冒进扩张，一年烧掉资方3000万，ACG联盟曾小建复盘：“一旦超过7件事，公司就会混乱”
文 | 安西西
校对 | 赵星雨
编辑 | 董露茜
ACG联盟创始人曾小建陷入了"公司破产舆论危机"。因为2016年全年烧掉投资方3000万现金，调整业务裁员（从70人到30人左右）、收回高管（合伙人）的股份，内部爆料被媒体关注到，公司账面只剩300万元，他必须在最快的时间找到跟投方，接上现金流，让公司活下去。
3月4日下午一点，曾小建出现在万达广场一间咖啡屋，他脚上穿一双阿迪达斯运动鞋，看上去和刚毕业进入职场的大学生没什么两样。
“不好意思，我还没吃午饭。”曾小建坐下后开始默默吃饭，稍有点拘谨，没给自己点一杯咖啡，吃了几口后才想起来，又匆忙跑到楼下重新点单。他上午刚和领投方投资人见面开了一个会，对方和他一起商量接下来的路怎么走，下午4点他要和合作方、香蕉计划B.I.G 嘉年华项目负责人一起返回上海。
虽然开场的半个小时一度陷入僵局，他说话的语速有点慢，一直微笑，措辞大而空，不过渐渐的他放松下来，“我不觉得这是很大的危机，这一年很多二次元创业公司都死了，我很好奇为什么你们不去报道那些已经死掉的公司，要来关注我们裁员烧光3000万。”曾小建笑着调侃自己：“我们还活着，我很看重个人成长，我把这次难关看成是公司的一次重生。如果这一关过去了，以后我上网综做节目就贴个标签三千万先生，狠狠吐槽我自己。”
曾小建生于1989年，他借着二次元的风口，幸运的从一家小工作室成为一家可能从二次元领域跑出来的公司。2015年3月，ACG联盟（公司主体：紫川文化）完成了来自A8新媒体集团的300万元天使轮融资，之后在年底完成了3300万元A轮融资，此轮融资由基石资本、荣正投资主投，A8跟投。
在2015年初见了A8音乐集团创始人刘晓松一面之后，曾小建迅速确立了商业模式——做二次元领域里的摩登天空，这家凭借唱片公司起家、后以运营草莓音乐节并形成闭环生态的音乐公司让资方看到了成功复制的可能性。在2015年上半年，曾小建面对媒体PR以及融资时，打的概念就是“我们走的是摩登天空的模式，希望能打造出一个二次元草莓音乐节来。”
线下活动“全国落地开花”的思路其实没有问题，资本也认可。重度二次元用户喜欢到线下参加漫展，商业模式和音乐节也极其相似——票房＋赞助。但曾小建忘记了，他的团队在A轮融资时只有15个人，他进入二次元领域被认识才不过两三年时间，在公司拿到大量现金之后，曾小建开始踏上了风口上疯狂烧钱扩张的路，过于自信忽视了可能遇到的“资本寒冬”和“现金流困境”。在音乐领域，摩登天空经历了整整20年的试错与经验积累，而摩登在2007年决定做第一场音乐节的时候，这家公司就已经在市场上摸爬滚打了十年。
“他还是太年轻了，我对这个项目很了解，最近的发展情况也有点在意料之中，因为当初他做的模式就是烧钱的买卖。”一位曾经看过ACG联盟公司的投资机构投资总监对音乐财经表示，漫展现在处于割据时代，最好的国内的几家漫展主办方的利润也就小几百万，地方上举办的漫展也只有当地的主办方能盈利，整体利润率很低，想做全国统一的漫展本来就特别难。
上述人士表示：“单纯漫展这种商业模式本身就不是有想像力或者有利润空间可以复制扩张的。现实情况是门票和赞助收入无法和场地费、安保、人员和内容投入成本持平，广告主在这种人流量几万人的地方投放效果也很一般，所以一般也很难拉到大品牌赞助。”
目前，漫展除了政府扶持，大部分的收入来源是门票、赞助商摊位费以及品牌赞助，门票价格通常在20-50元之间，部分漫展还会包含免费板块，能够实现盈利的漫展通常是较大的综合性漫展，由bilibili举办的BML在2016年已经开始盈利。
但是随着这两年资本的涌入，2016年元旦期间就有134场漫展举办，国庆期间更是多达267场漫展（不含台湾、澳门、西藏三地），当红COSER和艺人资源遭到疯抢，当红COSER的出场费已经从当初的千元出头涨到了2-3万元／场。
就算是成熟品牌，线下扩张太快，也会出现亏损。美国的Wizard娱乐2015年将漫展数量由2014年的17场增加到25场，进行更多城市的漫展布局，但总营收就从2310万美元下降到了2015年的2290万美元，每一场的营收从2014年的136万美元下降到2015年的92万美元左右，公司年亏损425万美元，而在2014年，公司的盈利为99.5万美元。到了2016年，公司改变了策略，将漫展计划缩减到了17座城市举办19场漫展，每一场的营收也有所上升，营收增加到2016年的125万美元／每场。
小鹿角智库月报
2015年，把演唱会规划加入到漫展里，在全国做展演的模式得到资本的认可后，曾小建在2016年初启动“扩张”，并且在展演之外，招兵买马搭建起“影视、线上APP、艺人、海外、音乐”的分支业务，每个部门拨款200万元预算做业务。
那么，这一年曾小建是如何烧掉3000万元的呢？
第一、漫展，每一场亏损百万元左右，去年做了8场展演（原定做10场，因后期资金的原因，只做了8场），亏损额在800万元左右。
“二次元活动很难招商，几乎没有得到过大品牌的赞助。展会人流做到极致可能带来180万的收入，但是成本再怎么压缩也要250万到300万。”
曾小建说：“漫展这种模式的问题是收入增长比较慢，不管是场地，演唱会主办单位的灰色支出、搭建舞美、艺人价格和内容类价格的增长，整个成本就会被拉到350，甚至400万这个水平，一场漫展很难回收，每场基本上都要亏百万左右。”
第二、人力＋房租装修等，1000万左右。
2016年公司扩张招兵买马，16年扩张到了70个人，加房租水电一个月也得70-80万左右，一年下来成本接近千万左右。曾小建说：“上海800多平米的办公室，其实和豪华办公差距太远，是毛坯装修。一年的房租在100万元左右，北京这边的办公室100平米左右，一年20多万，杭州的办公室年中并到上海母公司就关掉了。”
第三、每一个部门200万的预算都花光了，这也超过了1000万。
艺人方面，与黑天工作室（主营cosplay的国内一流工作室）多名艺人的签约花费不菲；公司音乐方面，ACG联盟在2016年做了3张专辑近50首单曲，去年推出来的专辑有40多万元的众筹资金回收；海外Live（日本）线下展也是为了品牌在做的投资。
“掌上ACG”被定位为专注于ACG相关内容的移动聚合平台，涵盖行业资讯、明星动态、漫展查询、商城正品和福利活动等，但这一款APP并没有产生什么影响力，甚至用户评论其体验糟糕。曾小建说：“其实已经很省了，最开始外包要花300万，外包到一半的时候为了节约成本，我们用入职的方式收编进来做，研发花了180万。”
第四、屯IP，公司购买了《魁拔》、《古蜀遗踪》、《超神学院》在内的六部国内IP，花费又是接近千万。有消息说曾小建正在卖IP，但曾小建表示“公司还会就网剧的开发在洽谈进一步的合作，《超神学院》计划制作三季网剧，正在与平台谈独家播出权。”
下一步如何打算？显然困难重重也可能注定失败，但活下去更重要，时间会给出答案。
曾小建对音乐财经的回答很笼统，目前账上的现金够活一年，砍掉了烧钱的业务，继续寻求资本支持，展演模式升级到2.0版本，未来走精细化运营道路，做好服务平台，做收入。“我觉得现在调整还来得及，不管是经验、资源还是品牌，这三年公司还是有积累的。”
以下是曾小建对音乐财经分享的内容：
我们的模式是“白＋黑”，也就是’’白天展会活动+晚上演唱会’’，展演是我们切入二次元行业的入口。白天的客单价比较低，1－2万人，3万人都有，大人小孩都来玩。晚上是演唱会，还是同样的场馆和舞台，票价从180、280到680不等，人数在2－5千人这样子。我们把粉丝经济＋演唱会＋巡回＋展会直播等新兴的形式引入到线下，成为漫展的一种差异化竞争。
2015年当时的天使和A轮融资都是资本来找我们，那时候资本看好四点：第一、我们想给二次元产业带来变化；第二、我有其它公司没有的全国业务扩张版图，包括现在公司也是有全国规划的；第三、我们开拓了很多新的探索方向，不管是动漫音乐还是动漫音乐节，都是机会，资方也觉得我们可以从漫展向泛娱乐去做延展，探索后面的盈利；第四、我们团队非常拼命，完成A轮的时候公司只有15个人。
但是现在回头去看，我们的定位是：二次元的服务平台，但用户的增长其实非常有限，全国参加漫展的只有300万人，分散在全国各地，对一个服务类的企业来说，服务的人群太小。我们在服务链条冒进的同时，内容产业没有跟进，就会出现这样那样的问题。最重要的一点是，漫展的模式收入增长慢，每场基本上要亏百万左右，如果不做业务调整，其实很难去支撑它的发展。因为我们基本是COPY的模式，还是一个三年前的产品，在这个基础上我们去对这个产品做优化，那最后我发现这个产品——无论是使用寿命，还是在创收方面都有问题。
二次元的招商一直都非常差，只能招游戏和二次元为主的品牌，目前展演的收入中票房占到60%，但是票价又起不来，白天的展会人流一般在2-3万左右，晚上演唱会的性价比会高很多，但来的人有限。所以我们也想做大的业务调整，把目前的1.0模式优化到2.0模式。我们之前本来要做的事情就是给线下展演行业带来变化，这也还是我们的问题。不过我觉得现在调整还来得及，不管是经验、资源还是品牌，这三年公司还是有积累的。
其实2015年我们只有展演，但是到了2016年，我们除了展演，也做了别的业务。2016年当时定的发展方向现在看来比较冒进，几个板块都想在展演模式全国开花的基础上多线并进，就会产生非常多的问题。人一旦超过7件事情，人就会混乱，公司就会混乱，会出现崩溃。也不算崩溃吧，当时定的方向是去尝试。
二次元现在处在比较敏感的时期，在资本层面热度已经在渐渐冷了，我们融资见了40-50家吧，普遍的反应是：
第一、二次元钻得越深，你会发现离钱就越远。真正你要做变现，还是要到三次元的现实世界里去。现在B站定位为青年潮流文化社区，米漫和SNH48也在迅速往三次元靠拢，因为核心二次元是赚不到钱的。
第二、二次元头部公司太贵了，怎么这么贵？因为现在该出来的公司都出来了，头部几家都已经非常好了，其他的创业公司也都淘汰得差不多了。
第三、二次元内容还是有价值，APP已经死掉一批了，确实是大环境的问题。资本也看到其实用户价值没有内容价值高，用户会跟着内容跑，而且用户会改变他们的行为习惯，你很难持续抓住他们的点。
16年一整年的回顾和复审，最大的问题还是老板自己的问题。账上现在300万，一个月的成本现在大概在25万左右，我已经找到了领投方，现在再找一家跟投方。
我自己的反思是：1、战略上的问题，扩张型的战略比较受资本追捧，当时投我们也是希望我们能从线下把商业模式做起来。2、经营管理上的问题，二次元人才太稀缺了。很多人至少在二次元已经算人才了，但是在三次元的世界竞争力还是很薄弱，没有受过精细化运营和科学业务管理方式的训练。如果这个环节得不到很好的解决，二次元企业的发展还是达不到想象中设定的节奏和目标，其实好几家公司都是这样的情况。
找人很难找，招来了人好不容易业务板块搭建起来了，结果发现路走错了，这就很尴尬。创业第一个阶段是经验主义为主，去年我们整个公司都陷在里面了。第二个阶段是科学主义，用科学的管理方法去管理公司，我停在第一个阶段的时间太长了。我是到今年过年的时候才想明白，或者说之前一直想跨进去，但一直没有勇气跨，导致整个公司也是经验主义。那一批公司招进来真正有科学管理经验的专业人才也挺受伤的。
我们那时候上半年是部门制，一个部门拨200万预算，到了总结开会时KPI都没有完成，发现部门之间还是存在资源浪费的情况，而且会出现传统企业运营遇到的问题，就做了调整，9、10月份开始转中心制，成立三个中心，线下中心、内容中心和北京商务中心，把部门的资源打通，希望去挖掘资源和提升效率。
我承认第一次创业还是自己的能力问题。例如，定KPI其实都要定，但是在KPI的执行过程中要有一个科学的管理，你要有预算、人力、成本核算、包括很多很多的环节，都应该要有科学的管理体系，哪怕是业务上一个很小的点。
一年之前，我就像是井底之蛙的感觉，一年之后，大家都觉得我做事情、做判断比以前变稳重多了，接地气很多。虽然做得不好，但我们也有收入，比如说艺人经纪、海外的Live和音乐。我觉得在探索这一块，我们是有不成功的一面，但也有给公司带来积累的一面。
虽然公司业务的预算之前都花光了，但是留下了很多人、资源和内容，而且商业的路至少打开了一个门。以后不管是跟大的电影、游戏合作，调取业务板块的资源做整合营销和咨询服务都可以。
我们现在也不叫业务转型，我们叫业务的调整和优化，去年漫展做了8场，今年漫展还是做的，只是要做2.0的模式，精细化运营，更多的细节是公司机密，不能对外透露，也要看公司3、4月份的业务调整和融资的情况，后面尽量在2.0版本中把以前不能实现的东西加进去。
（烧掉3000万这个危机）我觉得这不是公司的困难，可能在别人眼里，好像觉得哇怎么问题这么严重，老板这公司都要倒闭了你怎么还笑啊？因为我觉得我肯定能度过这个难关，而且能让我们公司得到一个重生和蜕变，不是我乐观，我不是一个乐观的人，只是我觉得没什么问题。
这个阶段我想给公司带来一些良性的变化，也不想承诺什么，不承诺才会有转机，我们现在领投方给我们的估值是接近2亿。然后，有很多员工愿意用底薪半年一年和公司在一起，但是留下来的人我都还是按照正常支付工资的。
我大学的时候就买了一辆车，说我奢侈（外界指融资到帐后自己买了一辆价值100多万元白色捷豹F-Type）也太胡说八道了吧。我自己喜欢车，但我个人也没有用公司的钱。A轮1.35亿估值的时候，一个FA买了1%的股份，本来要买2%我没卖，有高管生活比较困难，要生小孩，我自己买了辆车，剩下的钱给高管了。
这一年我最大的感受是认清了自己，认清自己我才敢面对自己，面对媒体，才能找到一个解决的办法，我觉得我特别在乎自己的成长，问题还很多，但至少有改的决心。创业者和企业家还是完全不一样，因为要求还是不一样，有不错的商业模式和基本的人品，你可以说自己是一个创业者，但你到了A轮之后，就要成为一个企业家，每年你要在财务上、管理上和业务上有成长。
还是我之前说的，漫展是一个用户的二次元内容消费场景，在这个过程中添加各种各样的内容，随着内容和用户的增长，消费场景事情本身就是有价值的事情。我觉得再坚持几年，效果会好，也会有机会，无论是为内容还是为用户，总归要有服务类的公司存在。
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