会员制仓储式业态必须做前置仓？山姆复购率提升了

撰文  | 李 华 

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前置仓计划对于山姆会员商店而言，不仅是一个到家线上业务的推出，实际上，也可能是对像山姆这样的会员制仓储式业态的一个模式创新，它由中国市场源发，未来则可能一定程度产生全球范围内的借鉴价值。

具体表现在三个方面：购物频次提升实现新的用户粘性、复制模式优化创造更低成本更快速的业务拓展方式，以及带来更好的购物便利性，为消费者节省时间。

山姆会员商店中国高级副总裁陈志宇日前也披露了相关数据，目前，山姆的全渠道会员占比已经达到20%以上，也就是20%以上都是跨渠道购物的客户。

2018年“双11”期间，山姆前置仓有3个仓库突破了日均1000单销售。山姆前置仓业务开展至今不到一年，而成熟的前置仓（经营9个月）坪效已超过13万元/平方米，客单价超过200元。

“一般情况下做得好的门店有30%-40%比重来自电商，这是日常。订单大部分来自山姆APP。”

前置仓也正在改造山姆会员商店的复制模型：“前置仓会加速我们的城市拓展。比如原来一个城市计划开设3-4个山姆门店，现在有了前置仓，我们可以开设1-2个门店后就开始拓展下一个城市，剩下的补充由前置仓完成。”

一

复购率

对于实体商超零售商是否应该独立做前置仓发展到家业务，市场有很多争论。

其实，对于大部分实体商超零售商而言，独立做前置仓的成本效率，相对于在门店辟出一块面积做前置仓的成本效率，可能都是更低效的。

表现在六个方面。

一、单纯做前置仓，相对于“店仓合一”，没有线下获客来源。门店相对仓库，则更容易建立顾客信任。

二、在社区附近做前置仓，物业租金成本等也不低，超市门店作为线下商圈的引流业态，签的租约都很长，租金便宜。其实，很多门店面积的租金成本是低于当下在社区附近租仓的成本的。

三、店仓合一人效更高，因为门店本身就有很多工作人员，及厂商促销人员 ，因此，可以将现有人力更好组织利用，提升人效。而单独做纯前置仓，则完全是重新招募一批员工。

四、补货成本更高。前置仓的销量当下相对门店的销售量来说，没有门店高，由此，对应的补货成本不一样。加上，“店仓合一”经营的是门店的那批货，到家业务不需要补货。而做纯前置仓（销量相对小），一般还需要门店为前置仓来补货。

五、纯前置仓没有线下流量，在商超品类，单纯靠线上方式，是不太可能做打折促销、买一送一等活动来清库存、促销的。因此，纯前置仓的生鲜损耗成本，一般来说会相对更大。

六、单独做纯前置仓与在门店划出面积做前置仓，分拣配送运营效率，理论上也是可以做到一样的。

但以上这些问题，对于会员制仓储式业态而言，却可能不适用。实际上，采用前置仓模式发展到家业务的成本效率，不仅对于会员制仓储式业态可能会更优，还可能会对会员制仓储式业态的整体运营带来模式创造价值。

一方面，选址于城市郊外的会员制仓储式业态门店，离消费者会比较远。做店仓合一的到家业务做不到城市需求的全覆盖。如果没有前置仓，消费者每次购物，都需要驾车前往，来回需要花费1-2个小时时间，这会影响到消费者的购物频次，而购物频次会直接影响到付费会员的续卡表现。

陈志宇称，对会员制模式来说，最重要的是续费。续费即是消费者与品牌的交往，消费者跟品牌交互次数越多，就越认可品牌价值，也就越倾向于续费。大部分山姆门店虽然不地处城市中心区域，但是可以通过前置仓的方式为会员服务，这样便会极大地增加消费者与山姆品牌接触的次数，以促进续费率。

“从这个角度出发，我们投资重点是什么呢？第一就是要增加复购频率，主要通过增加全渠道客户占比来实现。目前山姆的全渠道会员占比已经达到20%以上，也就是20%以上都是跨渠道购物的客户，明年我们会继续提高这个占比。”

山姆会员商店的前置仓经营体量200-300平米，经营商品以生活必需品为主，满足生活便捷性需求，是购买频次最高的商品。

陈志宇称：“前置仓中很大一部分是生鲜和母婴类商品，还有如酸奶这样保质期比较短的商品。这是山姆会员在日常生活中购买频次最高的两个品类，满足的是会员便利性需求。因此，从目前运营看，前置仓对会员复购率的提高作用还是很明显的。前置仓不是门店的替代，它是做增量。如果消费者真正把购物做成一项任务的话，那可以完全在网上完成，为什么要开车来购物。“

另一方面，会员制仓储式业态做的是中产群体的性价比，通过选址郊外压缩物业租金成本，门店实现仓储功能压缩仓配成本，精选4000-5000支SKU，通过大包装售卖，进而实现单品高产出带来性价比，来吸引消费者前来购物。

由此，在损耗控制上，由于前置仓主要是针对会员的销售，仍是会员制业态的大包装售卖方式，导致其的线上客单价比较高，销售量非常大、补货方便快捷，因此，前置仓的损耗是相对能更好控制的。

二

快速复制

前置仓能通过提升购物频次，优化会员制仓储式业态的核心能力——会员粘性。

而在复制层面，前置仓对会员制仓储式业态拓展方式，也带来了很大改变。

山姆会员商店对物业的要求比较高，不仅是对物业租金成本要求，还有实现仓储功能下对物业结构、层高、面积等有高要求。这造成山姆若依靠门店的方式来复制市场，物业会有局限，可能无法及时满足市场需求，因此，做前置仓，其实也改变了会员制仓储式业态过往的一些复制模型。

陈志宇称：”前置仓会加速我们的城市拓展。比如原来一个城市计划开设3-4个门店，现在有了前置仓，我们便可以开设1-2个门店后就开始拓展下一个城市，剩下的补充由前置仓完成。山姆在华发展的挑战之一便是开店速度，目前，山姆遇到很大的一个挑战就是门店扩展速度跟不上会员对我们的需求。但如果有前置仓，我们就可以通过门店加前置仓的模式，更快地覆盖目标城市。这也是我们大力推广京东旗舰店的原因，通过京东平台我们可以实现全国主要城市覆盖（通过B2C方式覆盖无门店布局城市）。然后再通过前置仓提升会员密集城市的购物频次。这是一个分层次的规划。“
 
目前，山姆会员商店于中国市场开设了20个左右前置仓，分布于一线城市北京、上海、深圳。每个一线城市布局6-10个前置仓。

但对于市场来讲，前置仓之于山姆而言，未来重要的看点，其实是在市场容量更广阔的二线城市的拓展。

陈志宇称，目前中国二线城市对山姆的需求非常好，因此要更快速满足市场需求。

“（销售）表现相当不错，很多城市很出乎我们意料。例如，沈阳是离我们比较远的城市，一开始我们担心当地消费者对山姆模式的接受程度。因为各地消费习惯也不一样，比如南方的会员因为物资比较丰富，在吃上面会更注重选择多样化和新鲜度，但北方消费者对这方面可能没有那么精细。但实际上沈阳的成功远超我们的想象，我们大大低估了当地的消费，也就是消费者对高端生活品质的消费能力，现在沈阳店的表现比相当一部分东部地区店的表现还要好，这是非常出乎意料的。”

三

节省时间

从山姆会员商店中国经营来看，会员制仓储式业态在不同国家地区市场的经营，还是有很大差异。

以中国和美国为例。山姆在中国、美国都有规模业务布局，都是做家庭用户。但美国家庭的到店购买频次比中国要少，一星期一次样子，中国则接近两次左右了。

其中一个原因在于，美国的家庭成员数量比中国多，中国大部分家庭还是生养一个孩子，而美国家庭很多是多子家庭。多子家庭需要一次性大批量采购，这样对于他们来讲会更便利，带太多孩子如要多次购物就很不方便。

少子家庭则可能会更讲究新鲜，吃得好一点，不想买太多存放在冰箱，带一个孩子多次购物也没那么累。购买的频次相对高点。

加上美国人口居住分散，人力成本高，发展到家业务成本更高，因此，会员制仓储式业态在中美两国的经营肯定会有一定差异。

就中国市场而言，当下山姆推行的前置仓到家业务模式，对于与中国类似的人口密度高、人力成本相对不高、互联网生活逐渐普及，少子化趋势的发展中市场来讲，其实，可能已经具备了全球一定范围的模式输出价值。实际上，从这几年中国零售业线上线下一体化的发展看，中国出现了很多有价值的创造，这些已经可以看到对全球范围的输出可能了。

而支撑全球输出的最主要原因就在于，山姆在中国经营的前置仓到家模式是能做到可持续、健康发展的。同时，在可持续情况下，能为消费者节省时间，并提升自身消费粘性。

会员制仓储式商店的客单价很高，像山姆线上都能卖到两百多元每单，所以，发展前置仓到家模式能覆盖每单配送成本。

会员制仓储式业态是做会员生意，能更容易将会员进行分层，打造“超级会员层”，像山姆近期推出的680元年费的“卓越会籍”（可享受免运费配送），一方面“超级会员体系”意味着自身有更好“造血”能力。另一方面，将既有会员进行“超级会员”转化，对于会员制业态来讲也会相对更容易。

山姆计划未来的会员体系中，有20%左右是“超级会员”。

而如果实现前置仓到家模式的可持续，到家业务带来的更便捷服务、更节省时间的购物体验，又会提升会员购物频次，进而为付费会员的续卡率加分。

陈志宇称：“目前，一般情况下做得好的门店有30%-40%来自电商，这是日常。而且大部分来自山姆APP，大部分仍是会员消费。 ”

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