设计院如何成功转型工程公司？
随着工程建设行业的发展，越来越多的工程建设项目选择工程总承包模式。工程公司相比传统设计院，在组织结构、项目管控体系、人员结构等方面差异明显，在工程总承包模式上具有较大优势。
从国内外情况看，设计院向工程公司转型升级是新形势下的必然选择。笔者认为，应该重点从调整组织模式、优化管理体系、强化项目管理能力等方面进行转型升级。
政策层面
我国现行《建筑法》第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。”这一规定，在法律层面为 EPC 项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。
为进一步贯彻该项规定，2003 年 2 月 13 日，原建设部颁布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，明确将 EPC 总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。2016 年 8 月，住建部印发《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》，第十五章第二项中指出：“大力推行工程总承包，促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合。”
随着政策规定的逐步贯彻落地，越来越多的工程项目采用工程总承包模式，设计院提升工程总承包能力，尽快向工程公司转型升级成为必然选择。
实践层面
以设计院为主导的工程总承包模式，可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用，保证工程整体技术性能最优。ENR 对国际设计公司 200 强统计分析表明，国际上真正的顶级设计企业几乎全是工程公司。
在国内，近几年由设计院向工程公司转型已成为一种潮流，特别是在石油化工、冶金等需要重装备的行业领域，领先的设计企业如中国石化工程建设公司、中国成达化学工程公司、中国寰球工程公司、中冶赛迪工程技术股份有限公司等均已实现向工程公司转型，其年产值也相应实现了由几亿到几十亿甚至上百亿的爆炸式发展。
虽然设计院向工程公司转型是新形势下的必然趋势，是设计院实现企业和员工价值最大化的必然选择。但在转型过程中会遇到诸多困难和挑战，例如：
1）总承包项目往往工期紧、设计深度与优化要求高、设计人员的责任大、需要版次设计等，所以很多设计人员对总承包项目有抵触情绪，宁可做单纯的设计工作，也不愿做总承包项目设计。
2）由于利益格局发生了变化，以行政管理为主转变为项目管理为主，往往责权利落实不到位。
因此，企业需要从上到下都清醒地认识到从设计院转型成为工程公司的必要性和存在的困难，领导层、管理层、设计人员等各层级都要积极主动、创造性地解决这些问题。
组织结构不健全
主要是工程总承包和项目管理的组织体系不健全，一般没有设立强有力的项目管控中心，在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才队伍结构等方面不能满足工程总承包的要求。
项目管理体系不完善
包括各类资源的支持体系，项目管控的程序文件、作业指导文件、工作手册等。
人员结构不合理
传统设计院 80% 以上是设计专业技术人员，而国际典型工程公司设计专业技术人员在 60% 以内，还有较多的商务、采购、施工、计划控制等项目管理人员。
高素质项目管理人才缺乏
缺乏高素质的项目管理人才，特别是具有大型工程项目管理和大型项目 EPC 综合管理经验，熟悉国际通行的项目管理模式、程序、方法，熟练运用项目管理软件的复合型高级项目管理人才。同时，国内传统设计院还缺乏工程项目建设所需的融资能力、技术开发能力和实力等。
调整组织模式，提供组织保障
设计院向工程公司转型升级，核心问题是转变组织模式，需要设立具有项目控制部、采购部、施工管理部等项目管理部门，需要建立适应项目管理的组织模式。
根据现代组织学理论，现代企业通行的组织模式包括直线职能式、事业部式、矩阵式、网络式等，这些组织模式各有优劣，适用的条件也不相同。从国内外的实践来看，对于工程公司而言，采取矩阵式组织模式是适应项目管理需要的最优选择。
矩阵式组织模式适合于以项目运作为核心的工程公司，主要有 4 个特点：
①项目是工作的焦点与核心，任务清楚、目的明确；
②多个项目同时进行，各项目可共享各部门的人才储备和专业设备等，公司资源得以高效利用；
③加强了不同部门之间的横向配合和信息交流；
④对客户要求的响应更加快捷灵活。
矩阵式结构又可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵3种，其核心差别在于项目经理和项目经理部人员职责、权限的不同。按项目经理权限依次由小到大排列为弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵。
目前，国内外取得成功的工程公司不约而同选择了强矩阵模式。
强矩阵模式下，一般单独设立项目管理组织，如具体项目部等，负责具体的项目运作，项目经理在其中起主导作用；而公司层面项目的管理部门则负责对项目的整体控制、监督、考核评价，并不参与项目的具体运作。
在这种定位下，强矩阵模式具有以下优点：
①有利于最大程度地利用和整合资源，人员可以根据项目需要合理调配；
②有利于通过合理授权进行流程化和制度化运作，提高效率、节约成本；
③有利于高层人员从业务具体管理中摆脱出来，有更多时间思考企业战略问题或其他重大问题。
1.建立完善项目管理体系
加强以单项目为核心的项目决策、生产运行、预算核算、分级分析、经营考核、责任追究“六大体系”建设，全面优化项目管理体系，以突出项目全过程管理为主线，以实行项目经理负责制为目标，实现勘察设计、总承包、监理项目全覆盖。
2.持续优化绩效管理体系
在工程公司中，如何体现项目考核的有效性是考核机制的核心问题。项目考核应立足于项目管控的数据，完善考核指标体系和评价指标体系，对每一个项目合理编制项目预算，签订项目目标责任书。
严考核硬兑现，重点考核项目总体效益水平、成本管控、项目进度、HSE和质量等内容，加大效益考核指标的权重，拉开项目创效人员与非创效人员、关键岗位和一般岗位的收入差距。
3.持续优化薪酬管理体系
分配机制中，核心是项目分配的问题，而项目分配的核心又是项目经理与专业设计所（室）之间分配权限的划分问题。
传统的设计院在分配体制上，往往是以专业设计所（室）作为项目分配的主导，这就与项目部为项目运作主体、专业设计所（室）作为资源提供中心的定位相冲突。因此，需要实现项目分配权限由专业设计所（室）向项目经理逐步过渡，最终达到项目经理与专业设计所（室）分配权限的相互平衡，这样才能充分保证专业经理和专业设计所（室）权责利相互匹配。同时，薪酬分配鼓励员工以项目为平台进行提质增效，建立定额标准，向一线生产员工倾斜。
设计院向工程公司转型升级，需要提升管理能力，如项目管理能力、商务和法律能力、专业采购和分包管理能力、信息化建设和运用能力等，这都是摆在传统设计院面前的新课题。
特别是，项目管理能力的打造是能否实现转型的关键，只有真正具备了较为完善的项目管理能力，企业才能以工程公司模式顺畅运作。根据项目管理理论，企业的项目管理能力可分为5个等级。
1）加强项目团队建设
首先，建立项目管理人才成长通道，明确项目管理岗位，特别是项目经理随项目部盈利及管理水平提高不断晋升的机制，拓展项目管理人才职业发展空间。在管理通道序列的干部到项目管理实际运作团队工作的，可保留原职级。在提拔任用干部时，将项目管理工作经历作为优先条件；其他职位晋升时，有一线项目管理工作经验者优先考虑，促进项目管理人才快速成长。在职称评审、评优表彰等方面，向项目管理人才中的骨干人员倾斜。
其次，加强项目核心团队建设。做好培训需求调查、优选培训内容、创新培训方式，针对计划控制、费用控制、法律财税、文控管理等关键专业，分期、分等级开展培训，将在建项目作为人才培养的“黄埔军校”，在实践中提升；派遣优秀员工到国际知名工程公司进行实岗学习，定向岗位培养；在关键岗位探索实施外籍员工和中方员工“岗位双配”机制；积极推进“导师制”，坚持“传帮带”。通过全方位、多角度的锻炼培养，全面提升能力素质。
再次，加强项目经理培养。项目经理能力的高低，直接关系到项目的成败，对企业发展至关重要，是企业发展的核心力量。可以通过建立人才蓄水池、分层次建立项目经理资源库、加强培养锻炼、制定优秀项目经理、金牌项目经理评选标准，形成制度化、常态化的评选机制，多渠道加快项目经理培养。
2）加强项目控制
对于项目控制，较为突出的问题是，企业往往最多设立一个总承包项目牵头协调部门，缺乏较为完善的项目控制体系，无法形成公司层面对项目的有效控制，造成项目完成质量更多依赖于项目经理等核心项目管理人员的个人能力，而不是依靠制度体系上的保障。
因此，在设计院向工程公司转型的过程中，必须逐步建立项目控制体系，使项目管控能力成为企业的能力。
①设立项目管理专业部门，在公司层面的项目管理中心细化设立设计管理部、计划控制部、采办部、施工管理部、开车管理部等，从专业上对项目进行管控，形成组织层面的保障；
②建立健全项目管理文件体系，可以从项目管理程序文件、项目管理作业指导文件、岗位工作手册3个层面着手，规范项目内部管理控制程序。
3）加强资源配置
对于资源配置，其核心问题是专业设计所（室）的定位问题。
在工程公司中，以项目经理为主的项目部是项目运作的执行主体，因此，专业设计所（室）不能作为项目运作主体，而应定位于资源提供和管理中心。很多设计院在项目管理上之所以运行不顺畅，就是没有解决好专业设计所（室）的定位问题，导致协调成本偏高、项目经理管控不到位等问题。
在工程公司中，专业设计所（室）的发展方向是要成为项目管理的人力资源供应中心和技术提升及创新中心，加强人员内外部培训、合理进行人员调度等方式，充分保障项目管理的人员需求，使技术的积累与发展相对独立于项目管理体系，能够得以系统化、专业化的发展，并成为公司能力而不是体现于个人。
2012 年底，中国石化集团公司对石油工程建设系统进行专业化重组，将原隶属于各油田的设计企业、油建企业、建工企业、监理企业，组建成立了中石化石油工程建设有限公司，是石油工程公司的全资子公司。
自 2014 年以来，其中的石油工程设计公司明确了“以项目管理为核心，加强项目管理能力建设，调整组织机构，转变项目管理运行模式，完善配套管理体系和人才队伍，加快由单一功能设计院向具备较强项目管理能力的工程公司转型发展”的思路，编写了战略转型相关文件，内容涉及组织结构优化、标准化管理体系策划、项目管理体系、绩效管理、薪酬管理等，通过持续推进，目前已初见成效。
按工程公司模式，持续优化以项目管理为中心的项目管理机构，将企业运营管控重心和资源配置全部聚焦到以单项目或项目群为单元的全过程，形成企业直管项目的组织结构。企业决策管理层里进行总管，项目部为项目全过程管控责任主体，专业所（室）为项目人力资源与技术支持中心。
项目经理：定位为项目执行的第一责任人。经企业授权履行项目合同，全面负责项目合同执行中的组织领导工作；对实现项目目标负责，为项目的安全质量、进度、效益负责；负责项目成员的考核与奖金确定。
项目管理部（项目运行部）：定位为企业各类项目的生产运行中心。负责项目管理体系建设、下达生产计划；负责项目部组建、项目计划协调、全成本费用审查审批、质量控制、分包业务审批、项目考核、项目绩效、项目总结归档等工作；统筹项目管理专业人员的培养；负责企业分包商的统一归口管理。
项目管理中心：定位为企业各类项目运行的专业服务中心。负责提供项目管理基础数据：负责组织编制项目进度计划、全成本/人工时预算，按旬度/月度编制项目进度计划、成本费用分析报告提交项目管理部（项目运行部）用于计划/费用控制；负责提供在项目文件控制、物资采购、工程施工方面的全面支持。
专所（室）：将专业所（室）按国内一流工程公司模式进行优化调整，突出专业特色和核心业务，以工艺、配管为主导的专业设置模式。定位为专业技术发展中心、人力资源中心。负责专业队伍建设及人才培养；承担专业质量管理责任，负责专业技术基础工作；跟踪专业范围内项目运行情况，负责项目实际操作过程中监督与检查。
根据转型后项目管理模式变化，梳理项目管理机构及专业所（室）定位，明确公司级、项目级责任体系，形成公司级、项目级组织管理手册。重点从组织结构、标准化管理体系、项目管理体系、绩效管理、薪酬管理等方面分类编写。突出以项目管理为核心的战略转型目标导向，标准化管理体系从多个系统调整为运营管理系统与项目管理系统两大系统。
为明确项目管理体系的管理范围、管理体系架构、组织模式、项目管理模式等关键性要素，编制《项目管理体系大纲》，作为项目管理工作指引。
为明确绩效管理的管理范围、管理体系架构、管理职责划分、考核方法、考核频率、考核结果应用等关键性要素，编制《绩效管理体系大纲》，作为绩效管理工作指引。
为明确薪酬管理的管理范围、管理体系架构、管理职责划分等关键性要素，建立与转型相适应的薪酬管理体系，体现以项目管理为核心的薪酬分配机制，编制《薪酬管理体系大纲》，作为薪酬管理工作指引。
系统内调入项目管理人才。发挥整体优势，从系统内调入高级项目管理人才，加强领导层；采取系统内招聘方式，从油建和建工等施工单位招聘项目经理和计划、费控、施工、材料、质量、HSE 工程师等人才，招聘后充实到各个总承包项目上开展工作，为公司总承包项目管理及施工、采购等作出了较大的贡献。
推进设计人员转型。2015 年 6 月发布了《项目管理系列岗位管理办法（试行）》，将公司原有的在项目管理公司、工程监理公司及国际工程管理部的设计人员全部转岗为项目管理系列岗位。
通过 2014 年以来持续推进转型升级，石油工程设计公司在人员结构、总承包能力、项目规模等方面取得了突出成效。其中，采购、计划控制、施工管理、项目管理人员占比从 2014 年的 7.53% 升至 2016 年底的 15.7%；2014–2016 年，总承包业务新签合同额、完成合同额逐年有较大递增，2016 年总承包业务新签合同额占比已超 55%，完成合同额占比已超 60%。
设计院向工程公司转型升级，挑战很多，但“千里之行，始于足下”，企业只要充分认识转型升级的重要性和紧迫性，通过调整完善组织模式、优化管理体系、加强人才队伍建设，就一定能够完成转型升级，不断提升企业核心竞争力，实现企业规模、效益的同步提升。
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