景频次也有所改变。关于商品，因为生鲜商品、水果商品很多是非规模种植，它的货架期属性，也是希望在今天通过线上线下改造。整个新零售对于水果零售行业还是一个结构性的变革，它并不只是一个概念。在2018年，百果园首次把小程序提到“第一优先级”，门店整个要进行体验升级、品牌升级、视觉升级，这是零售业的常态。走到今天百果园第五代门店，现在投入获得小程序会员500万，DAU40万左右，小程序交易额可以到5亿人民币左右。

食行生鲜创始人

 张洪良

关注用户体验要符合成本结构模型

生鲜零售是不是越快越好？所有消费者都希望快，希望更多的选择，更便宜的价格，更快的送达，更好的体验。围绕“快”这个话题，我们看到市场上有这样的现象：“30分钟送达”、“两小时送达”、“一日准时达”。“快”是基于商家利益还是基于用户利益？用户核心需求是准时。关注用户体验，这是一个商业行为，一定要符合收入成本结构模型，永远不能平衡这件事情真的不可为。对于一个即时类品类，大家都在追求“快”，为了行业优化还是炒作概念？五年前的生鲜电商，当时数千家包括很多大平台做销售的，今天有多少人还在？这个行业需要静下心来用心好好做。   

菜鸟网络科技－新零售配送总经理  

 罗滨

生鲜配送要有供应链全局视图

新零售对于配送供应链带来什么需求？第一、不能够仅仅是简简单单的配送看配送，运输看运输，仓储看仓储，必须全局看需求，尤其生鲜行业对运输配送会有各种各样的要求，必须要有供应链全局视图。

第二、在新零售诞生之后，对于整个运营管控、服务质量、消费调性有很高的要求。非常好的商品，一定要有非常好的客户触达、门店触达，这样才能体现新零售和传统零售的区别。

第三、标准化。商品、门店管理都在追求更多标准化，里面还有很多个性化东西，从配送角度来看，我们有机会在里面做到标准化。生鲜行业有它的标准，一系列标准化才能支撑好的服务质量好的体验、好的调性。最后都离不开全链路的数字化和智能化。

康品汇生鲜COO 

 蔡骞

生鲜零售核心还是供应链

任何零售包括生鲜零售，核心还是供应链。把“供应链”这个词，再把它往下拆，又是另外几个词。第一是购物体验。特别是生鲜类型商品有其特殊性，怎么做好购物体验的同时能够做好商品品质的把控。第二、把“供应链”词拆出来，核心是“成本”。生鲜品类，看起来好像毛利有点高，实际上不是的，实际上是一个很苦的活，每个链条里面都会把相应成本拿到，最后是看怎么能够把控损耗做好成本控住。成本是生鲜零售行业非常重要的本质性问题。最后一个关键词是“效率”。做任何一个零售企业，既然是一个中间商，把好的商品给到消费者，在中间能够把效率提升到最高，能够把成本降到最低，把最好商品最有品质的商品，生鲜品类商品提供给消费者，满足菜篮子需求。

安鲜达驯鹿冷链副总裁  

 万益锋

驯鹿冷链＋安鲜达＝菜鸟冷链

首先对商品进行数字化画像，才能实现后面供应链数字化。从这个角度来说，第一个非标就是一个必须要攻克的难题，然后通过冷链方式，怎样克服非标的难题。今天驯鹿冷链加上安鲜达就等于菜鸟冷链。在整个阿里生态当中，为所有前端包括大润发，包括盒马都在为他们做前端供应链服务，从商品本身角度再加上供应链的角度。举个单项品类探索的例子，现在在上海，可以买到新鲜的枸杞，这是驯鹿冷链从宁夏原产地直发23号发车，25号在全家便利店已经上架，全程冷链，这个产品对温度要求非常高，要求0到2度，如果超过4度产品就变质。送到全家240箱，2888盒，每一盒都要质检，除了三盒产品本身鸟吃过没有达到标准之外，所有产品到货的温度是2.2度全部都达标。

沃尔玛食品安全协作中心副主任  

 华智伟

区块链技术建设“透明化供应链”

区块链技术是怎么用于零售工作的？你可能听说过区块链不单安全而且非常有效。用一个例子来形容区块链——每一笔交易，像这个树里面的年轮，取消或者修改就很明显，而且越多年轮越难修改。意思就是交易越多，越难修改，每增加一个年轮或者一个区块，所有的消费者都必须同意。对于沃尔玛来说，应用区块链技术是需要超过传统追溯的概念来解决食品安全的问题。即供应链的透明化。溯源和供应链透明化的区别，传统溯源只是前面一步和后面一步就能告诉你是什么，什么时间，在哪里？大家可能会采取不同方式来达成这一目的。供应链透明化是通过对于生产过程和供应链的全面了解，不仅可以知道什么，哪里，什么时间，我们也能知道如何更好的管理这些方面。

超市发董事长  

 李燕川

生鲜一定是用“鲜”度牢牢吸引顾客

顾客到底为什么进店？首先商品是王道，用商品吸引顾客。顾客进店干什么？是买商品，还有提供好的服务。现在的商业本质是什么？研究顾客，研究商品。从商品上，我们考虑先做什么？鲜。生鲜、生鲜一定在“鲜”字。只有用“鲜”度牢牢吸引住顾客。我们菜现在有早市，大概六点半开始，有的菜两点就到店里面了。2、品质。3、做专。我们有一百亿的生鲜基地，现在除了西藏没有，其他基本上都有自己的跟对方合作的基地。4、净。目前市场跟七八十年代都不太一样，现在要求的是快捷、方便，我们以前一些老人进来要挑要买，要自己选，现在随着市场变化，随着顾客的变化，要求菜的加工来做。

本来生活联合创始人 

 贾明

整个中国的水果严重供大于求

2017年下半年，中国水果的产销产生了巨大的动荡。过去好卖的水果不好卖了，过去挣钱的水果挣不到钱了。其中的一个问题是严重的供大于求。比如说柑橘、梨、苹果等，基本上大的水果品类，两粒水果中就有一粒是中国生产的。中国人均水果消费量已经是全球第一，还没有把农村人算进去。整个水果生产量让中国消费已经全球第一。整个中国的水果严重供大于求，导致整个供应链在剧变，商品结构在剧变，所以大家非常困惑——做水果流通不挣钱，做水果供应链很难挣钱。本来生活做互联网的平台，其实也是“烧了三年钱”，我的目标是今年把它做的打平盈亏。

厨鲜生董事长  

 吴金宏

“低质低价”的自有品牌思路是误区

零售商在做自有品牌的时候，推行的“低质低价”的思路是有问题的。现在做自有品牌商品，定义要往中高端走，不走低质、低价路线。但一定要做性价比。“好货不贵”，自有品牌才能得到消费者的认可。在爱尔兰，当地最大的零售企业已经把自有品牌定义为比名牌的价格还高20%。这意味着自有品牌可以做的品质更好，价格做的更高。 自有品牌开发与品类管理一定要相结合。 自有品牌开发如果把一个商品做好了，只完成了30%的工作，70%的工作是把它卖掉。所以，针对自有品牌的整体，要做一个单品以及营销企划书，从选品到销售里面所有环节把它全部打穿，还有对于门店陈列管理，对于员工的激励。

绿城超市董事长  

 田建忠

生鲜品质控制方法论

我们这几年一直在改造门店，改造门店核心目的就是加强生鲜的经营。生鲜品类配置方面，重点是果蔬肉豆鱼等产品强化。缩小家用百货类商品。门店改造一定要注重道具灯光的运用，要舍得装修硬件等投入。生鲜品质控制可细化为八个方面：基地采购，新鲜低价走销量；品质优先，订货品质责任到人；简单加工，统一配送；上货陈列要做二次分拣；全时段鲜度管理；日清原则；精品包装；美的陈列让商品说话。

江苏云厨一站新零售有限公司董事长  

 胡鸿飞

中央厨房可以解决生鲜损耗

做生鲜最大的难度就是损耗，如何控损耗？中央厨房可以解决损耗。好的在零售店卖，其他可以做深加工，深加工的产品可以在货架区。国内生鲜市场最起码在20%到30%，如果达到10%和5%，全世界做的最好就是7－11，做到5%的损耗率。我们现在做的非常好的已经做到10%，去中间化，中央厨房对接基地和全球工厂，而不是一般的批发商零售商。

弘章资本创始合伙人  

 翁怡诺

明年投资资金量整体将减少

看生鲜零售的视角，我们会非常关注这样几个要点：区域密度、多业态经营、供应链优势、自有品牌商品比例。其实往后看的话，大卖场形态并不是没有生命力，而是它快速往更低城市消费者需求发展，虽然客单不同，但是流量还是非常好的。

明年有可能环境会变化，投资人终于可以有稍微站的直一点。因为整个资金量减少。话反过来说就是，今年下半年内能拿钱赶紧拿钱，企业不要纠结估值上面的事情。整体看到宏观往后是比较困难的。

美团龙珠资本投资总监 

 史鹏飞

社区生鲜业态可能跑赢所有大卖场

现在资本圈都在炒新零售的概念，真的落下去、新零售能投的，社区生鲜真的是一条大而宽的“长跑”的赛道。这个赛道从目前的估值方面相对比较贵的，这是客观的现实。但现在来看，中国解决七亿多城镇人口“一日三餐”的问题，这个市场至少是三万亿的市场。今天我们看传统的大卖场大润发、永辉，做到全国的老大、老二，基本上生鲜占两百亿。如果把生鲜所有加起来可能有一千亿的生鲜。大量的生鲜其实还是很散落在很多农贸市场地方。社区生鲜是非常高足以效益变革的业态，相当于当年的大卖场，包括B2C也好，在家门口解决场景化的需求，从根本来讲对于整个生鲜流通领域会有极大的提升，这个业态可能跑赢所有大卖场。这里面甚至也可以有五百亿美金市值的公司产生。虽然估值到这个阶段是贵了，但是如果挑到合适的长跑的公司，我们还是愿意投资的。

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