春节后超市的重点工作应放在哪？一位有15年零售经验的超市人的这些做法很值得学

作者 | 胡宗利

　　宋春雷是位有着15年管理经验的老超市人了。

　　2007年来山东乐陵渤海购物广场之前，他已经在省城济南一家大型连锁超市做了5年店长，这位渤海购物广场的股东及主要负责人低调且务实，采访中他很少谈战略和方向性的问题，“就说说我这些年的一些做法吧，或许对别人有些用处。”

春节后立即着手商品的引进和淘汰

　　由于和记者是同乡，采访宋春雷随意又惬意。

　　话题自然而然从春节后超市工作的重点应该放在哪开始。“很多超市认为春节战役结束后，正逢淡季，因此可以好好休整一下了，这是个误区。”年后可以说是一年中至关重要的一段时期，它既是总结去年得失的最佳时机，又是修正和执行新一年计划的开始，宋春雷认为，年后要全面回顾和总结在过去一年和春节战役中，哪些方面做得很好，哪些方面还有机会点、需要着手改进。

　　在渤海购物广场，有参考价值的信息都被作为重要信息记录下来，收录成册，进行存档，“这样一年一年积累下来，就会有一个宝贵的经验库，就能少走弯路。”春季天气转变很快，春节一过，随着天气升温，季节性商品转换很快。“所以，春节后要立即着手商品的引进和淘汰。”

　　宋春雷总结自己多年的经验认为商品的引进和淘汰工作要从两个层面做，“第一个层面就是总部的采购层，要快速引进季节性商品，如饮料类、果冻类、拖鞋类等。这是源头，商品引进后，门店才能做好过季商品的淘汰工作。很多超市在商品引进的时间上把握不好，总是换季商品走在竞争对手后面，如德百集团（山东德州的一家零售企业）春节前就已经把夏季拖鞋合同签好了，过完春节就可以调整，而很多超市可能到春节后才去谈合同，签完合同后还要做商品录入等工作，这样一来肯定走在别人后面。第二个层面就是门店快速执行总部的过季商品淘汰和应季商品的上架工作。”

这个痛点就这样被解决掉了

　　人工成本是零售企业特别是县级市场零售企业的痛点。

　　对于这一痛点，宋春雷的解决方案是优化人员结构，探索扁平化管理模式。在盘活存量、减少非经营人员的基础上，制定复合型用工，严格控制人工成本。

　　“我们把培养复合型员工作为这几年的重点工作，从前年开始门店取消两个专岗，将生鲜核算、保管岗位大胆进行尝试，由内行收银员兼职生鲜核算、由录入员兼职保管。在进行尝试的过程中，我们充分利用时间分解法将工作进行细化，经过一段时间的探索，我们掌握了规律，并且在全企业其他岗位进行推广。” 

　　例如，内行收银员在高峰时段进行上机，门店课长以上人员在年节等特殊时段按每周两天上机2小时的时间表轮岗，在做好本职工作的同时，又体会了其他岗位的感受，一方面增加员工的技能，另一方面加强了各岗位人员对流程的熟悉和工作的改进。如，我们的生鲜经理在轮岗过程中，发现生鲜类商品条码输机困难，大部分条码由于理货员贴的方法不到位，严重影响收银速度，便重新拟定方案分类别的对条码贴放方法进行培训，培训后收银速度明显加快，收银效率也得到了大幅提升。

　　宋春雷告诉记者，针对前期收银的排班，他们从三方面做了分析研究：

　　1. 把POS系统里客流量导出来，研究每天的波动规律，然后匹配客流变化梳理出收银员的常用排班表。

　　2. 针对不同机台做人员配置，例如距离最近的通道配置技能最好的员工，并依据客流变化判断高峰时段以及需要开放的数量。

　　3. 尝试多元化用工，即一岗多能，收银员站立时间较长，很辛苦，还需要与顾客有耐心和热情的交流，同时钱物不能有差错等，该岗位对员工挑战很大，如果能适当缩短站岗时间，非高峰时段和楼面员工互换，也能减轻她们的压力。

　　为了实现降低人力费用、提高人效的目标，渤海购物广场专门成立合理化用工研究小组，效果也显而易见，他们一个大约200多人的门店，仅收银员就节约了5个岗位。

控制成本要从全过程这个维度入手

　　对于成本控制宋春雷是个行家。

　　“从门店各种运营成本产生的过程来实施成本控制，要比单独选择成本发生的某个点、某个区间段来进行成本控制，科学、合理、也有效得多。”宋春雷进一步解释说，因为成本不是割裂式的，而是相互影响、相互制约的，一般来说越是源头，成本控制的代价越小，而所取得的成果对最终的影响越大，所以当我们从全过程来控制成本时，要从源头入手，从成本发生并依次叠加相互影响的整个机理中寻找有效降低成本的方法，这样我们所采纳的药方才能有效地施敷在成本创伤的面上，从而有效地治疗成本伤口，不让其蔓延泛滥。

　　“拿蔬菜损耗的全过程看，我们以往看其损耗是在最后环节，当那些卖不掉而坏掉的蔬菜被扔掉时、当蔬菜的烂菜皮被我们剥离时、当蔬菜因水分蒸发或份量把关不严而产生损耗时、当蔬菜卖得不及时或保管不好其品质迅速下降而导致最后不得不折价销售造成损耗时，当我们看到这些损耗环节而逐个采取措施降低损耗时，我们很可能会发现损耗会此起彼伏，这里下去了那里起来了，那里下去了这里又起来了，似乎蔬菜的总成本总是控制不住，这其实就是我们未从成本控制的整个过程思索、把控的结果。” 

　　如果从全过程考虑如何控制蔬菜成本时，我们就会想到如何从蔬菜采摘的源头就开始考虑控制成本，包括采摘时的分类、包装时用的包装工具，如何保鲜、如何保存、如何运输，如何尽可能减少倒筐的次数、如何缩短从采摘到消费者购买的时间、怎样运输才能够保证蔬菜的品质损耗最小，到了超市后如何进行品质和重量把关，销售环节蔬菜如何打理，如何合理地及时打折销售、如何及时地补货，蔬菜进入卖场后如何很好地进行低温储存以保证蔬菜的品质，如何既保证当天的货源，又能将尾货及时处理掉、而且还不会造成较大损失，如何合理定价既能拉动蔬菜本身的销售，还能拉动整个门店的销售，如此等等。

　　“当我们从蔬菜经营的整个过程去考虑蔬菜经营所造成的成本和损耗以后，我们就会将各阶段的措施有机协调起来，寻找到一个实现最低综合成本的解决方案，这就是我所说的从全过程的维度来有效地控制成本。” 

精彩荐读

RECOMMENDED READING

编辑：东风  执行主编：刘朝龙

来源：胖东来&龙商网&《超市周刊》

投稿合作：[e-mail]

广告合作：13521436424（邢老师）

国外考察：18500351765（王老师） 

培训合作：15010621527（陈老师）