自营PK联营！关键是效率，能力是核心
商业的很多事情事出有因，商业有自己的内生力量，大多数人做不好的事情应有必然，如果一件事情长期是小众的，那一定存在环境动因的问题，关于自营联营，应该也是如此。
一、联营还是自营，关键是效率
探讨联营还是自营，首先要放到价值链的总链条上考量，从模式上说，关键在于零售商对价值链涉足程度，如下图：
从逻辑上讲，零售需要寻求的不是事情能不能做，而是最能做的是什么！
首先，价值链的终端是消费者购买形成最终转化，企业可以一竿子捅到底，但一定有个专业过滤的问题，市场一定最后选择谁做的好谁活下来。
其次，不同的品类、不同的竞争状况、不同的市场有不同的策略，涉足策略也应该不一样，百货、超市、便利店所要打造的核心点不一样，决定了效率难度不一样！
其三，有些事情虽然很难，虽然有人做的比我专业，但我还是一定要抓住手中，所以说，自营不能一概而论。而从共性来讲，生产的事情、渠道建设的事情零售都很难擅长，而最核心的还是终端平台，所以做二房东是必然的，关键在于你是不是个好房东！
过去的自营，是以资源短缺这一巨大市场环境作为存在基础的，狗屎也可以卖好的年代，你去市场及工厂进些货，很快就可以处理掉，那是少有的时代机会；而后来商品极大丰富，品牌越来越多，分工也越来越细，只有专业和规模才更有效率。大部分零售企业都试过自营，自有品牌、自采、OEM、采购联盟、自建工厂等，很多企业都有故事，但最后还是放弃了，吃了很多苦，其中大多数是被库存压死的。因为消费者是多变的，零售商投入很多沉没成本，但专业能力始终赶不上行业专业品牌商，所以，你做的不好，凭什么让消费者买单？
我们可能会说自营要坚持的，要积累的，要怎么怎么样的，问题是专业生产商比零售商有更加执着的坚持与迭代， 46 32919 46 15263 0 0 1365 0 0:00:24 0:00:11 0:00:13 3179进一步别人进十步，而联营或者说经销商在用更为专业手段操作。有些能力在相应的模式之下才有效，这点，很多零售商做不好。所以，弃自营而用联营，绝对不是泄气的抱怨，而是商业内在规律使然。
二、联营还是自营，核心是利益
商人的第一本质是逐利，最大时效和程度的逐利，这是零售生存的前提。哪种方式合适，就用哪种方式，任何人办企业，都会这么选择，所以，讨论零售的问题，在利益面前，没人是傻子！联营还是自营，核心是最大化利益选择的问题。
首先，对实业家来说，自营和联营不是一道是非题，也不是一道必答题。
像生鲜，因为聚集人气，因为市场支持系统已经发生巨大变化，大多数国内零售商选择了自营；而像熟食面点类，多数是中小夫妻档或二次转包手工艺人在操作，很多选择联营；像家纺服装，垃圾也能卖的时候，很多企业去自采，当市场开始品牌林立、专业生产大量涌现时，很多企业选择了联营，做起了二房东；而当电商冲击开始加剧，去中间化成为态势时，又有大量的企业开始涉足自控品牌、控制源头等，这些决策，不是企业一定要去站边选的，而是讲究环境时机。
其次，对实业家来说，自营和联营可能也不是能力问题，也不是市场机会问题。
像安德利做自营、信誉楼做自营，国内像金鹰、银泰也有自营部分，大家做法有很大的差别，原因也各不相同，也没发现能力差强所以选择自营之别。
第三，对实业家来说，自营和联营也不是意愿度的问题。
没听说过那个老板一定要把自营做通天的，也没听说过是联营就不改变的。操作联营之后，零售平台事实上通过不断的竞标性决策进行商户调整，这是效率和利益兼顾的选择。
所以，核心一定是利益原因。如果进行综合评估，对需要生存的零售商来说：
首先，自营并不一定有那么大的利益。
企业如果把人才、物业、设备资产、营运费用等综合到一起，自营往往并没有太大短期价值，而长远的积累则需要营运机制的调整。笔者了解过一些企业自营面包、开服装代理公司、源头种植基地等血淋淋的案例，我们可以设想很多做好的可能，但现实远比臆想的价值残酷！
其次，联营也不一定没有能力。
国内有很多优秀的平台，联营商在那些平台上有很好的价值，大家合作非常愉快，消费者同样受益，这是国内大部分企业的现状，这也是不容忽视的现实。
第三，不要和国外比较。
每个国家都有自己的积累与负担，所以才成就了今天的现状，有些成就可以参悟，但不一定值得膜拜，中国商业是在自己国情基础上成长起来的，现实有问题，但并非绝症，也并非不可理喻！行业、企业也应该如此！
第四，联营和自营比例无法被设计。
自营和联营的比例，是很难被规划出来，最终的局面有企业主动努力，也有市场环境的催生，有意设计两者的比例是割裂商业价值链的局部视角。
三、商业会有自然的未来
商业当前的好坏，不是联营自营造成的好坏，而是宏观环境和资源结构造成的后果。好的企业，关键不是自营能力强，而是产业链合作机制好，平台能力强，象大润发、象永辉，零售商依赖收费机制生存不是问题，问题是合理度的问题。但是我也认同几个观点：
1、零售核心是管理顾客面的商品力问题
顾客到商超可以买到很好的商品，管你是自营还是联营！零售需要从这个角度倒逼供应链和营运管理链，有些靠供应链自控、整合，有些靠资源、合作及精细营运。象如今很多网红型的零售品牌，自营联营都有各自的配比，他们获得消费认同的一定是基础商品力！
2、时代会催生零售模式的变化
零售依靠通道费用发展的模式会是时代的产物，不合理的情况未来一定会因为市场的力量发生变化，收费过高、合作崩盘，逼迫零售商必然自己去选择对供应链的涉足程度。市场有个选择的时机问题，急不来，到特定的时候，问题也不再是问题。如今，很多工厂、代理商等渠道方，自身也开始零售商化，进行线上线下融合和多渠道发展；许多零售企业，自己开始向上游延伸，时间会解决所有的问题。
3、零售业该为公平、强能力、差异定位的理想呐喊，但不用过多批判
我们呼唤公平合作和商业的良性发展，国家也需要一定的产业引导和政策支持，但市场终究还是起主导作用的。零售本质是生产的下水道，零售的同质化未来还更多需要国家产业结构的调整，需要相关商品生产行业结构的优化升级，唯有源头活水来，零售自己回向理想迈步。
4、自营进一步，联营退一步是必然趋势，但应该也不会马上发生
两家企业的竞争一定是谁可以自控、可以调度的资源多谁赢面大，未来的消费争夺战要回归到顾客认知、引导和把握能力，让自营和联营都具有高度的顾客认同和转化一定是未来，这个能力越强，企业竞争力就越强，所以自营能力强必然是极好的，但这一局面不会马上发生，可能未来还是优秀者少，平庸者多，但行业中人的追求更强的顾客转化能力是相同的！
5、自营需要新条件、新机制
如前所述，做好自营关键是建设专业能力。零售企业当前很显然缺乏自营需要的相关专注力和专业能力，因为那是与零售有很大差异的能力。按照涉足程度的不同，从生产到消费者，可能需要目标消费者研究能力、工艺管理能力、生产管理能力、商品创新能力、设计能力、单品营销能力、渠道开发能力等等，这与零售企业当前的采购能力、营销能力、现场展示能力、精细管理能力、季节把握能力等是完全不同的维度，更需要不同的管理与考核机制，隔行隔山，零售只有通过适应自营运作规律的新人才、新机制和新条件才有可能成功，并且不断学习，不断迭代！我们目前所见超市行业内自营做的好的，大多也只是在粗犷式经营的生鲜的“生”的领域，今天他同样面临着升级迭代的挑战，从“生”生到“熟”，任重而道远，如永辉，现在选择与韩国CJ集团合作，一定是对能力的补强。
6、未来新技术会解决自然过渡的问题
未来，新技术新模式会极大程度的提高零售的效率，当3D打印生产、硬软件共享、数控机床、大数据和云计算、众筹众包等成为基本的时候，当商业企业与生产企业、品牌零售商与品牌代理商、线上零售与线下实体、实体企业与金融企业相互参股，相互融入的时候，自营和联营谁还分的清楚呢，时代会让话题不再是话题。当然，这可能不是老零售的转型，而是新零售的自然生长，一定会有些企业破解时代的羁绊！
综合而言，探索联营自营的问题，核心是解决零售当前困局和未来发展方向的问题。过去我们曾经很担心“外资”狼来了，此前我们很惊愕线上零售的冲击，今天我们为发展困惑，而这一切会随着新技术、新模式、新世代、新政策和新创造慢慢解决，然后再产生新的问题和新的方案，不断循环。夸大危机是危言耸听，停滞不前也一定会自取灭亡，自营联营不重要，具有强大的时代能力才是核心！（完）
本文经由《超市周刊》孟祥云编辑
来源：龙商网&超市周刊
特约作者：沈追
图片来源：信得货架
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