社区生鲜水大鱼大，王卫：合肥可能出两大鹏，江建飞：不能用传统模式做
■ 撰文 | 李华 颜菊阳
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在《商业观察家》主办的第三届新零售峰会上，举行了生鲜专题的平行分论坛。
其中，围绕社区生鲜这个话题，我们将生鲜传奇创始人王卫、谊品生鲜创始人江建飞、云厨一站董事长胡鸿飞、天天果园总裁徐晓峰四位头部企业，组织圆桌论坛。以探寻社区生鲜未来发展。
社区生鲜是过去两年来最火的赛道之一。离消费者近、中国人以小区为主流的居住形式、以及经营高频高复购生鲜品类为主等，让社区生鲜市场看起来有养“大鱼”可能，进而在过去两年频获风投资本青睐。
需求抓准了、模式找对了、资金面配套了，这个市场似乎能培育出巨头型企业出来。
然而，市场也正在出现变化，2018年来的资本寒冬，似乎为这个市场的未来发展带来了一些不确定性。
一些市场人士认为，未来几年，6-7成的社区生鲜创业公司可能将会退出市场。
基于此，《商业观察家》组织了这场讨论，听听头部企业如何判断未来。
（以下根据参与圆桌论坛嘉宾口述整理）
资本寒冬？
《商业观察家》：2018年都在谈“资本寒冬”，各位怎么看社区生鲜市场走向？
王卫：应该说从2018年的下半年开始，整个资本确实收紧，但是谈不上寒冬。现在还有很多做资本的企业。生鲜传奇也是不到一年的时间拿到两轮投资，获得30亿的估值。
生鲜的赛道被资本更多看中，因为是一个存量市场。这个市场面临巨大的升级机会，有巨大的潜力。前一段时间有更多的投放，更多的企业要进入赛道，但是现在慢慢清晰了——资本更加向头部的企业倾斜。
从最近的情况来看，有更多的零售“打法”非常受资本的欢迎，尤其前置仓，资本聚集非常明显。
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（还是那句话）从来没有景气、不景气的行业，只有景气、不景气的企业。任何企业做好了，永远是受欢迎的。
江建飞：这个问题，我是没有太大的感觉。因为我没有做资本方面的动作，或者说做的比较少。假如说2019年资本是寒冬，对于我们来讲，比较简单。资本可能对于这种真正好的企业、优秀的企业、健康的企业，会有一个汇集。我觉得是非常好的时机。
徐晓峰：从天天果园角度来说，曾经天天果园也是在资本市场上获得非常高关注度和青睐的公司，曾经也特别依赖资本进行拓展和发展。
今年说实话，感觉得到整个资本市场（收紧），无论一级还是二级市场，作为在资本市场上有很多动作的公司，在这样的环境下面也变得更加理性和务实。
曾经整个发展历程中有做过很多工作，追逐风口，包括O2O，及很多热点，现在反过头想，给用户创造什么价值？到底存量市场上，在效率层面哪些需要提升和改进？
在这个时间点上更加迫使我们思考问题。我们每天问自己，到底哪一个过程中对于这个行业，对于我们从事的市场有什么共性和价值？
在社区生鲜话题下面，天天果园做了很多事情。去年也开了很多生鲜店。今年的资本市场在这样的情况下面，每一个（企业）不是要关注拿到多少投资，以及资本驱动下面发展有多快，更多要把自己模式想清楚，能够从企业价值和顾客价值清楚自己的定位。
社区小店
《商业观察家》：天天果园既做小店也做大店，去年在第二届新零售峰会上，徐总说小店更有优势，但我们看到2018年来，天天果园的小店计划好像停滞了。对于社区生鲜市场的看法变了吗？
徐晓峰：在第二届新零售峰会上我发表过一个观点，当时希望从纯粹B2C线上的业务先向线下拓展。拓展上，我们在上海开了十几家社区生鲜小店，面积从十几平米到三百平米这样的范围内。
做生鲜小店的尝试，当时想法是把所有线上平台和线下门店结合，从T+1的服务升级到T+0的服务，这样的服务体验也是符合当时整个生鲜电商的发展趋势，就是配送速度越来越快，覆盖半径没有那么大，但是体验越来越好。
后来发现小店模式下面遇到意想不到的困难和没有办法解决的问题——比如配送方面，一到两个小时到家配送成本非常高，并不是点外卖的成本，骑手都是需要有收入的，需要在一线城市生存，这样的成本在各种不同的企业，可能用不同的方式解决，比如最早点外卖、点快餐不需要配送费，现在点饿了么都会收配送费，大家也慢慢习以为常。
在新零售领域，大量的头部商家，在配送上面做出巨额的补贴，作为中小型的或者资金实力并不是这么强大的公司来说，肯定还是非常理性和务实判断要不要跟进。
第二，线上线下结合方面，一个小店SKU大概1600支左右，门店面积几十平米到300平米之间，这种情况下顾客没有办法在一个店里面买到一个星期的生鲜产品，跟大商超的差距在于顾客没有办法一站式买齐。还有，小店基本上都是在社区，方圆大概一公里范围之内，比如消费者不会开车去社区小店买东西。这种情况下顾客只会在社区小店买一些相对来说属于购买频次比较高、刚需的肉奶蛋这类商品。
一个小店里面到底卖哪些东西？有些东西觉得在一个社区店里面应该要卖，比如说油、米、面，但实际上从坪效来算，是不应该在店里面。（消费者可能一个月才买一次。）
第三个，当线上线下相结合的时候，尤其小店里面，一个小店就这么大面积，到底前店放多大面积，后场放多大面积，这里面的配比，包括配合不同的节日、营销活动这两块商品的配货，配送面积的使用，都导致一系列后果。
把一个小店运行好，难度很高，整个小店模式运营最重要。小店运营成功，必须保证每家小店都要找到平衡点。在不同的社区环境里面，不同的选址里面都是不一样的。这就需要非常强大的数据分析能力分析这个东西。
在这样的条件下，当然也有另外的机会，天天果园自己有机会转向经营2000平米到3000平米这样大的线下超市的机会。所以，我们当时做了决定，把实体生鲜店的资源慢慢地倾向于投入到上海城市超市，运营往大商超方向走。
价值核心
《商业观察家》：大家都说社区生鲜未来很有前景，但是路径看上去也挺坎坷的。经营社区生鲜最核心的需要做到什么？
王卫：从来没有简简单单的成功，从来都是困难重重。如果轻而易举，这个事情就没有价值。我认为没有最重要的事情。一个企业的管理都是滚动发展。
做生鲜传奇之前，我们公司有9个业态，甚至有的业态在全行业领先。我刚开始做一个（社区生鲜）小店，200平米一天卖3万块钱，但是1个月下来亏10万块钱。
如果一个消费者如此欢迎的生意，却如此亏钱，就说明非常有价值。从那天开始，我个人到整个企业全部转向社区生鲜业态。我们从来没有觉得这是一件容易成功的事情。
客观来讲，包括到今天为止，我一直跟大家讲，200家店以内的生鲜传奇毫无价值。
我们刚刚开100家店，现在推到第五代店。也就是前面四代店是不合适的。要调整。我相信，未来还一定有第六代，第七代店，我甚至知道两年以后的生鲜传奇和今天不同，但是应该做成什么样不知道。因为不断适应消费者，这样的生意才能做到未来。我们对（社区生鲜）这个生意是有信心的。我们认为这里面一定会出超级企业。
江建飞：什么是最重要的？我想了一会儿。我觉得，最重要的是整个团队能把心真正地放到社区，放到这些家庭里面去。
因为谊品生鲜现在还是初步阶段，我们也做不了太多领导消费的东西。现在阶段，（做到）能迎合消费者的需求，以我这几年经验来讲，这个太重要了。
顾客想吃甘蔗的时候，让顾客吃上甘蔗，这样就倒推出“供应链要做什么”。供应链的团队，加上运营队伍，共同把心放到社区是比较难的事情。做一件事情要一直做，太难了。因为现在诱惑很多，就是各种“冷风”很多，可能有不同的冷风都在脸。要有恒心和不走捷径的心。
胡鸿飞：南京生鲜新零售目前发展如火如荼，越来越多“新打法”企业都到了南京。在南京，云厨一站是第一个做社区生鲜店的。当年2016年开第一家实体店，到今天已经200多家店。
目前注册会员30万，消费者100万。到南京去可以问任何人，问到12个人，一定有云厨的会员。但是我们需要时间，因为我们没有引入资本，是自己投入做，我们在其他行业取得的一些收益也补贴生鲜这一块。生鲜没有100亿投入，不可能做起来。今天云厨一站做了快10个亿。
整个生鲜零售环节太多，有一个做不好的东西就全盘皆输。从我们角度考虑，最主要还是产品。云厨一站在3年前是做食品深加工的企业，目前云厨一站门店70%的商品都是自有产品。所以，云厨一站在门店投的并不多，而是后场投了大量的资金。
我们始终认为，不管怎么个打法，最终一定回归到品质。要做好产品。生鲜围绕的重心就是怎么能够提供安全健康的商品。要把生鲜店开好，第一需要做中央厨房，第二需要蔬菜工厂，第三需要现代化的仓储中心。
我认为生鲜一定会出现巨无霸企业。只是看什么时候出现，怎么出现。
跨区域
《商业观察家》：刚刚提到社区生鲜这一块能巨出无霸企业，但从各家发展来看，社区生鲜做跨区域复制看上去挺难的。在跨区域复制这一块有没有好的办法？
王卫：我认为生鲜，尤其生鲜小型连锁店在国内处在尝试阶段。
我做三年以后，越做越发现，这个市场是巨大的，空间是巨大的，不可想象的。
像胡总说生鲜不砸100亿改变不了什么，我们要改变的是不仅仅能够给消费者提供健康安全的食品，能提供一份合理价格、不断优惠的食材，更重要如果有情怀，我们能保证中间的农民获得合理的收益。
做这一行有两个感触：第一个，无法向消费者承诺我的每一份菜都是安全的。这两年我们拼命努力，但是这个实在太难了，它需要大量的时间沉淀和技术沉淀。
第二个，做基地才知道农民有多苦。我经常觉得我们就是巧取豪夺的土豪，把农村辛辛苦苦种的菜可能成本都要七毛，我们六分七分收进来还不到。如果农民不挣到钱怎么可能有安全的食品？如果每年农民都是亏本，又有谁会投资农业？
我们跟资本打交道过程中，资本是有情怀的，我们原来跨几个地方开几个店。投我们的资本，都说把赚钱置后，先不要赚钱。道理也是如此，到底想做什么企业？现在还没有到“抢占山头”的时机。我们每一家企业真正做到保证产品安全。
一个企业如果做好，实实在在做成一个模型，去任何城市开发不过是攻城略地。
生鲜传奇想做加盟，包括刚刚都有几个人说，王总能不能加盟。为什么不能？我觉得自己没有做好。一个地区不跑到500家，不做到区域一定的领先优势，根本没有根据地，是不可能成为一家真正的大企业。
我也研究过全世界的企业，我发现几乎没有一家企业开支散叶成功，往往先是在一个区域做出群众基础，做出自己的商业模型。
做出不是靠运气，不是靠政府支持，甚至不是靠地域，而是获得真正有效的商业模型，是真正成功。
生鲜传奇在合肥扎根3年，2019年重点还是合肥。除了合肥之外，会在南京。我们在南京跑模型，但是不会大规模发展。生鲜传奇希望尽可能短的时间完成300家店。我们称之为“二级模型”：300家店盈利，完成50%以上自有品牌，80%以上商业品牌基地自采。
江建飞：讲到跨区域复制，谊品生鲜之前就以合肥为主线。（现在）我们进了11个省，好多人问我，你们为什么跑到这么多省，这么多城市开店？我的想法比较简单，因为我们主要还是在做供应链。
可能很多的区域零售商会说（供应链要区域发展），比如上海的零售商觉得我的供应链在上海，湖南的零售商说我的供应链在湖南，湖北的零售商说供应链在湖北。但从生鲜角度来讲，上海没有太多种菜的地方，种土豆地方也很少，为什么说供应链在上海，主要还是依托服务商服务，没有真正做生鲜供应链。
如果真正做生鲜的供应链，我认为跨区域复制供应链场景这一端应该难度不会这么大。在上海我看到有很多蔬菜都是来自崇明岛，崇明岛的菜肯定供应不了上海这么大城市的消费量。跨区域复制，不能说百分之百供应链都能做到有基础，但是六成以上需要有。
跨区域发展，第二个比较难的是人的问题。我觉得对合伙人的信任，发自内心的好，来共同一起做是关键。
胡鸿飞：跨区域在于先把一件事情做扎实。我们现在做到几百家店已经基本成熟，最主要是完整供应系统的建设，如何保证每个门店产品安全。我们现在有跨区域的尝试，在江西我们拿下了七百多亩的产业园，准备把整个仓储中心、中央厨房加在一起（做）。农贸市场目前依然都非常好，但是现在如何获客？如何把整个农贸市场做成社区中心？通过社区中心辐射到社区店可能是未来趋势。
徐晓峰：说到跨区域的问题，我们没有太多的发言权。目前不管天天果园，还是城市超市主要集中在上海，唯一异地经营还是在北京两家超市。
跨区域发展，生鲜是非常困难的。我非常同意王总的观点，应该在一个地方扎根，把一个地方做好，不管供应链端还是用户日常消费习惯上面。
跨地域都会遇到很大不同，这都是外部因素，比如说北京消费习惯，以及不同季节消费选择上面，跟上海还是有很大差别，在上海（我们）还是有不错的供应链，不管水产、生鲜、水果等等各方面，但是一旦到北京的话，除了传统果园的水果之外，其他供应链、供应商几乎都要在当地重新建设，这个情况下不是很简单地把上海运营端的模式复制过去，就可以在当地生根发芽。这是蛮大现实差距。
如果说到线下门店的话，其实牵涉还是千丝万缕，不同地方的主管部门，包括相关的一些管理要求等等这样的规定（都有差异）。如果不够了解当地的情况，而是用一种总部方面管理的话，在这里就会出现不适合当地情况问题出现，导致整个公司效率的低下。
第三方面，当一个公司跨地区经营的时候，首先做好人才的储备。因为跨地区的管理上面，当地到底享有什么样的主权和管理上的决策权，有多大程度上可以独立做一些本地化的运营，这也是蛮重要的问题。因为管太多的话，会限制当地的活力和效率。如果太少的话，也没有公司标准化、规范化，甚至在本地已经积累和试验比较好的经验没有办法复制到其他地方去。所以一定要在人才管理模式上有很好的积累，才能做跨地区的经营。
整个生鲜是慢的事情，不以简单复制的情况做。这是我的观点。
超级企业
《商业观察家》：之前跟王总交流时，王总认为中国社区生鲜市场未来肯定会出沃尔玛这样体量的企业，可能不止一家，甚至两家扎堆出现。在这里我们想问王总一个问题，不是问王总这两家“沃尔玛”中有没有生鲜传奇，而是问王总，这里面有没有谊品生鲜？
王卫：我确实非常坚定地相信中国一定会出现全球化企业。中国最大零售机构卖一千多亿，中国到去年才是第一年出现一千多亿的零售超市，到欧洲随便一个小国，两三千亿人民币规模的超市比比皆是。
中国很可惜。第一个，中国富起来太快了，零售企业成长速度，没有跟上整个财富的增长。
第二个事情，中国零售企业在成长过程中，原来有可能成就超级百货商场。但因为房地产的变化，中国出现全球前所未有的小区建设，破坏了原有商业格局。所以第一批零售还没有来得及长大，又形成了新的生态环境。
我认为，这种生态环境下一定催生新的业态和新物种。这个新业态和新物种就是专业业态和靠近小区的业态。这种粘度关联最大就是生鲜。
谊品生鲜比我们早，生鲜传奇在他们身上学习到很多东西。我们也在谊品身上做研磨。
但今天谈的东西为之尚早。我坚定相信，以中国的人口体量，中国消费能力的升级，一定会出现超级企业，而且人人有机会。
一个真正的超级企业需要10年、15年甚至20年沉淀。真正大型企业仅仅靠赚钱是不够的，一定有家国情怀。
我认为，未来中国，哪一家完成对中国消费者拍脑袋说：我每一个商品检测都是安全的，能让每一个员工都有自豪感，让你合作的客户（成长）。能造福社会，让每一个农民能够为了种植这件事情而骄傲。
一个真正的超级企业，让跟他合作的企业和人员感觉价值和荣耀，这一点是今天超市行业，我们整个行业都要努力去做的。
合肥是肥沃之地。大家可能不知道，十足便利的董事长，在合肥创办便利店企业，已经快200家店了。中国门店最多的快餐“老乡鸡”在合肥开始。中国最大的餐饮连锁企业大餐饮同庆楼、洽洽瓜子也是合肥的。生鲜传奇也是合肥的。（谊品生鲜也是合肥发家）
有一件事情很奇怪，全世界但凡最后成功的企业都是成对出现的。我很希望最后成堆出现。没有谁能把市场一个人做掉，但是在相互的竞争、相互的学习中、相互的尊重和相互的战争中，一定更有利企业的成长。我经常跟我们团队说，我庆幸有谊品生鲜——两个大鸟在合肥打，早晚会打出两个大鹏出来。未来进入全国，也将非常强大。
《商业观察家》：江总同意王总的说法吗？
江建飞：其实王总每一次演讲，每一次报道，我也都在学习。可能我们一起交流的比较少。这个可能因为我们是中国人，我们要突破，以后更多的交流和探索。
我是觉得，过去应该从1995年，零售商特别是外企进来以后，沃尔玛、家乐福、乐购等等零售商，中国零售商比较多的学习这些，所以中国零售商在过去这么多年，学习的经验是非常强大的，还有我们是非常勤奋的。这两点在传统零售商这一块比较好。
为什么我们有机会，因为我们还是比较多用学习的角度在做。
就像我们做谊品生鲜当时非常简单，因为房地产开发很快，原来边上有家乐福或者有沃尔玛、永辉等等，搬到新的地方连菜市场都没有，所以用户对社区生鲜店是刚需。
所以我们在2014年的时候就讲了，这是一个红利，做了肯定是挣钱的。不挣钱，做了就没有意义了。包括我们进北京也是一样的，我们没有想到有这么多人，而且我们卖的东西从基地，产地对接的这些东西，只是把中间供应商的这一块利润给消费者了。我们只做了非常简单的事情。
中国的零售商，包括我们现在都在研究社区，社区拼团等等一系列的业态创新。我觉得对于整个商业本质的东西，可以从紧张的学习，开始做更深度的生活、人方面的研究。
因为我是农村出身，也是有情怀的，也在做产地基地，也投了很多地方。我很认同王总讲的，我们希望跟这些农户，跟这些农民不要是博弈的关系。现在整个供应链全部是在博弈。希望通过我们的影响，大家能够做协同，不是简单一个价格的问题，也不是讨价还价，而是解决一些问题，哪怕是很简单的，我们一起把运输的问题、把卸货的问题、把计划生产的问题解决了。
为什么我们发展比较快呢？或者说为什么跑很多城市开店？其实比较简单。
主要原因是为了把供应链做得更好。比如说内蒙的土豆，从内蒙发到重庆，发到合肥，很快像成都、贵阳也可以了。因为我们到了越多城市的时候，我们生鲜供应链资源就会越丰富。
存量市场
《商业观察家》：社区生鲜这个事，大家都说要做“家门口的菜市场”，听这句话的意思是，要取代既有菜市场。社区生鲜里有没有增量价值？能不能创造一些需求？
王卫：首先生鲜行业存量市场足够大。但是不要忽略，我们经常讲一个小区（2000户人口）是可以开一家店。两千户是什么概念？大概是六七千人，在欧洲就是一个小镇，一万人就是一个大镇。中国基本就是房奴，导致社区购买力没有释放出来。但在吃的问题还是舍得的。
第一、存量市场本身足够巨大。第二、增量市场不可想象——吃健康、吃好，这是人的本能需求，已经不是必然需求。随着知识的普及，烹饪技术的普及，人们吃的越来越丰富，越来越健康，这是必然的趋势。还有一件事情，我们整个饮食有很大的改变，比如说以前炒鱼香肉丝放两块钱（佐料）就不得了了，但是现在要吃咖喱牛肉，咖喱贵一点卖二十九块钱，沙拉酱四十多块钱，这种事情比比皆是，我们发现消费需求（升级）越来越快，更多消费者加工怕麻烦，你加工好这个价值有，做熟了他更愿意，把酒店的菜真正搬到超市来，他愿意买单。
生鲜存量市场，本身足够挖掘。在未来的五到十年，现有的生鲜市场翻一倍（没有问题），是一个消费升级的问题。
江建飞：我认同王总讲的这个。因为看到市场其实非常大。
从1995、1996年，中国的零售商包括外资发展这二十多年，到现在可以把这些“头部”企业的生鲜销售占比算一下，以大润发为前例，占百分之二十多，就两百多亿生鲜销售；永辉去年也是六七百亿销售体量，生鲜销售也就是两三百亿样子。我有计算过中国连锁前100强，整个生鲜做了二十几年才做了一千多亿。
（所以）我觉得不能按传统的做法做。
这个存量太大了，几万亿的市场，这么多人、这么多资源，用了二十多年，零头都没有占上。不用想太多，这个肯定有大市场。
胡鸿飞：我们非常关注农贸市场。未来商业趋势应该是从批发市场到农贸市场逐步淘汰，农贸市场的趋势在社区中心。2019年我们要改造接近两万平米的农批中心，融合进社区业态和社区服务。这是一个趋势。
徐晓峰：社区生鲜店相较于整个生鲜市场来说，存量市场这个说法还是对的。
前两天看到很多文章说中国人口红利，整个人口还在进一步增加。
另外一个趋势中国现在在城市化进程当中，尤其三四线城市，大量的农村人口转变为城市人口，这里面会蕴含大量的生鲜包括社区服务的机会，这一块其实是一个增量市场。
就算在一些一、二线城市，也是有大量的机会。拿北京来说，整个北京在去中心化，所有城市里面的人口在向五环甚至六环扩散，这个重新组合必然带来整个业态的整合，在北京买生鲜是非常困难的，这种业态是稀缺的。我很多朋友住在新买的房子里面，但是”这个存量“里面没有相关配套的生鲜店，只要开一个生鲜店就火一个生鲜店，都是排着队结帐。
这样环境下面在生鲜行业在线下有非常大的市场空间。
另一方面随着生鲜店的服务和品质的升级，包括一些（餐饮、半成品等）服务的推出，可能会抢占一部分餐厅和饭店的业务，因为生鲜店给大家提供的商品越来越方便，越来越方便大家享受中华美食等这样的需求，这样也是增量的事情。
这些加在一起，再包括本身生鲜被在座的新零售或者新的生鲜行业覆盖的其实是非常少的，整个的规模和盘子完全不用担心这样的市场，只要有想法能够找到企业生存价值和好的模式，这里面的空间巨大。
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