一位14年店长老司机的门店“管理经”：看南阳万德隆南航店屈煜怎样当店长
【编者按】在万德隆工作14年，先后担任7家门店店长，可以说，什么样的店，屈煜都干过了。如今他管理的1.2万平米的万德隆盛德美南航店业绩也是逆势上扬。日前龙商网＆超市周刊记者赶赴南阳采访了这位店长，我们一起听听这位老司机的门店“管理经”。
“这个位置不是放废弃价签的地方”在货架最后一层的最里侧摆放着一沓暂时没用上的价签，还是没能逃过屈煜的眼睛，他二话没说，打电话叫来销售经理叮嘱她尽快调整。
眼前这个三十岁出头的年轻人，就是我们本期要走近的南阳万德隆南航店店长屈煜。
屈煜在万德隆已经工作14个年头了，一个人一生能有几个14年？14年来，他与万德隆共同成长，也见证了万德隆的由小变大，由弱到强。自2002年入职以来，从小店到大店，屈煜共担任过7家门店店长，他去过县城店，也曾担任过高新店开店店长，2012年开始接手12000平米的万德隆盛德美广场（南航店），其中3500平米的超市是屈煜日常管理的一部分。
在屈煜管理下，2016年南航店取得了非常好的业绩。在客流相对稳定的情况下，南航店月销售较去年同期增长15%-16%；客单价在56元左右，较去年同期增长13%-14%；南航店生鲜区面积占比不到30%，销售占比达到40%……
万德降总部管理人员这样评价屈煜：“他有非常好的管理习惯和很强的跟进能力，不仅管理有一套，而且经验非常丰富。”
零售就是细节，超市管理是一项事无巨细的工作，用屈煜的话讲就是，平常在巡场过程中对待细节方面比别人更仔细。
屈煜店长（右一）与部门经理交流工作
“超市工作非常琐碎，员工愿意干并且会干是做好工作的前提！在这个前提下，不仅要对员工工作进行布置、检查、抽查，检查过程中还要有具体的指导。”
谈到商品和门店的管理，屈煜说他把人员的管理放在了首位。这与万德隆的“干部为员工服务，员工为顾客服务”的管理理念相贴合。
屈煜在人员管理中主要以激励措施为主，强调对员工的关心。“你关心员工，员工才乐于工作，而不是天天想着啥时候离职嘞！”屈煜这句话说得很实在，“我们万德隆非常强调干部要为员工多做服务，尊重他，关心他，关怀他，爱护他，处事上能够公平公正。”屈煜告诉龙商网＆超市周刊记者，他在管理中也非常注重员工的内心世界。
“在卖场内不能大声呵斥员工，或者当着顾客的面去指责员工，这些都是不尊重员工的表现，如果不考虑员工的感受，不注意说话态度和语气等，员工听到以后心理会出现问题”这是十几年来屈煜在万德隆做店长长期积累下来的管理方法，在这方面他非常注意。
店长是门店的灵魂，他执行的其实正是万德隆总部的理念与精神。屈煜表示：“最近王董事长（万德隆董事长王献忠）和邓总（总经理邓福胜）给店长引导讲得最多的就是，我们对员工要求得太多了，索取得太多了，反倒给予他们太少，服务他的太少！”
现在总部跟店长很少去强调商品该怎么陈列，更多的是员工的感受和顾客的感受，通过这种思想的灌输，给门店营造出一种公平公正的氛围。
屈煜对员工的管理思路中，激励与惩罚总是并存的。
对于激励措施，屈煜说，员工表现好的一定要予以表扬，这是对员工工作的肯定。
在员工犯错方面，屈煜也是公私分明。出现错误屈煜一般会在开会的时候将此事作为案例讲评，讲评之后，不仅犯错的员工个人注意不要再犯，其他同事也会引以为戒。
但是，错误也要有高压线控制，万德隆有四大高压线：诚信、服务、安全和经济，触犯哪一条都将被问责。例如诚信、弄虚作假的错误，屈煜掷地有声地告诉龙商网＆超市周刊记者，“我们发现一个处理一个！出现问题必须要问责！”包括现在主抓的服务，“服务出现问题，我们也要严肃处理”。
万德隆对干部管理一向很严，屈煜告诉龙商网＆超市周刊：“干部作为门店中坚力量，更需要严格管理，不仅对他们好，还要对他们严，建立各自岗位责任，在这个岗位上需要承担什么责任，作为店长来说也会指导他们，但是责任明确以后就要承担相应的责任，更不能推卸责任。”
干部责任建立以后也是需要通过检查和监督，强化干部担当，而不是店长布置一项工作才完成一项，而是要强化自身的主动性。屈煜对员工也在灌输这种思想，做好自己该做的工作，各司其职，各尽其责。
店长作为干部，要做好带头作用，才能促使各个环节中服务好各自的服务对象，从干部到员工再到顾客三者中间的“服务链”才不会出现问题。
万德隆下一步的工作重点是主抓服务升级，这对干部的管理无形中增加了强度，也对干部提出了更严格的要求。在屈煜的设想中，他希望未来某一天他不在南航店做店长时，手下的部门经理和干部在他的指导下能够担当起店长的职责。
南航店后勤部门由屈煜直接管理，包括收银、防损、设备验货等都是店长直接管课长，中间不设处长，管理更加扁平化，店长的指导和要求能够快速落实下去。
他在对干部的管理也是朝着把南航店打造成为南阳万德隆的干部储备基地来努力。他最大的期望就是希望“今天比昨天和前天有进步”。
由于万德隆的商品，尤其是生鲜商品以基地直采、自采为主，所以营运（即采购）对商品的定价、位置和陈列等负责，总部业务直接对门店商品负责，门店员工对销售负责，门店主要是执行，并不过多参与定价等问题。
屈煜表示，他要求门店员工不能一味的执行，也需要根据门店销售的具体情况对营运提出建议。比如反季商品的陈列位置，如果屈煜发现了出现问题，诸如销售情况、人气拉动和顾客反映等，会对相关负责人进行询问，一旦出现销售下滑等情况，就要向业务部门反映，建议调整，这也是门店最大的优势。
屈煜告诉龙商网＆超市周刊记者，门店与总部之间联系非常密切，每周二采购部门会组织门店进行视频会议，针对具体问题和建议进行反馈。
在商品销售和考核方面直接与毛利挂钩。例如生鲜部门员工会拿出工资的900元作为浮动工资，通过毛利标准达标控制，调动员工积极性。在商品管理中，屈煜和团队工作的核心是围绕在温馨舒服的环境之下，为消费者提供高质量、高性价比的商品。在屈煜看来，只有商品品质、购物环境和性价比能够黏住顾客。其中商品是第一位的！
每安排一项工作，屈煜都会非常及时地跟进检查。 “如果工作安排了以后，一定要去检查员工的落实情况，任务完成得怎样？达不达标？”屈煜表示，作为店长布置了工作以后却不清楚员工的完成情况，这是一个店长的失败！此话一针见血！
在跟进过程中，屈煜非常重视过程管理，包括他的经营策略等最终都是过程导向而不是结果导向。
“我们管理要管过程，不能只要结果；有的时候光要结果反而要不来结果；不跟进过程，中间会出现很多问题。一旦有了目标，有过程并且有跟进，结果可能就会水到渠成了”交谈中，屈煜身上有种河南人特有的朴实。
每天，屈煜对门店跟进巡场至少进行两次。“我巡店不会带着大部队，而是自己一个人去巡，有问题需要特别强调的话才会让干部过来，没问题就过。”比如类似部分货没有上满、卫生死角等问题，屈煜会要求相关人员立即整改，但是比如在巡店过程中发现价签缺失或者指向不明，影响销售的话会叫过来整改，如果不影响购物会先记下来，事后向员工提出，并要求在一天之内改正。
屈煜巡场的要点根据上午和下午时间区别开来。
上午巡场的重点主要包括商品陈列的饱满度、货量、陈列的整齐度，再一个是价格标签、卖场的清洁度。在他看来，最重要的还是员工的工作状态、工作效率以及服务状态。
下午巡场在屈煜看来也是业绩巡场，重点是检查业绩，比如堆头、端头和花车的陈列位置，并会和干部沟通销售情况，一旦有问题就需要进行反馈。
多年的店长经验，让屈煜对门店经营有非常深刻的认知，他坚信实体零售的未来依然光明：“只要我们做好服务，做好环境，做好商品，做好品质，做好性价比，顾客自然就会到我们店里来了。”
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本文经由《超市周刊》刘朝龙编辑
来源：龙商网&超市周刊
作者：舒曼
主播：孟祥云
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