既做公益，又能分红，香港社企DID的做法大陆能学吗？
做公益可以赚钱吗？
有时候是不可以的，尤其是你想赚的钱主要由募捐得来，而捐赠者并不希望你赚太多钱的时候。
但如果我们用私人资本来做公益呢？
黑暗中对话（香港）有限公司（以下简称香港DID），社会企业，准B型企业，以私人集资的方式创办，不拿政府补贴，也没向基金会申请资助，他们通过雇佣视障人员，让公众在漆黑的环境下游玩体验馆，参加行政人员工作坊等，2009年开业，第二个财年实现收支平衡，第三年开始給股东分红，至2016年末累计纳税超过100万港元。
在我看来，“黑暗中对话”是香港大中华区近年来最成功的社企之一，与中国扶贫基金会旗下中和农信、郑卫宁创办的残友相比，香港DID在规模上难以相提并论，但其可借鉴性却有过之——你很难再造一个中扶贫，也不可能找到第二个郑卫宁。而香港DID的模式不依赖个人英雄主义，也不容易受政治气候的影响，是有可能被更多人仿效的。
香港DID创始人张瑞霖在其自传中写道：
“在经济活动中，你大可用资本建成现代化的大工厂，以低廉的市场售价，把手工业者赖以维生的市场抢夺过来，把他们变成城市贫民，再用低廉的工资雇用他们。然后，资本家可以拿出部分资产，成立公益机构，救济失学的儿童、病危的市民，然后社会就会赞颂这些无私的行为。我无意、诋毁很多真心行善的富人，但我们希望做到让威力无穷的资本做公益。”
为了证明私人资本也可以做公益，张瑞霖找了18个股东集资540万港元创办香港DID，用招股而非募捐的方式创办了这一家社企。徐永光对此有很高的评价：“这是张瑞霖和他的投资人团队堪称世界级价值的创举。”
在徐永光看来，一个可以让盲人有尊严地就业并通过他们的服务给社会带来正能量的公益项目，无论是在香港，还是在中国大陆，募个几百万的捐款都不是难事。但是，要说服股东投资就不是那么容易的事情了。“最难莫过于要说服股东，这个项目不仅能服务社会，还能盈利，让投资增值。”
你可能会有疑问，既做公益，又能赚钱，哪有这么好的生意？
我们并不打算神化这家社企。事实上，在香港DID创办以及运营的过程中，也如所有的企业一样，几经起伏，并非一帆风顺。创业的艰辛自不待言，尽管第3年实现了分红，但最近几年受困于香港的经济环境，新市场的开拓有点乏力，在2016年里，香港DID团队也仅仅做到了收支平衡。
一个在市场的泥潭里打滚，却又闪耀着理想主义光芒的社会企业，才是一个真实的，有生命力的社会企业。
本文想讨论的是，香港社企的做法，中国大陆能学吗？
▲张瑞霖
张瑞霖生于1950年代，少时家境贫寒，但穷而不苦，廉租屋前的泥地是他童年的乐园。1970 年代，他考进香港大学，在大时代的背景下成为了学生运动中的积极分子。“当时，访贫问苦，认识中国，让我更能感受自己的根。‘新中国’的理想主义一直激励着我。”
毕业后，张瑞霖先进跨国公司，1990年代创业，与许多香港商人一样，他一度“搏到尽”， 几乎为企业倾注所有的精力。在50 岁那年，他的健康出现问题，两次大手术之后他淡出了商界，开始从事公益慈善活动。他为一家名为“苗圃行动”的NGO担任财务董事，一干3年。但因不满足于“找项目—筹款—找项目”的循环，张瑞霖转而追寻“更有效应对社会问题的解决方案”。
为此，张瑞霖卖掉了自己累计营业额超过10亿港币的公司，开启了社企创业的探索。2008年，他协助当地社企领袖谢家驹成立 “香港社会创业论坛”，并担任创始董事，2009年，他与谢家驹联手把跨国社企DID引入香港。
我在香港见到张瑞霖时，他身着黑色风衣，项系红色围巾，为人不惯客套，说话喜欢直奔主题，举止间仍有商界强人的派头。当时，我让他给大陆的社企创业者提建议，张瑞霖说，他觉得大陆有很多人是“叶公好龙”，惯于从理论到理论，“有梦想的人很多，有能力的人很多，但有梦想有能力又愿意卷起衣袖天天做重复而又简单事情的人就不多，每个创业的人，特别是社会创业，卷起衣袖踏实干是很重要的。”
张瑞霖本人组建了一个兼具能力与梦想的团队。香港DID的管理层大都是商界出身，职业化程度很高，他们对赚钱很敏感，却不仅仅关心赚钱。
现任CEO朱月如在加盟香港DID之前，在商界浸淫多年，是市场销售方面的行家。朱月如说，她有两个目标，一是利用自己的经验帮公司多找些生意，这是她最擅长的；二是进一步推动公司去帮助视障人士自立，甚至自己做老板，这是她最想做的。
客户体验主管林梦华在加盟DID以前，是香港职场上典型的“高跟鞋女郎”，她工作拼命，热衷于收集各种包包。在一次公司的重组中，林梦华遭到裁员，这让她对商界的浮沉产生了强烈的反思，“为什么是我，我还帮公司赚了一百多万呢。”林梦华坦言，她加入DID时抱着“试试看”的心情，“做着做着觉得挺有意思的，这间公司所做的每一件事都吸引我，看到每个客人出来的表情，跟他们聊天，让我有一种使命感。”
目前，林梦华拿着远低于市场价的工资，我问她，你有没想过去赚更多的钱？林梦华答道：“公司有生意，我就能多赚些咯。我不算很缺钱，不需要赚很多钱来维持生计。”
我在采访的时候有个感觉：理想主义者不是凭空出现的，衣食足而知荣辱，有恒产者才有恒心。张瑞霖与他的管理团队在商界证明过自己，他们并不需要通过创办社会企业赚太多的钱，追逐社会理想才是令他们兴奋的事情。
中国大陆不缺理想主义者，但是理想主义的有产者实在还是少了些。
在资本主义教条里，最神圣的开宗名义的第一条是：“生产的利润，必须再投资于生产”。也就是说，钱不是钱，钱是一种生产工具，因而衍生出许多原则，比如说：人情归人情，数目要分明。
张瑞霖在集资540万港元办社企的过程中，遇到过一次不小的挫折。
其实，一开始张瑞霖计划募股300万港元，第一次招股的时候很顺利，成立了由15个投资人组成的董事会。但是，在筹建“黑暗体验馆”时，预算出现了严重的超支，工程造价由预期的350万，飙升至450万，这是财务计划的重大失误，张瑞霖不得不硬着头皮就超支的问题向董事会解释，并倡议把股本增加一倍，从 300 万元增加至 600万。
虽说董事会成员都是张瑞霖精心挑选的理想主义者，但涉及增资扩股这种事情，可没那么好说话，部分股东对项目的商业计划产生了怀疑，明确拒绝增资。为了化解这一次的资金危机，张瑞霖出尽浑身解数，招揽了3名新股东，并说服7个老股东出钱，最终完成港币 240 万的增资，还有60万的缺口，却是无论如何都筹不出来。
540万的股本，减去450万的工程造价，再减去一些杂七杂八的费用，剩下来的钱就应付不了开业期间的亏损了。为此，张瑞霖打算向银行贷款200万。他原本以为，18位股东都是成功人士，借个200万应该不难，但现实是，银行认钱不认人，除非股东间有人愿意以私人资产担保借款，否则银行不会因为股东的个人信誉就借钱。
最后的解决方案是：股东以私人贷款形式借200万给公司周转。注意，是贷款，不是无息贷款，更加不是捐赠。
从这个故事告诉我们，私人资本办社企，与募捐做慈善有本质区别。张瑞霖等人在解决资金问题的手法也值得细细玩味，他们显然不缺钱，是普通人眼里的有钱人，但他从来没有想过用自己的钱去补贴公司，而是恪守资本原则，坚持从产权清晰，数目分明的资本市场中想办法，这在缺乏现代企业传统的中国大陆是不多见的。
香港DID在各个环节都恪守这样的“资本原则”。
在启动之初，为了减低投资风险，香港DID并未立即兴建体验馆，而是以成本较低的“行政人员工作坊”测试市场水温。当时，许多公益界人士希望工作坊定价能在公益组织可以负担的范围内，即每个参加者港币 300元左右，但最后，香港DID毅然决定把价格定在港币1000元。
张瑞霖在自传中写道：“我们厘清了工作坊主要的目标客户是高层管理人员，而他们要求的是工作坊的质量而非价格一一没有企业高层会因工作坊比较便宜而去参加吧？这个决定，对‘黑暗中对话’能否自负盈亏起了关键性的作用。”
尽管在资金上捉襟见肘，在市场营销上香港DID却没想过要省钱。
在体验馆开业的前半年，生意并不好，上客率很成问题，香港DID想策划一个“营销爆品”以打开市场。为了制造轰动效应，他们请来了香港乐坛的宗师级人物黄耀明，让他在全黑的环境下开演唱会，并找到了香港移动公司作为这次演唱会的赞助。
▲黄耀明
张瑞霖对香港移动的赞助非常重视，在他看来，用了商家的资本，就要负起帮他们塑造更佳的企业形象的责任。那次名为“暗中作乐”声演会，得到 55 家传媒的报道，在每一次与媒体的对接中，香港DID都为香港移动争取品牌露出的机会，这种对企业赞助的重视，让“暗中作乐”声演会得以成为持续性品牌活动，至2016年底，已开了6届。
▲众多明星助阵
我不知道，这在香港是不是一种司空见惯的观念，但我知道，在中国大陆，这种真心对资本负责的氛围绝对是没有的。
当前，中国不缺支持社会企业的资本，但如何激发创业者“善用资本”的能力，仍是一个待解的难题。
私人集资创办的社企，创业者都非常珍惜手上的每一分钱，必定想尽办法用最少的钱，做最多的事。在这种环境下，迫使社会创业者用更有效率、更创新的方式经营他的企业，磨练出企业在市场中特有的竞争力，这是一般用免费奶水养大的企业没有的磨练。
张瑞霖在自传中出提出了一个新的社企支援思路：把免费的资助金改为需偿还的免息借款。
这样的好处是，社企创业者会把借款认同为自己的资本，心态就更接近一般创业者。如此既能给创业者更大的灵活度，亦能大幅降低资助方内部的工作量。
但要克服的困难是，资助方每年要对一些曾货款但己倒闭的社企进行坏账处理，考虑到国内恶劣的舆论环境，这实在很考验决策者承担风险的能力。
对话张瑞霖：
社企首先是商业，要搞清楚自己在卖什么
张瑞霖：为什么我们能做到？我觉得社企首先是商业，要搞清楚自己在卖什么。那么DID在卖什么呢？我们有三个产品，卖的东西都不同：我们有一个体验馆，卖教育以及快乐体验，走过体验馆的人，一定要很开心地离开，而不是感觉很惨，不会有“幸好我没有瞎”的感觉，这样的产品卖不动；第二个是工作坊，卖的是对高级管理人员的培训；第三个卖的是娱乐，但你尝试之后，不仅仅是娱乐，还会有其他的感受，但既然是娱乐，首先要保证有乐的成分。我们必须清楚这些产品卖的是什么，核心竞争力能否保证，如果能做到，就是一个商业，只是这个商业能够帮助残障朋友。
张瑞霖：我倒不觉得难，是不同。做生意都难，做NGO也难，你不懂就难咯。但做社企，有些东西是商业机构无法获得的，比如有些话剧人才会过来帮我们培训同事，有心理学博士帮我们设计项目，这些都是免费的，如果你是做生意的，谁跟你免费啊？
另一方面，我们的残障朋友的工资跟平常人是没有分别的，甚至高一点，这是我们的社会责任，如果我们在做这些事情时，有员工跑去告我们，说黑暗中对话特别会剥削人，那我们就玩完了。相对于普通商业企业而言，缺点就是成本高了。
但是老实说，我们也没有竞争对手，他们要想和我竞争，首先要请20个失明的朋友，而且员工还很支持你，他们怎么跟我竞争？所以很难仿冒我们的产品。
以前北京有个黑暗餐厅，不到半年就倒了，那些人进去吃东西，还没吃完就走了，出来都说“幸好我没瞎”，消费者的体验不好，感觉太惨了。我们的产品是很有朝气的，看到有缺陷的人过着正向的人生，很容易受到感染。
张瑞霖：我们是一个服务行业，最终给消费者的产品是通过员工去给，而员工的价值观能否跟上你，这非常重要。
张瑞霖：首先，有个词是不能用的，提高觉悟。什么叫提高觉悟？没有这种东西，不能用这种东西去管治一个企业、一个社企甚至一个NGO。进了我们这家公司，我们会把你培育成一个有心有力的，而不是有心无力的人，我们做这些的能力，应该比商界的人还要厉害，而不是低。这种价值观，如果你认同就进来，不认同就不要进来了，因为我们是会逼你的，如果不逼你，你在这里做了五年，还是废物一个，出去之后人家会说，在DID出来就是这么一个人，你不羞我都羞了。未来新型的社企、B型企业的领袖都特别需要有能力，不然，就像慈母出败家儿一样，你也是害了他。如果是我，一定会跟他们说明，你不喜欢就不要进来。
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