商超到家业务终局：成为主流商业模式

■  撰文  |  李华

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《商业观察家》认为，2019年有可能成为商超到家业务模式确认的”元年“，也可能是市场爆发的元年。

从各方面的投入布局，以及市场需求情况看，到家业务可能即将进入成熟期。

一

缘由

到家业务最早是由互联网公司主导推动的一个业务，基于线上下单支付，门店或前置仓发货，1小时左右送达消费者的业务。

它的出现，其实是电商经营的升级。因为物流等用户体验提升了，从以前的隔日达配送服务体验升级到了更快速的1小时达的配送服务。

因此，到家业务的出现及壮大，所能造成的最大冲击，其实是对既有B2C电商的冲击。

同时，由于到家业务实现了更快速的配送效率，它也拓展了电商的经营内涵，延申了电商的经营范围。

比如，有到家业务的电商，实际上能更好经营生鲜等商超品类业务了。这个有望达到10万亿规模的品类市场，既有B2C电商所占的市场份额并不高，原因在于盈利模式难找，用户体验也不好。

商超品类的毛利额低，通过大仓方式做B2C业务，一些商品的运费比货值还高。更关键的是，用户体验不好。以生鲜为例，消费者想要购买生鲜商品时，都是在即将要做饭时，B2C的隔日达配送方式不能很好满足需求。生鲜又易损耗、鲜度管理非常重要，如放在大仓来经营，大仓B2C电商方式是比较难做短保质期的商品品类的。这些限制了其的市场份额提升。

所以，在电商层面，近些年，市场看到了电商正在大力度布局到家业务，大幅进入线下。包括最近盒马鲜生接管天猫生鲜业务，背后的实质之一，可能就是全面开启阿里内部的到家时代、1小时配送时代。

一方面，天猫生鲜上百亿的线上经营体量，未来可能会通过盒马，逐步从过去隔日达等配送方式，升级成1小时达配送方式。

另一方面，则也可能说明现在这个阶段让盒马接管天猫生鲜，意味着阿里对盒马的门店覆盖密度可能“有底”了，即盒马有可能在未来很短时间内实现一二线市场的线下渠道全覆盖。（据称盒马也做前置仓了，在门店承载不了更多线上订单的地方布局），

二

难点

最初由互联网企业主导推动的到家业务，要持续发展壮大也面临两个问题。

一是，到家业务对电商经营能力、用户体验是大幅提升的。发展到一定规模，到家业务可能将不仅是对既有电商造成冲击，也会对线下产生分流，进而重塑市场格局。

另一方面，到家业务要持续壮大也有先决条件。需要进入线下，线上线下结合来做。当下市场的表现是，互联网企业正大举进入线下整合市场，实际上，到家业务最初的“标准”也是互联网企业定的。这种通过线上“传递”线下，在线下端的“应用”，目前来看，是有很多瓶颈问题需要解决的。

对于存量的实体超市来讲，经营到家业务其实很难。

因为增加了一道从门店，或者前置仓配送到消费者家的业务环节，进而在人力、线上流量来源、数字化系统、分拣物流效率等方面会多出一道线上成本环节。

到家业务难就难在如何覆盖这道成本环节。

以生鲜为主的到家业务，是高损耗、低毛利额的业务。模式要跑通，要实现盈利，线上销售的毛利额必须大于物流履约配送费用。毛利额＝毛利率x客单价。

按一些市场人士测算，做商超品类，现阶段只有毛利率大于25%，客单价大于80元，才能够覆盖成本，实现线上到家业务盈利。

而对于当下大卖场等实体商超企业而言，综合毛利率普遍在15%-18%。要提高到25%，很难。这不仅意味着商品结构要调整，可能还意味着商业模式要重新调整。

这是当下超市要做到家业务的一个重要痛点和瓶颈。

三

需求

但这个瓶颈是不是就意味着不能做到家业务了呢？

未必。

任何一项业务，首要的不是看瓶颈，而是看需求。瓶颈会随着市场的变化而可能出现解决方案，但需求如果没有，什么解决方案都没有用。

《商业观察家》认为，到家业务是真实的需求场景，因为他不需要烧钱也能获客，并培育消费习惯。不是说补贴一结束，顾客就不来了。

举个例子，前些天北京迎来首个入冬寒潮，《商业观察家》随机也对很多有成熟到家服务的夫妻店进行访问，得到的回答是，几乎全部都实现了历史性的到家线上单量。

比如，一家夫妻店往常线上到家业务整体单量最高只做到一天60单，而今年寒潮头天，这家夫妻店仅美团来的线上订单就突破了100单，随后一直到现在，订单量最少的一天都超过70单。店主现在对生意好坏的定义都不一样了，没超过100单都觉得生意不好。

而卖得好的品类，你都想不到，高毛利的洋酒卖得最好。128元一台的加湿器（小家电毛利相对也更高）最近一周卖了10台。

"如果不是天冷关门早，订单还能涨很多。"

一次恶劣天气就可以帮你培育消费习惯、培育市场规模，来低成本获客，所以，你并不需要当天补贴促销，消费者也会来，这是一个真实的需求。

因此，关于到家业务的未来其实也是很明晰的，不是需求问题，而是模式、商业组织问题。

到家业务的终局，就是看市场中各大企业解决问题的能力了，看谁会创造价值，这直接决定能做出多大市场规模。

四

路径

《商业观察家》认为，到家业务的路径其实就是解决两个问题——每单毛利额问题和成本效率问题。

成本效率包括线上流量成本优化、分拣物流效率优化、补货效率优化等。

这一块，有线上流量来源的企业会有优势，不仅能实现更低成本订单来源，同时，线上流量即数据，数据则能为分拣物流效率优化、补货效率优化等提供支撑。

但在配送等人力成本环节则比较刚性，很难降，从中长期来讲，人力可能会越来越贵。所以，这一块未来还是比较依赖技术进步，实现更多机器替代才能更好实现成本优化。现阶段这块则主要通过数字化能力优化业务流程，以及实现更高的订单密度等来产生规模效应等降成本。

毛利额问题，其实就是提升客单价和毛利率。背后也是要实现效率提升，比如通过供应链改革、去中间化、市场集中度提升来优化毛利结构、优化商品结构，以及发展高毛利的鲜食、自有品牌业务，提升到家业务经营品项数等。

当下市场，到家业务已经开始出现解决方案了。

大润发董事长黄明端近期告诉《商业观察家》，大润发已经找到到家业务的盈利答案。不是可能，而是已经。

大润发现在有13000-15000个品项上线到家业务，未来可能会拓展到20000个品项。品项数多，意味着消费者买得多，客单价就会高。

实现高品项数就是靠背后的效率，技术系统能力、分拣效率、实现更多计划性补货的数字化能力等。

上线到家业务超过6个月的大润发门店，日均订单在1000单以上。而能做到订单密度就会产生规模效应，能导入设备降低成本。

大润发还在大力发展中央厨房鲜食业务，以及自有品牌。这些品类毛利高，毛利可控，且能差异化，可以更好支撑到家业务。

等等。

还有沃尔玛等，头部的一些企业现在数字化领域、到家业务领域的进步非常快。

对此，盒马鲜生CEO侯毅都有感，其曾告诉《商业观察家》：“未来，能对盒马产生有影响的竞争不是互联网企业，而是本身有供应链基础的传统零售商超。单纯从互联网技术来看，盒马在新零售技术上仅仅领先行业半年。而沃尔玛、永辉超市、物美、步步高等传统商超数字化进步很大。”

五

共振

随着更年轻一代人成为主力客群，这些成长于社会高度分工、互联网便利生活普及、信息更为对称、高度城市化、社会少子化环境下的年轻一代人，他们的一个共性特点就是更”懒“。所以，他们会持续推动到家需求规模。

也正是因为到家业务的需求没有问题，在“资本寒冬”环境下，我们还是看到整个市场在持续对到家场景做大幅投入。这样多方持续投入、各大企业大幅进步的局面下，可能会形成一个”共振“、”合力“来培育市场的局面。多样模式则可能会出现更具效率的跑出者。年轻一代消费升级变化也让到家业务会更可行。

从2019年可能的市场情况来看，领先者盒马过去三年开出了100家门店，而2019年，盒马甚至可能一年就开出超过100家店。盒马要全面覆盖中国一二线市场了。

大润发的400多家门店都已经上线到家业务。并联合推出了主要针对低线市场的线上线下一体化盒小马业态。

沃尔玛的数字化、生鲜业务进步，市场有目共睹，门店都开始上线到家及扫码购业务。沃尔玛推出的更贴近社区、线上线下一体化经营的惠选超市，开得不错，在2018年底开始走出深圳了。

而包括推行前置仓到家业务的电商企业，比如每日优鲜、叮咚买菜等都在2018年的”资本寒冬“中，宣布了大额融资。

公开信息显示，每日优鲜在2018年9月宣布完成4.5亿美元的新一轮融资。叮咚买菜也是频获资本跟进：2018年5月，高榕资本投资叮咚买菜天使轮。7月，达晨创投、红星美凯龙投资A轮；9月，高榕资本跟进A+轮；10月，老虎基金、高榕资本、琥珀资本参与B轮；11月，红杉资本中国参与B+轮。具体融资额均未披露。据接近叮咚买菜的相关人士介绍，叮咚买菜融了很大一笔钱。

叮咚买菜则在上海建立了150个左右配送站，大打群狼战术。有消息称，叮咚买菜在上海市区加郊区的到家单量已经超过盒马（盒马目前只做了上海门店3公里范围市场，集中于市区）。

二线城市福州起家的朴朴超市则也在2018年8月完成千万级人民币的A轮融资。

这些都预示2019年商超“到家”可能爆发。

《商业观察家》则认为，需求驱动下的商超品类到家业务，有可能成为一个主流商业模式。